Een managementteam ontwikkelde een nieuw strategisch marketing beleid. Peter had als voorzitter van het management team zich de afgelopen maanden nogal geërgerd aan Evert, de controller. Wat hem stoorde aan het optreden van Evert is dat deze bij allerlei onderwerpen door de andere teamleden als negatief en te kritisch werd ervaren. Evert deed in de ogen van zijn collega’s vaak moeilijk en kwam met bezwaren die lang niet altijd relevant werden gevonden. Peter wilde deze sessie tot een succes maken. Onderdeel daarvan was dat iedereen actief betrokken zou zijn bij het ontwerpen van de nieuwe strategie zodat ook het draagvlak ervoor maximaal zou zijn. Hij vroeg zich expliciet af hoe hij Everts kritische opstelling nuttig kon maken in dit strategiebepalingproces.
Hij realiseerde zich dat de ontwikkelde strategie in een later stadium moest worden gecommuniceerd naar alle stakeholders van de organisatie, zoals het personeel en de raad van commissarissen. Die stakeholers zouden veel kritische vragen gaan stellen over de ontwikkelde strategie wist Peter. Everts kritische aanpak zou kunnen helpen om het team goed voor te bereiden op alle mogelijke tegenwerpingen die stakeholders laten zouden kunnen naar voren brengen. Hij richtte het vergaderproces zo in dat de eerste fase gericht was het in kaart brengen en beoordelen van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen en het formuleren van een eerste opzet van de strategie. In de tweede fase had hij Evert een expliciete rol als advocaat van de duivel toegekend. Evert speelde deze rol met verve en tot ieders genoegen leverde Everts kritische benadering een nadrukkelijke verbetering van de plannen op.
