Een afdeling was bezig met een cultuurverandering waarbij het beter nakomen van afspraken een belangrijk doel was. Het veranderproces was gestart en had aanvankelijk geleid tot hoopgevende resultaten. Na ongeveer anderhalf jaar stelde men vast dat de klad erin was gekomen. Verschillende oude problemen traden opnieuw op en er was geen duidelijke sprake meer van vooruitgang.
De afdelingsmanager belegde een vergadering over dit onderwerp. Hij benadrukte dat het normaal was dat er een terugval optrad en nodige de medewerkers uit om in kaart te brengen wat er allemaal was bereikt sinds de verandering was begonnen. Bij alle punten die genoemd werden vroeg hij bovendien wat de voordelen ervan waren en hoe het gelukt was ze te bereiken. Dit leverde een indrukwekkende hoeveelheid positief materiaal op en het was in de sessie te merken dat het enthousiasme voor de veranderdoelen weer toenam. Bovendien ontstond er weer trots en hoop. De manager nodigde de medewerkers vervolgens uit om te formuleren welke concrete resultaten zij de komende periode wilden gaan realiseren wat leidde tot een mooie lijst van afspraken. De energie voor verandering was even minder geweest maar na de sessie was hij zonder meer hersteld.
Lees ook: Vijf tips om verandering vol te houden
5 Reacties
Hoi Erik, Dat is me uit het hart gegrepen. Het realisme is net zo belangrijk als het positieve. Vooral het ruimte bieden voor het uiten van problemen en klachten en deze te onderkennen is wezenlijk. Wanneer je dit verontachzaamt, misken je wat er leeft en is het bijna ondenkbaar dat mensen ‘vooruit’ kunnen.
Weet je, afgelopen week hadden we het met een groepje collega’s onder elkaar het even weer over de interventieniveau’s binnen een overleg: inhoud procedure, interactie en beleving. Ik heb dat ooit een keer uitgelgd gekregen als de beroemde ijsberg. Zou je het visualiseren, dan bestaat het topje van de ijsberg uit inhoud en procedure. Onder water echter, waar veel meer massa van de ijsberg zit, heb je de interactie en de beleving. Voor heel veel mensen die dit lezen, vertel ik vast geen nieuwe dingen. Dat is ook zo, wanneer ik als consultant met een een manager praat. Ja, dat is vanuit één of andere cursus nog blijven hangen. Maar om (schijnbare) controle te houden, blijft een manager vaak bij inhoud en procedure hangen. Soms is dat goed, vaak is het te weinig. Vooral in verandertrajecten met je ruimte geven voor interactie en beleving. De omslag in het overleg van boven naar onder water is minder moeilijk dan velen denken. Voorbeeld: ‘We hebben nu afgesproken wat we gaan doen en hoe (inhoud en procedure), maar voor wie gaat dat problemen opleveren (beleving)?’. Het is eigenlijk niet meer, dan iemand van een leidinggevende verwacht. Vraag het maar eens aande mensen binnen een wilekeurige afdeling, wat zij verwachten avn hun leidinggevende. Het merendeel van de punten die ze noemen, liggen op het interpersoonlijke vlak; onder water, dus.
hm, beroepshalve veel met veranderingen bezig – leuke invalshoeken; de comment van erik vind ik treffend en sprekend
artikel die aan het denken zet, mooi!
Het is even jammer dat ik niet kan lezen wat je naam is, maar wellicht heb je dat bewust gedaan. in ieder geval ben ik blij, dat iemand er iets aan heeft. Dat is ook de reden dat ik actief hieraan mee doe.
Ik weet niet op welke manier je beroepsmatig met veranderingen bezig bent (vanuit een lijnfunctie of vanuit een consultant-rol), maar je hebt me wel even nieuwsgierig gemaakt.
Zou je misschien iets meer kunnen vertellen?
Wat ik enkele keren bij verandertrajecten heb gemerkt, is dat ze gefrustreerd werden door oud zeer. Dit zeer was door een eerder verandertraject veroorzaakt, maar er is nooit ruimte voor geweest hier wat mee te doen. In dat geval helpt het niet echt dat je uitgaat van de positieve factoren van een verandering, om mensen een nieuwe impuls te geven. Dan zul je toch eerst dat zeer eruit moeten halen. Het is goed dat zeer dan ook gewoon binnen een overlegvorm te benoemen en de aanwezigen te bevragen, of zij dat herkennen en waar volgens hen de oorzaak van dat zeer in is gelegen. Vervolgens kun je dan samen bespreken, welke les je er voor het actuele verandertraject van kunt leren. Ik heb gemerkt, dat dat ook hernieuwde energie geeft. Het is goed uit te gaan van het positieve – en dat is voor mij ook altijd het startpunt – , maar zorg dat je daarin het contact met de realitiet houdt. Het kan soms voorkomen, dat je expliciet iets moet met een negatief aspect.