Het begeleiden van projectleiders

Door: Henri Haarmans Gepubliceerd op 08 mei, 2006 in de rubriek Cases, Coaching & advisering, Gasten
Kennisbank onderwerpen: Oplossingsgericht managen

Case ingezonden door Henri Haarmans
Als coach begeleid ik projectleiders in het gebruik van een projectmanagement- en kwaliteitssysteem. In het systeem liggen processen en templates vast die gebruikt moeten worden bij de uitvoering van projectmanagement taken. Belangrijk is dat het systeem juist toegepast wordt. Wat je ziet gebeuren is dat projectleiders dit systeem vaak zonder nadenken toepassen wat leidt tot een overvloed aan ingevulde, inhoudelijk nietszeggende, documenten.Om hier iets aan te doen besloot ik om in 1-op-1 gesprekken in eerste instantie een bewustwording bij de projectleiders te realiseren dat het anders moet en kan. Vervolgens wilde ik samen met de projectleider vaststellen wat het gewenste gebruik van de templates en processen is om daarna te kijken of er situaties zijn geweest waarop de projectleider dit al toegepast heeft. Bij de gesprekken maakte ik gebruik van de zeven stappen methode.

Ik begon met het vaststellen van de veranderbehoefte. Door het stellen van open vragen kwam snel boven water dat de projectleider(s) zelf ook niet helemaal gelukkig waren met de wijze waarop ze het systeem toepasten. Door werkdruk en quality reviews genoodzaakt zagen zij zelf geen uitweg. Daarom wordt het systeem zonder nadenken gebruikt. Doorvragen resulteerde in de boodschap dat zij zelf ook niet gelukkig waren met de situatie. Als gewenste toestand gaven ze zelf aan dat ze het systeem graag pragmatisch wilden toepassen, maar ze wisten niet hoe ze dit aan moesten pakken. Met name de quality reviews vonden ze bedreigend. Als ze namelijk delen niet gebruikten werden ze direct op de vingers getikt, kregen ze een slechte score en als vervolg daarop een slechte beoordeling. Als gewenste toestand beschreven ze de situatie dat ze het systeem pragmatisch konden toepassen, waarbij de controlerende instantie tijdens de review tevreden was over de kwaliteit en zij zelf dus een positieve beoordeling kregen.

Ook het gebruiken van de techniek van de eerdere successen heb ik al weten toe te passen. Een van de projectleiders kwam vanochtend volledig over zijn toeren bij me. Hij heeft en IT-project overgenomen van een interim PL, die op een andere opdracht die belangrijker is, is gezet. Karel heeft een inventarisatie gemaakt van de producten die er zouden moeten liggen en wat er nog gemaakt moet worden. Bovendien heeft hij de situatie van het project waarmee hij geconfronteerd wordt besproken met een intern auditer van projecten. Deze heeft hem verteld dat het project eigenlijk niet onder controle is, omdat een aantal essentiële besturingsdocumenten niet aanwezig zijn. Deze documenten hadden al gemaakt moeten zijn, want er wordt al gebouwd aan de opdracht. Karel is van mening dat de ontbrekende documenten met spoed gemaakt moeten worden. Dat kost echter de nodige weken en die heeft hij niet. Eigenlijk is hij van mening dat zijn voorgangers, die in gebreke zijn gebleven, de documenten alsnog moeten vervaardigen. Karel is heel emotioneel, zijn ogen schieten vuur. Na enige tijd heb ik hem aangegeven dat ik zijn situatie begrijp en dat hij door de keuzes die in het verleden gemaakt zijn onvoldoende controle op het project kan krijgen. Hij beaamt dat.

Ik vraag hem of hij in het verleden vaker een dergelijke situatie heeft meegemaakt en heeft weten op te lossen. Ja, dat had hij. In zijn vorige project had hij dezelfde situatie aangetroffen. Daar hadden ze er voor gekozen de eerste release van het project op te leveren zonder zich te storen aan allerlei voorgeschreven documentatie. Bij de tweede release hadden ze wel de Koninklijke weg gevolgd. Hij kwam zelf tot de conclusie dat hij dezelfde weg kon volgen en draaide als een blad aan een boom om, begon constructief mee te denken. Hij hoefde eigenlijk alleen maar een paar documenten op te leveren. En toen kwam de eigenlijke aap uit de mouw: hij wilde door een leidinggevende ingedekt worden dat hij niet kon voldoen aan een aantal beoordelingscriteria die in zijn resultaatafspraken staan. Kortom: hij wilde geen slechte beoordeling krijgen, omdat anderen hun werk, in opdracht, niet goed hadden gedaan.Het was een nuttige ervaring om de gesprekken oplossingsgericht aan te pakken. Niet alleen bij coaching maar ook bij vooronderzoeken waar een invulling gegeven moet worden aan een door de opdrachtgever opgelegde gewenste situatie is deze aanpak vrijwel altijd toepasbaar. Misschien niet de hele aanpak, maar wel delen daaruit. Het boek ‘Doen wat werkt’ geeft daar goede handreikingen voor. Het goed blijven stellen van open vragen zonder hierin je eigen mening in te vervatten blijft moeilijk. Zelf ervaar ik de stappen 1 t/m 4 als cruciaal voor de aanpak. Daarbij is zeker bij de eerste keren dat je het toepast een goede voorbereiding wenselijk.

Tags: Cases, Coaching & advisering, Gasten

• Tweet