Coert Visser

Onderzoek op het gebied van de zelfdeterminatietheorie heeft laten zien dat er een sterke connectie is tussen de mate waarin mensen het gevoel hebben dat ze hun eigen keuzes kunnen maken en voorkeuren kunnen volgen en hun welbevinden en gezonde functioneren.  Onderzoekers stellen dan ook dat het ondersteunen van de autonomie van individuen iets goed is  (zie bijvoorbeeld hier, hier en hier).

De oplossingsgerichte aanpak benadrukt ook de keuzevrijheid het autonome handelen van individuen. In de oplossingsgerichte aanpak helpen therapeuten en coaches hun cliënten om hun eigen gewenste toekomst te definiëren en om stapjes vooruit te kiezen. Voorkeuren van cliënten worden zoveel mogelijk gevolgd in de manier waarop coaches en therapeuten met cliënten samenwerken. Wanneer cliënten niet zelf gemotiveerd zijn voor therapie of coaching dan benadrukt de therapeut of coach bewust de keuzevrijheid van de cliënt (zie dit artikel dat uitlegt waarom en hoe dat gebeurt).

Terwijl het dus zo is dat meer keuzevrijheid in het algemeen iets goeds is, laat een preciezere beschouwing een genuanceerder plaatje zien. Zowel in de zelfdeterminatietheorie als bij oplossingsgerichte therapie en coaching wordt onderkend dat autonomie en keuzevrijheid beperkingen kennen. Dit artikel, bijvoorbeeld, beschrijft hoe structuur en autonomie met elkaar kunnen worden gecombineerd. Ook wordt onderkend dat niet elk soort keuze goed is voor een mens en dat een retoriek van vrijheid niet per definitie leidt tot meer vrijheid.

De onderstaande video laat een nog gedetailleerder plaatje zien van de effecten van het vergroten van keuzemogelijkheden.  Barry Schwartz legt uit dat het vergroten van keuzevrijheid door het toevoegen van opties ertoe kan leiden dat we om twee redenen slechter af zijn. Een eerste nadeel is dat het bieden van meer keuzemogelijkheden kan leiden tot verlamming: we kunnen meer stress ervaren en het gevoel hebben dat we niet kunnen kiezen. Een tweede nadeel is dat wanneer we hebben gekozen we ons ontevreden kunnen voelen wanneer we uit een grote verzameling opties hebben gekozen. Zelfs wanneer we denken dat we de beste keuze  hebben gemaakt blijken we de neiging te hebben om te blijven nadenken over de andere prachtige opties waartegen we nee hebben moeten zeggen.

• Tweet

Gastbijdrage door Nancy van der Vin

Daar zit je dan, in de kantoortuin. Links van je een collega die je niet kent, rechts iemand van een andere afdeling. Je eigen collega’s werken thuis of zijn op een andere locatie vandaag. Geen punt toch? Je kunt Yammeren, mailen en videoconferencen?

Nu we online communiceren, lijkt dagelijks persoonlijk contact tussen collega’s minder belangrijk te worden. On line communicatie lijkt efficiënter en duurzamer en wordt gestimuleerd via concepten als het nieuwe werken. Toch is de vraag of organisaties het kind niet met het badwater weggooien. Een bedrijf als Yahoo schafte zelfs het thuiswerken af! Waarom? Waarschijnlijk omdat men het volgende weet: de communicatie tussen medewerkers neemt drastisch af naarmate de fysieke afstand tussen hen groter wordt. Deze neerwaartse spiraal treedt al op vanaf zo’n 30 tot 50 meter! Deze ‘50 feet rule’ werd ontdekt door MIT professor Thomas Allen en is ook bekend als de Allen Curve (T.J. Allen, Managing the Flow of Technology http://mitpress.mit.edu/books/managing-flow-technology ).

Innovatie

Allen deed zijn onderzoek onder ingenieurs en de resultaten ervan zijn vooral benut door bedrijven die veel aan innovatie, aan research en development, doen. De reden daarvoor is dat innovatie wel vaart bij intensieve interactie tussen mensen en disciplines. Niet voor niets kiezen grote technische bedrijven zoals Philips en BMW, voor een inrichting van gebouw en organisatie die hun technici fysiek dicht bij elkaar brengt. Maar blijft de 50 feet rule beperkt tot techneuten en innovatieve werkzaamheden? En kan het internet de contactfunctie van de fysieke omgeving overnemen?

Mechanisme

Er is geen reden om aan te nemen dat de 50 feet rule niet zou gelden in elke werkomgeving. De Allen Curve beschrijft een mechanisme van menselijk gedrag en is geen louter situationele bevinding. Dit betekent niet dat de 50 feet rule voor alle werkzaamheden in gelijke mate relevant is. Hoe hoger de complexiteit van een taak, hoe sterker de onderlinge afhankelijkheid tussen mensen en disciplines, hoe groter het belang van fysieke nabijheid. Natuurlijk, een fabrieksarbeider heeft persoonlijk contact in zijn werk nodig. Toch is zijn werkuitvoering minder afhankelijk van de frequentie en kwaliteit van communicatie dan die van een groep ingenieurs die werkt aan een innovatief product.

Internet

De ontdekking van de 50 feet rule is lang voor het internettijdperk gedaan (eind zeventiger jaren). Toch is recenter gebleken dat het mechanisme ook nu opgeld doet. Allen en zijn co-auteur Gunter Henn doen daar in 2006 de volgende uitspraak over (volgens Wikipedia, geciteerd uit: The Organization and Architecture of Innovation http://www.amazon.com/Organization-Architecture-Innovation-Managing-Technology/dp/0750682361)

“We do not keep separate sets of people, some of which we communicate in one medium and some by another. The more often we see someone face-to-face, the more likely it is that we will telephone the person or communicate in some other medium.” [p. 58]

Nieuwe werken

Hoe vaker medewerkers elkaar persoonlijk ontmoeten, hoe groter de kans dat zij ook via andere kanalen en media met elkaar communiceren. Dit proces wordt direct beïnvloed door de inrichting van organisaties want de fysieke nabijheid van collega’s stimuleert communicatie. Dit heeft gevolgen voor de keuzes van organisaties in veranderingsprocessen. Wil de organisatie dat groepen mensen intensief communiceren en samenwerken? Is de kwaliteit van samenwerking van belang voor de opbrengsten van een project of team? Dan is nabijheid een succesfactor!

Stoppen me flexwerken?

Natuurlijk niet. Kantoortuinen en flexplekken betekenen niet per definitie dat er wordt gezondigd tegen de 50 feet rule. Toch lijkt het van groot belang stil te staan bij de effecten van fysieke afstand op de communicatie tussen medewerkers. De vraag is of dit goed genoeg gebeurt in het huidige economische tijdgewricht. Flexwerken wordt steeds vaker als een besparing op dure vierkante meters gezien. Het risico is dat organisaties het grote plaatje niet meer zien waardoor het belang van persoonlijke communicatie het gaat afleggen tegen economische motieven. Is dit het geval dan gooien organisaties inderdaad het kind met het badwater weg.

• Tweet

Ook ik had natuurlijk gehoord over de bestseller van Dick Swaab, Wij zijn ons brein. De titel sprak mij niet zo aan omdat ik geloof, terwijl ik onderken dat het brein een enorm belangrijk orgaan is, dat hij niet klopt. Waarom ik de titel niet vind kloppen? Kijk bijvoorbeeld maar eens naar het boek The body has a mind of its own geschreven door Sandra Blakeslee.

Maar goed, het komt wel vaker voor dat een goed boek een minder goede titel heeft.

Vervolgens hoorde ik iets over de ideeën van Swaab. Toen werd mijn enthousiasme niet echt groter voor het boek. Ik las in het boek Vrije wil is geen illusie dat Swaab zou beweren dat de vrije wil een illusie is omdat het overgrote deel van ons gedrag en eigenschappen al bij de geboorte zou zijn vastgelegd. Ook deze bewering lijkt mij niet te kloppen. Waarom ik dat denk? Om te beginnen geloof ik niet dat een mens geboren wordt als een tabula rasa (een onbeschreven blad). Hier ben ik het eens met Swaab. Verder geloof ik zeker dat gebeurtenissen in de baarmoeder een sterke invloed hebben op hoe de persoon ter wereld komt en op de gedragstendenties van de persoon. Dat lijkt mij niet te ontkennen. Maar om te stellen dat deze kenmerken en neigingen ‘dus’ niet te veranderen zijn lijkt mij onzin en een achterhaald standpunt.

Ik raakte benieuwd naar hoe Swaab dan dacht over de wetenschappelijke bevindingen over de ontwikkelbaarheid van eigenschappen en de ontwikkelbaarheid van het brein zelf (voor een paar verwijzingen zie hier, hier, hier, hier, hier, hier, hier en hier).  Wat schreef Swaab over neuroplasticiteit? Wat schreef hij over neurogenese? Wat schreef hij over sensorische subtitutie? Wat schreef hij over cognitive reserve? Wat schreef hij over groeimindsets en deliberate practice? Zou hij dit onderzoek in zijn boek kritisch bespreken? Zou hij zich er in kunnen vinden? Of zou hij het afwijzen? Op grond waarvan dan? Wat was zijn kritiek?

In een boekenzaak opende ik zijn boek en keek in de index. Ik kon geen van de genoemde begrippen vinden en vroeg mij af: hoe kun je een boek schrijven over het brein en begrippen als neuroplasticiteit en neurogenese niet eens noemen? Onbegrijpelijk.

Natuurlijk komen we niet als onbeschreven blad ter wereld. Natuurlijk hebben we geneigdheden en eigenschappen. Natuurlijk is er een nadrukkelijke genetische invloed en een epigenetische invloed. Maar dit betekent niet dat we deterministisch naar menselijke eigenschappen en functioneren moeten kijken (zie bijvoorbeeld dit artikel en dit artikel).

• Tweet

In een nieuw boek, Give and Take, geschreven door Adam Grant, las ik over een oefening die ontwikkeld is door Wayne en Cheryl Baker van Humax. De oefening heet de Reciprociteits-Ring en hij kan gebruikt worden in allerlei groepen zoals gezinnen, klassen en teams in organisaties. Hij werkt als volgt. Elk lid van de groep formuleert een verzoek aan de rest van de groep en alle andere leden van de groep zetten hun kennis, middelen en connecties in om te helpen om dat verzoek in te willigen. De aanpak heeft verschillende interessante sterktes:

1. Zoals Grant uitlegt laat onderzoek zien dat in werksituaties het overgrote deel van de hulp die mensen elkaar verlenen plaatsvindt in reactie op directe verzoeken om hulp.  Maar  mensen zijn over het algemeen vrij terughoudend in het vragen om hulp. De reciprociteitsring, als een gestructureerde oefening,  maak het gemakkelijker om te vragen om hulp. Omdat iedereen om hulp vraagt (want dat is de bedoeling in de oefening) is er geen reden voor gene. Dit alleen maakt het al waarschijnlijker dat mensen elkaar beginnen te helpen. 
2. Mensen die al de neiging hebben om te helpen en te delen worden door de oefening geholpen omdat de expliciete verzoeken hen een gevoel van richting geven en hen helpen om te begrijpen hoe ze effectiever kunnen helpen. 
3. Verrassenderwijs is het zo dat mensen die wat minder geneigd zijn om anderen te helpen tijdens de reciprociteitsring-oefening toch behoorlijk hulpvaardig en genereus worden. Dit gebeurt omdat het proces van helpen in het openbaar plaatsvindt. Deze mensen zijn zich er vaak bewust van dat niet meedoen en helpen hen over zou laten komen als egoïstisch en onvriendelijk wat slecht zou zijn voor hun reputatie. Daarom zijn ook zij geneigd om te helpen. 

Deze oefening schept een context in een groep waarin helpen gemakkelijker en sociaal wenselijker wordt. 

• Tweet

Een afdeling is bezig met een cultuurverandering waarin vooral het beter nakomen van afspraken een belangrijk doel is. Het veranderproces is gestart en leidt al snel tot hoopgevende resultaten. Na ongeveer anderhalf jaar stelt het managementteam helaas vast dat de beleving is dat de klad erin is gekomen. Verschillende oude problemen treden opnieuw op en er is geen duidelijke sprake meer van vooruitgang.

De afdelingsmanager belegt een vergadering met zijn managementteam over dit onderwerp. Hij benadrukt dat af en toe terugvallen niet abnormaal is en nodigt de deelnemers aan de vergadering uit om in kaart te brengen wat er allemaal is bereikt sinds de verandering is begonnen. De vraag die hij steeds weer stelt is: “Wat gaat er beter sinds we met de verandering zijn begonnen?” Bij ieder punt dat genoemd wordt vraagt hij bovendien wat de voordelen ervan zijn en hoe het gelukt is deze te bereiken. Nadat de groep wat langzaam op gang is gekomen lukt het na verloop van tijd steeds beter om voorbeelden te noemen van dingen die er al beter gaan. Dit levert binnen anderhalf uur een indrukwekkende hoeveelheid positief materiaal op.

Het is in de sessie te merken dat het enthousiasme voor de veranderdoelen weer toeneemt. Bovendien ontstaat er weer trots en hoop. De voorzitter nodigt de over MT-leden vervolgens uit om te formuleren welke concrete vooruitgang zij de komende periode willen gaan boeken wat leidt tot een mooi lijstje van afspraken. De energie voor verandering leek even weg te zijn maar na de sessie is hij terug. Ieder MT-lid besluit na deze vergadering in zijn of haar eigen team ook een inventarisatie te maken van geboekte vooruitgang en verder gewenste vooruitgang.

• Tweet

Nico geeft leiding aan een kleine organisatie waar een storend IT probleem speelt dat al tijden onopgelost is gebleven omdat er in de organisatie geen consensus bestaat over hoe het probleem aangepakt moet worden. Het lastige is dat de organisatie nog nooit met dit type probleem te maken heeft gehad waardoor er geen bekende aanpak voor bestaat.

Nadat er maanden lang niets gedaan is om te komen tot een oplossing en de ontevredenheid over de situatie werd steeds groter is geworden besluit Nico dat het probleem nu moet worden aangepakt. Hij nodigt twee betrokken medewerkers uit voor een kort overleg waarin hij vertelt te willen beginnen met het oplossen van het probleem. Hij vraagt hen welk stapje vooruit zij kunnen bedenken. Wat ze bedenken is om iedereen in het team die denkt een bijdrage te kunnen leveren aan het oplossen van het probleem uit te nodigen voor een kort overleg.

Dit leidt tot een overleg waar 8 teamleden aan meedoen. In dit overleg wordt het probleem eerst in kleine stukjes opgedeeld. Vervolgens wordt per onderdeel gevraagd welk klein stapje vooruit er kan worden gezet. Binnen korte tijd ontstaat er enig optimisme over de oplosbaarheid van het probleem. Nico besluit ook de inhoud van het proces in kleine stapjes op te delen. Regelmatig heeft het nieuwe projectteam kort overleg met elkaar waarin de kleine stapjes worden geëvalueerd en stil wordt gestaan bij wat er heeft gewerkt en wat er is geleerd. Dit blijkt verstandig aangezien het zo mogelijk wordt om te merken welke dingen goed hebben gewerkt en welke dingen minder goed.

Al werkende wordt het probleem langzaam maar zeker overzichtelijk en behapbaar. De kennis over hoe het probleem moet worden aangepakt groeit snel. Het probleem blijkt sneller, beter en goedkoper op te lossen dan van tevoren werd gevreesd. De evaluatie van het project levert op dat de teamleden niet alleen trots zijn over het resultaat van het project maar ook plezier hebben gehad van de manier van samenwerken. Nico besluit bij dit soort onbekende en complexe problemen voortaan gebruik te blijven van deze kleine-stappen projectaanpak.

• Tweet

Ed, een leidinggevende van een team van 15 mensen is ontevreden over hoe de teamvergaderingen de laatste tijd zijn verlopen. Hij heeft gemerkt dat veel problemen steeds op de agenda van de vergadering blijven terugkeren zonder te worden opgelost. Ook verlopen de vergaderingen steeds meer in een gespannen sfeer en wordt vaak niet vastgehouden aan de afgesproken vergaderstructuur. Het komt dan ook veel voor dat teamleden klagen over de vergadercultuur. Ed besluit te proberen de vergadercultuur te gaan verbeteren. Eerder heeft hij in een vergadering al eens zijn ongenoegen geuit over hoe vergaderingen verlopen maar dit heeft toen niet meer opgeleverd dan dat verschillende teamleden ook hun ontevredenheid begonnen te uiten. Dit gesprek heeft wel vrij veel tijd en energie gekost maar helaas geen oplossingen opgeleverd.

Recent heeft Ed een artikel gelezen over  effectief leidinggeven en hij laat zich hierdoor inspireren. Hij neemt zich voor om te proberen een iedere vorm van dwang, druk en autoritaire of verwijtende taal te vermijden. In plaats daarvan besluit hij nadrukkelijk het perspectief van de teamleden centraal te stellen en hen zoveel mogelijk te betrekken bij het oplossen van het probleem. Hij kondigt aan dat hij een apart overleg wil van een half uur. In dat overleg staat hij eerst stil bij het perspectief van de teamleden door hen te vragen waarover zij wel tevreden zijn in de vergaderingen en waarover niet. Dat er ook aardig wat punten blijken te bestaan waarover de teamleden al wel tevreden zijn leidt al snel tot een ontspannen sfeer. De punten van ontevredenheid worden ook op een rijtje gezet. Dat deze punten open kunnen worden besproken maakt dat de teamleden zich serieus genomen voelen.

Vervolgens wordt er stilgestaan bij de vraag hoe zij willen dat de vergaderingen er over 3 maanden uit komt te zien. Er komen veel ideeën naar voren, zoals 1) iedereen kan agendapunten aanreiken, 2) de agenda wordt van tevoren verspreid, 3) iedereen is op tijd aanwezig, 4) wie niet aanwezig kan zijn meldt dat van tevoren, 5) we stoppen op tijd, 6) een goede agenda (vergaderstructuur) en 7) we gaan werken met een roulerend voorzitterschap. Drie maanden na het overleg vindt er een evaluatie over de nieuwe werkwijze in de vergaderingen plaats. Het team blijkt unaniem enthousiast.

• Tweet

Zojuist kregen we een mailtje van een ex-deelnemer aan onze opleiding voor coaches. Het mailtje was een antwoord op onze vraag: “Wil je iets vertellen over je ervaringen sinds je de opleiding hebt gevolgd?”Hier is de tekst van dat mailtje:

“Natuurlijk! Wat de training vooral heeft opgeleverd is het werken volgens de 7 stappen. Meer dan voor de training kom ik nu systematisch tot goede vragen, waarbij vooral voorwaarden een belangrijke rol spelen. Pas doorschakelen na aansluiten en pas de schaalvraag wanneer de gewenste situatie in concrete gedragstermen is beschreven bijvoorbeeld. Daarnaast ben ik er nog meer van doordrongen dat een rustige en open houding voorwaarde is voor een goed opl. ger. gesprek. Ook het onderwerp ‘groeimindset’ is dagelijks terug te zien in mijn gesprekken en rapportages. Ik lees er meer over en het blijft me boeien. Ten slotte heeft de training mij een waardevol maatje opgeleverd met wie ik twee wekelijks spar. De nieuwsbrieven blijf ik nuttig en inspirerend vinden.”

Leuk om zulke mailtjes te ontvangen!

• Tweet

Vandaag sprak ik met Mirjam Soeterbroek. Zij zei me iets dat me erg aansprak. Ze vertelde dat ze vaak tegenkwam dat managers uitgaan van het volgende idee: “Zonder wrijving geen glans”. Die managers bedoelen hier dan iets mee in de trant van: om mensen goed met elkaar te kunnen laten samenwerken is het een voorwaarde om ze eerst met elkaar te laten botsen. Met andere woorden: je moet eerst door een conflictueuze situatie heen om tot een harmonieuze samenwerking te komen.

Mirjam legde me uit dat ze het hier niet mee eens was en dat zij er van overtuigd was (en dat het haar ervaring ook was) dat het heel vaak prima mogelijk is om direct te mikken op het bouwen van een goede samenwerking zonder dat het nodig is om eerst met elkaar te botsen of schuren. Ze zei me dat het vaak heel goed werkt om de aandacht te richten op de volgende drie elementen: Dit is mijn belang. Wat is jouw belang? Hoe kunnen we samenwerken?

Ik ben het volledig eens met de gedachte dat mensen niet perse eerst door een conflict hoeven te gaan om tot een vruchtbare samenwerking te komen. Deze gedachte past heel goed bij een eerder artikel dat ik ooit schreef: Nut en noodzaak. In dat artikel zeg ik dat het weliswaar zo is dat er na een negatieve ervaring (zoals een conflict) natuurlijk weer een goede samenwerking kan ontstaan (bijvoorbeeld een harmonieuze samenwerking) maar dat dit niet betekent dat iets goeds alleen kan ontstaan nadat er eerst iets slechts is gebeurd.

• Tweet

René Butter heeft een App  gemaakt voor de Ipad met als naam The Research Inspirator. Deze App die in meerdere talen beschikbaar is, is bedoeld voor beginnend onderzoekers. De App geeft op een speelse manier inzicht in de verschillende onderzoeksmethoden die je onderzoeker tot je beschikking hebt en wat de voor- en nadelen van deze methoden zijn. De App heeft als bedoeling om beginnend onderzoekers aan te moedigen.

René Butter zegt: “Zie onderzoek niet als iets engs maar als een boeiende ontdekkingsreis.”  De app is ontworpen als een ruimtereis naar onbekende bestemmingen. Deze bestemmingen gaan over principes, methoden, obstakels en valkuilen bij het doen van onderzoek. De app wijst je via links voor verdiepende artikelen naar Wikipedia.

Een sympathiek initiatief vanuit een mooie gedachte: zie onderzoek als een creatieve uitdaging! 

• Tweet