Slecht functionerend team

Door: Coert Visser Gepubliceerd op 02 okt, 2006 in de rubriek Cases
Kennisbank onderwerpen: Oplossingsgericht managen

Hier is nog een voorbeeld, geschreven door Gwenda Schlundt Bodien dat het contrast tussen een defectgerichte en een oplossingsgerichte aanpak beschrijft. Dit voorbeeld heeft betrekking op een slecht functionerend team.  

Scenario 1: Grondig aanpakken van het slechte in de samenwerking

Een gemeente heeft een slecht functionerend team van milieu experts. Er is nauwelijks communicatie tussen de teamleden, men werkt langs elkaar heen. En tijdens de schaarse contactmomenten zijn er heftige discussies en escalaties tussen teamleden. De andere afdelingen krijgen last van deze slechte samenwerking en communicatie en de zaak wordt hoog opgenomen wanneer blijkt dat er een cruciaal onderdeel van een belangrijke milieu effect rapportage niet uitgevoerd is door het ontbreken van onderlinge afstemming in het team, waardoor de gemeente met hoge kosten geconfronteerd wordt. Er wordt besloten een onderzoek in te stellen naar de slechte samenwerking in het team. een P&O adviseur houdt interviews met alle teamleden en inventariseert wanneer het conflict is begonnen en hoe het is ontstaan. Teamleden zijn blij eindelijk aan een onafhankelijke persoon te kunnen vertellen hoe slecht hun collega’s functioneren en er gaat een beerput open. De P&O adviseur presenteert de resultaten van de inventarisatie aan het hele team en schrijft een lijvige rapportage over de problemen, uiteraard geanonimiseerd. Het team staat nu in de gemeente bekend als kneusjesteam en op diverse afdelingen worden externe bureaus ingeschakeld om het werk van het milieu expert team uit te voeren, omdat men geen vertrouwen meer heeft in het team. Er worden schuldigen aangewezen en met 1 medewerker wordt een indringend gesprek gevoerd over zijn slechte bijdrage in het team. Deze medewerker meldt zich ziek, waardoor de overblijvende teamleden het veel drukker krijgen. Het management begint zich af te vragen of de leidinggevende van de afdeling wel geschikt is om leiding te geven en de leidinggevende staat nu onder druk om te bewijzen of hij het wel aankan. Na een half jaar is de zieke medewerker nog steeds ziek, heeft de leidinggevende zich beraden en is gaan solliciteren (maar het lukt niet erg om een andere baan te vinden) en geeft de gemeente meer en meer geld uit aan externe bureaus en teambuilding experts…..

Scenario 2: Versterken van het goede in de samenwerking Een gemeente heeft een slecht functionerend team van milieu experts. Er is nauwelijks communicatie tussen de teamleden, men werkt langs elkaar heen. En tijdens de schaarse contactmomenten zijn er heftige discussies en escalaties tussen teamleden. De andere afdelingen krijgen last van deze slechte samenwerking en communicatie en de zaak wordt hoog opgenomen wanneer blijkt dat er een cruciaal onderdeel van een belangrijke milieu effect rapportage niet uitgevoerd is door het ontbreken van onderlinge afstemming in het team, waardoor de gemeente met hoge kosten geconfronteerd wordt. Er wordt besloten het team te ondersteunen in het verbeteren van de onderlinge samenwerking. De P&O adviseur gaat met het team aan de slag. In de eerste bijeenkomst vraagt de P&O adviseur aan ieder teamlid wat het probleem is, hoe dat teamlid er last van heeft en wat het teamlid in de plaats van het probleem zou willen. Vervolgens vraagt de P&O adviseur wat het eerste kleine teken zou zijn dat teamleden zou vertellen dat het probleem is opgelost. Teamleden worden uitgenodigd om elk een klein stapje te zetten om het team verder te helpen in de richting van goede samenwerking. In 4 volgende teamsessies wordt in kaart gebracht wat er al beter gaat en hoe de teamleden dat samen voor elkaar hebben gebracht. Na een half jaar staat het team bekend als een team dat er echt samen voor is gegaan en kwalitatief hoogwaardige milieu adviezen geeft. Andere afdelingen komen aan de leidinggevende vragen hoe hij dat voor elkaar heeft gekregen.

• Tweet