Mijn bedrijf heeft recent een uitstekende employee engagement survey laten uitvoeren en daar zijn interessante dingen uitgekomen. Belangrijkste boodschap: de (oudere) mensen die hier al een tijd zitten zijn betrokken, bij de nieuwe generatie staan problemen voor de deur.
Nu de vraag hoe we dit gaan terugkoppelen aan onze mensen. De verwachting – en ook mijn eigen neiging – is om vooral aandacht te geven aan dat wat NIET goed gaat. Maar is dat wel verstandig? Mijn solution-focused hartje zegt dat het beter is om aandacht te geven aan hetgeen we wel goed doen. Alleen is mijn eigen doel – wat ik nuttig vind – om dit onderzoek te gebruiken als “wake up call”. Immers: het beleid wordt nu gemaakt voor en door oudere managers die zelf allemaal heel betrokken zijn. Ik zou ze graag de waarheid van de toekomst laten zien, met een “sense of urgency”.
Al typend schieten mij nu ook allerlei ideeen te binnen, maar ik zou advies van dit forum ook zeer op prijs stellen!
Door: Linda
Plaats/Stem op NUjij.nl
Send a friend
Print artikel
3 reacties op “positieve communicatie over employee engagement survey”
Linda,
ik zou eerst even niets doen, omdat het probleem nog niet helder is.
Als je al wat communiceert zou het de (voorlopige) uitslag moeten zijn.
Motivatie
Mensen werken om de meest uiteenlopende redenen:
• omdat ze zich anders kapot vervelen
• kosten van hypotheek op te kunnen hoesten
• idem kosten van studerende kinderen
• sociale kontakten
• carrière maken
• status
• macht
• je moet toch wàt doen?
Beloning
Wat mensen moeten komen brengen staat in hun functieomschrijving en eventueel de SLA (Service Level Agreement) of DVO (Dienst Verlenings Overeenkomst) bij de overheid.
Wat ze komen HALEN staat slechts gedeeltelijk op papier. Salaris en emolumenten: ja. Afwijkende afspraken (tijd): soms. Faciliteiten? Bijna nooit.
Wijlen Frans Swarttouw ontwikkelde ooit het ETM (Energie Transformatie Model).
Dit behelst het faciliteren van medewerkers bij datgene wat hen wèrkelijk drijft.
Voor de een is dat de disco, voor de ander de duivenclub of een vrachtwagen met goederen naar Kosovo rijden. Zijn stelling is: als je de echte drijfveren van mensen kunt faciliteren met je bedrijf, krijg je ze vanzelf “in lijn” met de bedrijfsdoelstellingen.
OK, maar nu verder?
Je hebt een splitsing gemaakt (zittende en aankomende generatie) die misschien helemaal niet aan de orde is. Ik zie een kubus met op elke as (of ribbe) twee gebieden als hieronder
zittende generatie
leeftijd: ouder
diensttijd: lang
betrokkenheid: hoog
aankomende generatie
leeftijd: jonger
diensttijd: korter
betrokkenheid: laag
Je hebt nu 8 blokjes
leeftijd: jonger / ouder
diensttijd: kort / lang
betrokkenheid: laag / hoog
Waar ik aan denk is dieper te sonderen op WAAROM en WAARVOOR mensen bij je bedrijf werken en of ze daarin krijgen wat ze hebben willen.
Tien tegen één dat je de uitkomsten kunt terugleggen in de beleidsgebieden:
structuur: te weinig of juist teveel?
ruimte voor eigen inbreng: te veel / te weinig
identificatie met . . . ja, met wat dan?
• het bedrijf?
• het product of de dienst?
• de managementstijl?
• tot en met de kleur van het toiletpapier
Als je dat gedaan hebt is een wake-up-call mogelijk niet meer nodig of misschien wel het slechtste wat je kunt doen, maar je moet eerst weten waar de schoen ECHT wringt.
Groet en wijsheid,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Linda,
ik zou eerst even niets doen, omdat het probleem nog niet helder is.
Als je al wat communiceert zou het de (voorlopige) uitslag moeten zijn.
Motivatie
Mensen werken om de meest uiteenlopende redenen:
• omdat ze zich anders kapot vervelen
• kosten van hypotheek op te kunnen hoesten
• idem kosten van studerende kinderen
• sociale kontakten
• carrière maken
• status
• macht
• je moet toch wàt doen?
Beloning
Wat mensen moeten komen brengen staat in hun functieomschrijving en eventueel de SLA (Service Level Agreement) of DVO (Dienst Verlenings Overeenkomst) bij de overheid.
Wat ze komen HALEN staat slechts gedeeltelijk op papier. Salaris en emolumenten: ja. Afwijkende afspraken (tijd): soms. Faciliteiten? Bijna nooit.
Wijlen Frans Swarttouw ontwikkelde ooit het ETM (Energie Transformatie Model).
Dit behelst het faciliteren van medewerkers bij datgene wat hen wèrkelijk drijft.
Voor de een is dat de disco, voor de ander de duivenclub of een vrachtwagen met goederen naar Kosovo rijden. Zijn stelling is: als je de echte drijfveren van mensen kunt faciliteren met je bedrijf, krijg je ze vanzelf “in lijn” met de bedrijfsdoelstellingen.
OK, maar nu verder?
Je hebt een splitsing gemaakt (zittende en aankomende generatie) die misschien helemaal niet aan de orde is. Ik zie een kubus met op elke as (of ribbe) twee gebieden als hieronder
zittende generatie
leeftijd: ouder
diensttijd: lang
betrokkenheid: hoog
aankomende generatie
leeftijd: jonger
diensttijd: korter
betrokkenheid: laag
Je hebt nu 8 blokjes
leeftijd: jonger / ouder
diensttijd: kort / lang
betrokkenheid: laag / hoog
Waar ik aan denk is dieper te sonderen op WAAROM en WAARVOOR mensen bij je bedrijf werken en of ze daarin krijgen wat ze hebben willen.
Tien tegen één dat je de uitkomsten kunt terugleggen in de beleidsgebieden:
structuur: te weinig of juist teveel?
ruimte voor eigen inbreng: te veel / te weinig
identificatie met . . . ja, met wat dan?
• het bedrijf?
• het product of de dienst?
• de managementstijl?
• tot en met de kleur van het toiletpapier
Als je dat gedaan hebt is een wake-up-call mogelijk niet meer nodig of misschien wel het slechtste wat je kunt doen, maar je moet eerst weten waar de schoen ECHT wringt.
Groet en wijsheid,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Beste Jos,
Inmiddels de besproken sessie gehad en je had gelijk, het gesprek kent zijn eigen dynamiek. Er werd uitgebreid ingegaan op de dingen die NIET goed gingen, maar eigenlijk was dat prima. We lieten aan de medewerkers zien dat we niets willen bagatelliseren. Toen ze daar zekerheid over hadden, gingen ze vanzelf over naar oplossingen en positieve zaken. Een korte hint was genoeg om over persoonlijke drijfveren te praten. Al met al een prima sessie die op een natuurlijke manier de thema’s aanhaalde die jij ook zo mooi verwoord hebt.
Wat ik hiervan geleerd heb: er zijn situaties waarin je problemen & kritiek ruimte moet geven om te laten zien dat die dingen gezegd mogen worden. Daarna gaan mensen in een beetje normaal bedrijf zelf op zoek naar oplossingen en dan pas kom ik met mijn solution-focused ondersteuning om dit te begeleiden. Werkt lekker zo!