In de oplossingsgerichte aanpak nemen we de directe route naar de gewenste situatie en vermijden we omwegen. Een tegen-intuïtief voorbeeld van dit principe is dat mensen, als ze bij problemen betrokken zijn, niet wordt gevraagd om toe te geven dat ze fout zaten. Dit lijkt tegen-intuïtief. Vaak hebben we de neiging om mensen eerst te willen confronteren met wat ze fout hebben gedaan. Onze ‘intuïtieve logica’ is meestal dat mensen pas bereid zullen zijn om iets te veranderen als ze hebben ingezien dat fout zaten en hier verantwoordelijkheid voor hebben genomen. En hoewel dit logisch klinkt is het twijfelachtig of het werkt.

Als mensen merken dat er van hen verwacht wordt dat ze toegeven dat ze fout zaken, zullen ze vaak geneigd zijn om zichzelf te verdedigen en om hun gedrag te rechtvaardigen. Ook kan het zijn dat ze de vinger gaan wijzen naar anderen of dat ze de omstandigheden aanvoeren als excuus voor hun handelen. Als mensen geconfronteerd worden kunnen ze zich bedreigd en miskend voelen. Als dit gebeurt, is het vaak moeilijk om zich ontvankelijk en open op te stellen en om manieren te verkennen om oplossingen te vinden. Dit is waarom we bij oplossingsgericht werken in het algemeen mensen niet in de positie brengen waarin ze negatieve dingen over zichzelf moeten gaan zeggen of toegeven.

Bij oplossingsgericht werken richten we de aandacht van mensen op de gewenste situatie in plaats van dat we hen verantwoordelijk houden voor problemen. Een voorbeeld is de support group approach, een oplossingsgerichte aanpak om klachten over pesten op te lossen, vooral op basisscholen. Bij deze aanpak worden kinderen niet geconfronteerd met hun ‘pestgedrag’ en er wordt niet van hen verwacht dat ze toegeven dat ze zich slecht hebben gedragen. In plaats daarvan worden ze uitgenodigd en aangemoedigd om gewenste, positieve gedragingen te gaan laten zien. Andere voorbeelden zijn de oplossingsgerichte behandeling van huiselijk geweld plegers (zoals beschreven door Lee, Sebold, and Uken) en de zogenaamde signs of safety aanpak.

Begrijp je het idee? Probeer het maar eens. Stel je voor dat je manager bent op een afdeling in een organisatie die één of andere dienst levert aan klanten. Gisteren kreeg van het hoofdkantoor een verslag van een klanttevredenheidsonderzoek op je bureau. Terwijl je dit las zag je dat een behoorlijk groot aantal klanten zeiden dat ze ontevreden waren met de botte behandeling door Jan, een van de medewerkers op je afdeling. Je wilt hierover praten met Jan. Je herinnert je dat een vorig gesprek met Jan, waarin je hem probeerde te confronteerde met iets wat hij verkeerd had gedaan, helemaal niet goed was verlopen. Jan was heel defensief geworden en het kostte vrij veel tijd voordat het contact tussen jou en Jan weer min of meer normaal verliep. Je aanpak werkte niet dus je wilt het anders proberen. Je besluit om deze keer de oplossingsgerichte aanpak te proberen. Hoe kun je het gesprek beginnen? Wat voor dingen kun je zeggen of vragen?

• Tweet

• Tweet

• Tweet

• Tweet

Ik zal proberen het cruciale verschil tussen een eenvoudige strategie van het elimineren van het negatieve met de oplossingsgerichte aanpak zoals ik die definieer en gebruik.

Voorbeeld: twee verschillende benaderen om een teamconflict op te lossen

1. Proberen de oorzaak te vinden
Jaren geleden, lang voordat ik de oplossingsgerichte aanpak kende, werd ik gevraagd te helpen bij het oplossen van een conflict in een management team. Voordat ik het hele team ontmoette, ontmoette ik alle teamleden afzonderlijk. Tijdens deze gesprekken vroeg ik hen wat zij dachten dat de reden (en de oorzaak) was voor het conflict.

• Tweet

Het vorige bericht noemde Bob Suttons stelling dat de beste bazen geloven dat het belangrijker is om het negatieve te elimineren dan om het positieve te accentueren. Op het eerste gezicht kan deze bewering verrassend lijken voor mensen die bekend zijn met ‘positieve veranderaanpakken’ zoals oplossingsgericht werken, positieve psychologie en appreciative inquiry. Is er een tegenstelling tussen de uitgangspunten van deze benaderingen en deze bewering? Wijst dit erop dat er een tweedeling bestaat in de manier waarop professionals denken over hoe te managen en te veranderen (waarbij de ene kant een voorkeur heeft voor een focus op het negatieve en de andere kant een voorkeur voor een nadruk op het positieve)? Laten we dit eens verkennen.

• Tweet

Bob Sutton brengt binnenkort een book uit genaamd ‘Good Boss, Bad Boss’. Daarin presenteert hij een lijst met overtuigingen die goede bazen volgens hem hebben (gebaseerd op zijn ervaringen en op onderzoek).

• 1. I have a flawed and incomplete understanding of what it feels like to work for me.
• 2. My success — and that of my people — depends largely on being the master of obvious and mundane things, not on magical, obscure, or breakthrough ideas or methods.

• Tweet

Hier is een oefening waar we recent mee geëxperimenteerd hebben. Je kunt de oefening uitproberen met een collega of vriend. Hij gaat als volgt:

De een is de coach en de ander de cliënt. De cliënt neemt een onderwerp in gedachten waar hij of zij iets aan wil veranderen. De coach stelt een oplossingsgerichte vraag. De cliënt geeft geen antwoord op deze vraag en denkt er zelf over na. Als hij een concreet antwoord heeft gevonden, geeft hij een teken dat de coach de volgende vraag kan stellen.

• Tweet