Een opvallend aspect bij de oplossingsgerichte aanpak is dat de sturing in vraagvorm wordt aangepakt.
Zoals in het vorige berichtje uitgelegd kun je door de onderstaande zinnen aan te vullen bedenken hoe je de medewerker gaat aansturen.
Hoe kun jij ervoor zorgen dat je ……(wat je verwacht)
zodat ……(het voordeel dat dit oplevert)
Denk hierbij bijvoorbeeld aan een situatie waarin een commercieel medewerker al geruime tijd minder verkoopt dan de bedoeling is. Als leidinggevende heb je dan het mandaat om hem te vragen hoe hij ervoor kan zorgen dat hij een verbetering van zijn verkoopresultaten kan bereiken. In andere gevallen ligt het misschien minder duidelijk. Neem bijvoorbeeld de situatie waarin een medewerker op zijn eigen kamer rookt terwijl er een niet-roken beleid in de organisatie is. Toen je daar eens een opmerking over maakte merkte hij op dat hij de afspraak met de directeur had dat hij op zijn eigen kamer mocht roken. In een dergelijke situatie is het wellicht verstandig om voordat je gaat sturen je mandaat eerst te toetsen door de kwestie met de directeur te bespreken. Wanneer je merkt dat je geen mandaat hebt dan kun je je er bij neerleggen of je kunt proberen je mandaat te vergroten, bijvoorbeeld door de discussie over het onderwerp aan te gaan.
Voorbeeld: intimiderende collegaWalter, een leidinggevende in een fabriek, moest een spannend gesprek aangaan met Richard, een medewerker die zich herhaaldelijk intimiderend had opgesteld tegenover zijn collega’s. Sommige collega’s hadden al eens laten weten ronduit bang te zijn voor hem. Walter had al eens eerder gezegd tegen Richard dat hij zich moest beheersen en dat het niet geaccepteerd zou worden als hij zijn handen niet thuis zou houden. Richard had eerst wat afhoudend gereageerd en had toen op emotionele toon gezegd: “Ik kan me nu eenmaal slecht beheersen. Dat komt omdat ik als kind zelf mishandeld ben!” Walter wist niet goed hoe hij op deze opmerking moest reageren. Aan de ene kant kon hij zich er iets bij voorstellen dat Richard gefrustreerd was over zijn ervaringen. Aan de andere kant vond hij dat het geen rechtvaardiging was voor zijn gedrag. Het verdere gesprek leidde niet tot een duidelijke afspraak. Walter nam zich voor om er eens op terug te komen als hij zich beter voorbereid had en een beter antwoord zou hebben bedacht op Richards verweer. Korte tijd later was er opnieuw een bedreigende situatie geweest en Walter wilde hierover met Richard praten.
Walter had het gesprek goed voorbereid. Hij had schriftelijk voorbereid wat hij van Richard verwachtte en kwam in het gesprek tot de volgende zin: “Richard, jij bent een heel gewaardeerde medewerker op de afdeling vanwege je grote inzet en behulpzaamheid. We willen je dan ook graag op de afdeling houden. Daarvoor is het nodig dat jij er voor zorgt dat je altijd je handen thuis weet te houden zodat je collega’s zich altijd veilig kunnen voelen. Hoe kun jij daarvoor zorgen?” Richard reageerde na een paar seconden als volgt: “Ik snap wel dat je dat zegt maar het is voor mij gewoon heel moeilijk om me te beheersen als ik me uitgedaagd voel”. Walter reageerde begripvol maar vasthoudend: “Dat kan ik me zeker voorstellen gezien wat je me laatst verteld hebt. En gegeven dat het voor jou best moeilijk is …. Hoe kun je er toch voor zorgen dat je het lukt?”. Richard gaf vervolgens aan dat hij wel snapte dat Walter dit van hem vroeg en zei dat hij bereid was om zijn best te doen. Walter complimenteerde hem daarmee. Vervolgens vroeg hij hoe Richard er ook daadwerkelijk voor kon zorgen dat zijn poging om zich te beheersen zou slagen. Na een tijdje kwam Richard met het idee dat hij al zich weer een situatie voordeed waarin hij bijna zijn beheersing verloor zich zou melden bij Richard voordat hij domme dingen zou doen. Walter vond dat de moeite waard om te proberen. In het vervolg van het gesprek kwam Richard nog met een paar ideeën om zijn boosheid uit te stellen en te overwinnen. Het gesprek verliep heel constructief en Walter bleef benadrukken wat hij van Richard verwachtte en waarom dat zo belangrijk was. Na verloop van tijd bleek dat Richard er beter in slaagde zijn woede te beheersen waardoor hij op de afdeling kon blijven werken.
Deze case lezend vraag je je misschien af: is dat geen chantage, wat Walter heeft gedaan? In feite dreigt hij met ontslag als Richard niet doet wat hij vraagt. Ons antwoord is dat je het misschien beter kunt omkeren. Walter vond het gedrag van Richard onaanvaardbaar en zou bij daadwerkelijk fysiek geweld overgaan tot het ontslaan van Richard. In plaats van te zeggen dat Walter chantage pleegde, kun je beter stellen dat Walter Richard eerlijk op de consequentie van zijn gedrag heeft gewezen. En dat is niet het enige wat hij heeft gedaan. Hij heeft benadrukt dat hij Richard graag zou willen behouden en ook waarom dit zo was. Hierdoor maakte hij duidelijk dat hij een positief doel had. Richard realiseerde zich hierdoor veel beter wat hij te verliezen had en werd zich bewuster van zijn eigen verantwoordelijkheid. En daar bleef het niet bij. Walter hielp Richard door te blijven terugkomen op de ‘hoe’ vraag. Pas nadat Walter deze vraag meerdere keren had gesteld kwam Richard er daadwerkelijk toe om te komen tot oplossingen. Toen dit zo was reageerde Walter positief en ondersteunend.
Schrijf u in voor de training oplossingsgericht werken in organisaties
