Door Michiel Bontenbal (michiel.bontenbal@gmail.com)
Toepassing van enkele oplossingsgerichte vragen
Enige tijd geleden organiseerde ik een serie workshops bij een energieleverancier om een aantal bedrijfsprocessen door te lichten. In deze workshops heb ik een aantal technieken uit de Oplossingsgerichte methode succesvol toegepast.
Voor de workshops had ik verschillende managers en kerngebruikers van verschillende teams uitgenodigd. Zij hadden de overeenkomst dat ze allen een rol hebben in het proces. Om een voorbeeld te geven, één van de behandelde processen was het jaarlijks verlengen van de contracten van honderdduizenden klanten. Drie verschillende teams hebben hun eigen verantwoordelijkheid in dit proces. Zo moet de energie ingekocht worden (Sourcing), moeten de klanten een aanbieding krijgen (Marketing & Sales) en moeten de verlengde contracten verwerkt worden (Operations). Vooraf was duidelijk dat het urgent was om een flink aantal verbeteringen door te voeren aan dit proces. Het doel van de workshop was dan ook om te bepalen welke dat verbeteringen dat waren.
Na de introductie, was de eerste oefening (een energizer) het geven van een cijfer voor het proces. Alle deelnemers schreven een cijfer van 1-10 op een Post-IT briefje. Met deze schaalvraag peilden we ieders mening. De gegeven cijfers (de hoogste, de laagste) werden kort besproken. Zo stelden we gezamenlijk ons vertrekpunt voor verbeteringen vast.
Vervolgens lieten we de procesplaat van het betreffende proces op de beamer zien. De vraag die ik de deelnemers stelde was: ‘Wat gaat er goed in dit proces en mag behouden blijven?” (Platformvraag). Zo stelden we gezamenlijk het platform vast en versterkten we het onderlinge vertrouwen dat er ook al zaken goed gingen. Heel bewust nodigde ik een aantal personen uit om elkaar complimenten te geven voor verbeteringen die reeds waren doorgevoerd in eerdere fases van het Continuous Improvement Programma van het bedrijf.
Daarna kwamen we toe aan de kern van de workshop: het analyseren van de knelpunten in het proces. Hierbij liepen we gezamenlijk het proces stap voor stap door. In deze fase maakte in gebruik van zowel analyserende als oplossingsgerichte vragen. De analyserende vragen gebruikte ik om tot de kern van het probleem te komen (‘root cause analysis”) en het probleemeigenaarschap vast te stellen. Vervolgens gebruikte ik oplossingsgerichte vragen om tot een oplossing te komen. Ik gebruikte hierbij vooral de ‘gewenste situatievraag’. Soms, als ik zelf wist dat een dergelijk probleem al eens was opgelost, stuurde ik het gesprek in de richting van de ‘eerdere successenvraag’. Een enkele keer gebruikte ik de ‘wondervraag’.
Zo liepen we gezamenlijk door het proces en inventariseerden we 17 verbeterpunten. Deze werden direct in positieve termen (“verbeterpunten”, geen “knelpunten”) op een flip-over opgeschreven. Aan het eind liepen we deze nog eens gezamenlijk door en koppelden aan elk punt een eigenaar en een actie.
We sloten de workshop af met de nuttigvraag. Er waren veel positieve reacties op de aanpak. Na afloop hadden we niet alleen verbeterpunten verzameld, maar door de uitwisseling van informatie hadden de deelnemers ook begrip gekregen voor elkaars werksituatie.
