Op managementsite.net staat een prikkelend artikel van Koen Perik met als titel Van de wal in de sloot met ERP en BSC. Koen beschrijft hoe het invoeren van systemen soms meer schade dan voordeel oplevert. Hij heeft het over instrumenten die gekoppeld zijn aan Financial control maar zijn betoog kan evengoed worden gehouden over andere managmentinstrumenten zoals competentiemanagement, customer relationship management systemen, trainingen klantgerichtheid en noem maar op.
Mijn stelling is dat we in organisaties vaak te veel nadruk leggen op de aanpak en te weinig op het gewenste resultaat. Er wordt vaak lang en breed gepraat over de vraag of methodes en systemen wel of niet moeten worden ingevoerd maar te weinig over wat we eigenlijk zouden willen bereiken. Binnen veel organisaties denkt men een systeem in te moeten voeren omdat andere organisaties het ook hebben gedaan (“Wij kunnen toch niet achterblijven”?”). Vaak staan consultants in rijen opgesteld om managers aan te moedigen om de betreffende aanpak in te voeren. Zij voeren graag aan dat het al bij veel organisatie goed heeft gewerkt. Als je dit in een medische context plaatst krijgt het een ridicuul kantje: “Dokter waarom wilt mij een by-pass geven?” Antwoord: ”Verschillende van mijn vorige patienten hebben er veel baat bij gehad.” In de beleving van mensen in de organisatie wordt de aanpak/het systeem al gauw belangrijker dan de beoogde resultaten. Ik hoorde een manager ooit eens zeggen over een in te voeren systeem (competentiemanagement): “Hoe kunnen we deze stoomwals nog stoppen?” Dit is een begrijpelijke reactie. Als mensen alleen maar zien wat ze allemaal voor extra werk op hun bord krijgen (“de methode invoeren, training krijgen in het gebruiken van de methode etc) maar niet wat de voordelen voor hen en de organisatie zullen zijn, dan is het logisch dat ze zich verzetten. De sleutel tot een oplossing ligt in het centraal blijven stellen van de gewenste resultaten. Het is natuurlijk niet verkeerd om te praten over systemen en methodes maar het is verstandig daarbij steeds vragen te stellen als:
- Wat willen we er mee bereiken?
- Stel dat het straks werkt, wat gaat er dan beter?”
- Wat zal het voordeel voor de klant zijn?
- Wat voor voordeel zullen medewerkers ervaren?
- Hoe profiteert de organisatie als geheel?
Als dit soort vragen heeft geholpen om heel goed in beeld te brengen wat de aanpak moet opleveren dan is er vaak ook meer inzicht in hoe de aanpak het beste kan worden ingericht en ingevoerd. (Als we willen dat het DIT gaat opleveren dan moeten we het ZO inrichten en ZO invoeren). Ook tijdens het proces is het nuttig om steeds in kaart te brengen welke resultaten er al zijn bereikt en welke volgende resultaten we willen bereiken. Deze boodschap is zeker geen nieuwe. In een van de beste management artikelen die ik ken (Succesful change programs begin with results – Schaffer & Thomson, 1992) staat dezelfde aanbeveling als die ik hier geef. Een eenvoudig, praktisch en prachtig artikel dat het zeer verdient om te worden gelezen door de manager van vandaag!
4 Reacties
Beste Erik,
Interessante aanvulling! Inderdaad, het is ook mijn ervaring dat het bij opgelegde verandering heel nuttig is om te zoeken naar de voordelen.
Nog weer een variant hiervan was het volgende voorbeeld. Ik had eens een gesprek met een financial controller die ‘moest’ meedoen aan de invoering van competentiemanagement. Ik vroeg hem eerst wat zijn belangrijkste doelstelling waren voor het komende jaar. Hij zetten die in een kwartier met enthousiasme uiteen. Ik vroeg hem toen hoe competentiemanagement hem kon helpen deze doelen te realiseren. Er verscheen een glimlach op zijn gezicht. Hij keek opeens met andere ogen naar compententiemanagement toen hij zag hoe hij het in zijn eigen voordeel kon gebruiken.
Twee interessante aanvullingen. Ik moet ook bekennen dat toen een wat ‘opgedrongen’ benadering werd voorgesteld bij de afhandeling van het facturatieproces in ons bedrijf we de kans hebben gegrepen om meteen ook perifere processen verder te optimaliseren. Het is echter niet altijd eenvoudig om een voorgestelde benadering om te buigen tot een oplossing die ook meerdere persoonlijke en/of een bedrijfsdoelstelling(en) vooruithelpt. Maar ik denk inderdaad dat het belangrijk is dat de manager van vandaag de conceptoplossingen zo goed mogelijk vertaalt in haalbare en gemakkelijk aanvaardbare oplossingen. Het is me dunkt dat dat de manager onderscheidt van de bedrijfsleider.
Best wel interessante aanvullingen. C-Square, the consultants federation, in België gaat hierover ondermeer in het najaar een avond organiseren http://www.c-square.be
Helemaal mee eens! Een succesvolle verandering begint inderdaad met het doel/resultaat, wat je ermee voor ogen hebt. Dan heb je namelijk ook de meeste kans, dat je praktisch en pragmatisch blijft. Als consultant voel ik me niet aangesproken door het commentaar, wat in bovenstaand stuk neergezet wordt. Is dat je werkhouding, dan moet je je als consultant afvragen of je niet meer een standwerker bent, die op de markt een product aanprijst. Persoonlijk kies ik voor de klantrelatie, die ik wil opbouwen en daarin neem je elkaar serieus.
Je kunt als organisatie ook in de situatie verkeren, dat de verandering van buitenaf wordt opgelegd. Ik ben al geruime tijd betrokken bij de invoering van de Diagnose Behandel Combinatie (DBC) binnen GGZ instellingen. Dit is een door de overheid opgelegde verandering (en ook invoering van het Electronisch Patiënt Dossier en certificering op basis van een erkend kwaliteitsmodel). Vanuit de onervarenheid in veel van deze organisaties met marktgerichtheid en projectmatig werken, wordt regelmatig de underdog-positie gekozen door het management. Dan moet je als consultant met hen op zoek naar de voordelen. Wat gaat ons die verandering opleveren? Hoe kunnen we die opgelegde verandering in ons eigen voordeel gebruiken? Wat zijn daarin voor ons de juiste keuzes? Welke speelruimte hebben we? Hoe gebruiken we die? Welk effect heeft dat op de verschillende organisatie-onderdelen? Kijk hoe het je missie en visie kan versterken. Dat geeft een heel ander vertrekpunt.