De Amerikaanse hoogleraar Eric Abrahamson heeft enige tijd geleden een boek geschreven getiteld ‘Change without Pain’. De veelbelovende ondertitel is: How managers can overcome initiative overload, organizational chaos, and employee burnout.
Abrahamson stelt dat veranderen nodig is maar dat dit niet per se gepaard hoeft te gaan met pijn. Hij propageert een aanpak van creative recombination die haaks staat op de creative destruction benadering die vaak wordt gebezigd. Terwijl creative destruction zich richt op het volledig nieuw uitvinden richt creative recombination zich op het hergebruiken van het bestaande.
Creative recombination is om die reden volgens Abrahamson goedkoper, minder radicaal en riskant, en minder pijnlijk. Hij stelt niet dat creative destruction nooit van toepassing is maar pleit ervoor dat altijd eerst de creative recombination aanpak wordt geprobeerd. De auteur geeft op vijf gebieden aan hoe creative recombination kan werken:
Mensen
Hoe je mensen anders kunt inzetten in plaats van de downsizen
Processen
Hoe de manier van werken te benutten in plaats van te herontwerpen
Structuren
Hoe te recombineren in plaats van te reorganiseren
Cultuur
Hoe kernwaarden nieuw leven in te blazen in plaats van ze opnieuw uit te vinden
Sociale netwerken
Hoe menselijke netwerken te benutten in plaats van ze te automatiseren
De aanpak van Abrahamson spreekt me aan en lijkt me veel belovend. Hij doet denken aan wat ik beschrijf in het artikel Managen met wat er is. Wel vind ik het op basis van het boek nog niet zo makkelijk de aanpak goed voor me te zien. Hier en daar vind ik het nogal abstract.
Lezers die al ervaringen hebben met de creative recombination methode worden hierbij uitgenodigd hun ervaringen te delen!
2 Reacties
Beste D. Zijlstra,
Ik denk dat het klopt wat je zegt. Heb jij zelf deze methode wellicht al toegepast?
Hierbij mijn visie:
Volgens mij berust de methodiek op pragmatisme en nuchter gebruik van het ‘boerenverstand’, inspelend op de specifieke situatie. Dat maakt dat je wel op hoog abstractieniveau de ‘methodiek’ kan duiden, maar dat het moeilijk, zo niet onmogelijk wordt om dit meer concreet naar een ‘model’ of managementtool te kunnen vertalen.
Succesvolle toepassing van deze methodiek, samenhangend met het pragmatisch karakter ervan, wordt vooral bepaald door de kennis van de interne organisatie: waar en hoe zijn competenties (die relevant zijn) verspreid en hoe ligt het relevante krachtenveld in betreffende organisatie en welke personen trekken hierbij aan touwtjes of draaien aan de knoppen. Welk getrek en gedraai werkt positief en wat werkt negatief.
Dit verondersteld een redelijke kenis van het intern functioneren van de organisatie en de bereidheid, als management om je hierin te willen verdiepen en je kwetsbaar op te willen stellen.
Aan dat laatste mankeert het nog wel eens. Dan zie je de verschijnselen dat – gelijk de slinger van de klok – men zich vastklamt aan het introduceren van nieuwe organisatie-hypes als oplossing voor gesignaleerde problemenen, waarbij allicht ook kinderen met het badwater worden weggegooid.
D. Zijlstra