Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton ontzenuwen in hun nieuwe boek Hard Facts, dangerous half-truths and total nonsense een aantal hardnekkige veronderstellingen over management, organisatiesucces en verandering. Wat zij over succesvolle verandering schrijven is boeiend.
Op overtuigende wijze tonen de auteurs aan dat een aantal wijdverbreide overtuigingen over verandering niet kloppen zoals: 1. dat organisatieverandering per definitie lang duurt, 2. dat organisatieverandering per definitie moeilijk tot stand te brengen is, 3) dat organisatieverandering top down moet worden aangepakt en 4) dat organisatieverandering het beste langzaamaan aangepakt kan worden.
Vervolgens beschrijven Pfeffer en Sutton op basis van hun analyse van het hun bekende onderzoek wat zij zien als de basis van succesvolle organisatieverandering.
Zij identificeren vier kenmerkende elementen van succesvolle organisatieverandering die ze The Big Four noemen:
1. Ontevredenheid: om verandering te laten slagen is het nodig dat mensen een ontevredenheid ervaren met de status quo.
2. Richting: tijdens het veranderingsproces moeten mensen steeds bewust blijven van wat het is dat ze willen veranderen en ‘welke kant het op moet’. Het is essentieel hierover steeds te blijven communiceren.
3. Balans tussen vertrouwen en twijfel: het uitstralen van vertrouwen is belangrijk. Een positieve verwachting van succes blijven uitstralen kan een self-fulfilling prophecy opleveren. Dit vertrouwen moet wel worden gecombineerd met het op gezette tijden aandacht hebben voor twijfels, onzekerheden zodat je open blijft staan voor nieuwe gebeurtenissen en feiten en gevoelens.
4. Omarming van rommeligheid: accepteer dat er altijd fouten, slordigheden, onduidelijkheden en tegenvallers kunnen optreden. Beschouw deze dingen als normaal onderdeel van de verandering. “Point at solutions instead of at each other”.
Interessant en bemoedigend om te zien hoe deze Big Four en de overige opmerkingen van Pfeffer en Sutton over organisatieverandering behoorlijk corresponderen met het hoofdstuk Verandering verandert uit Doen wat werkt.
8 Reacties
Het kwetsbaar durven opstellen van management: We weten zeker dat we moeten veranderen, maar ook wij weten niet de precieze stappen. En, als jullie (medewerkers) geen input geven dan moeten wij (managers), beleid en richting formuleren. Geef dus input. En wanneer je geen input geeft, dan verlies je ook het recht op klagen.
Het is niet erg, wanneer je als management niet direct weet wat de precieze stappen zijn, die je moet nemen om een verandering (succesvol) tot stand te brengen. Maar je hebt wel de verantwoordelijkheid om vanuit de feeling met zowel interne als externe ontwikkelingen, de vertaalslag naar beleid te maken van die punten, waarvan je merkt dat ze aan verandering toe zijn. Definieer waar je staat, waarom je in beweging moet komen en waar je naar toe wilt. Schep kaders en ga samen op weg. Gaanderweg worden de kaders meer verfijnd, meer afgestemd en krijgen dingen dynamisch vorm.
Het gevaar is dat je op een te hoog abstractie-niveau blijft hangen. Je wilt het plan te ver verfijnen, teveel vorm geven en inkaderen en goed doordenken en uitdenken. Veelal is dat een uiting van de eigen onzekerheid van het management. Dit heeft zijn weerslag op de medewerkers in de organisatie. Het werkt remmend op de input die zo vaak verlangd wordt. Je hebt het gevoel dat je het eruit moet trekken. Aan de andere kant hebben medewerkers al snel de gedachte, dat het weer bij plannen blijft of dat ze voor een voldongen feit komen te staan, waarin ze geen inspraak heben gehad.
Durf, samen met je medewerkers, in het diepe te springen en je zult zien hoeveel input er komt. Je creëert namelijk een dynamisch samenspel, ruimte om creatief en constrcutief te zijn. Je zult versteld staan van de talenten die naar boven komen.
In deze context is het boekje “Gedoe komt er toch – zin en onzin over organisatieverandering” van Joop Swieringa e.a. Uitgeverij Scriptum een aanrader.
Beste Jan Somers,
Dat boekje heb ik niet gelezen. Geven de auteurs vergelijkbare aanbevelingen als Pfeffer?
Beste Coert,
Ik refereer even naar een paar passages uit het boekje:
- gedoe is nodig; zonder gedoe geen verandering
- kunst van veranderen is de “gedoe-energie” positief aan te wenden
- betrek mensen niet bij de verandering maar maak ze er verantwoordelijk voor
- de kunst van het op gang brengen van veranderingen zit niet in het verkrijgen van draagvlak van de oplossingen maar in de acceptatie van het probleem
- echte cultuurveranderingen gaan juist heel snel
Beste Jan,
Dat correspondeert inderdaad aardig met wat Pfeffer en Sutton zeggen
[...] van de afgelopen decennia. Kelleher had de aparte gewoonte om veel Wild Turkey Bourbon te drinken (Pfeffer & Sutton, 2006). Kortom: [...]
Het is een verademing om deze 4 punten te lezen. Natuurlijk zijn missie en visie en verbondenheid (als van Robert Coppenhagen) ook belangrijk. Het fijne van deze 4 puten is dat ze ook ruimte bieden voor het minder positieve, het minder gestroomlijnde deel. Want daar heb je wel gewoon mee te maken.