Deze case van Michael Burghout verscheen in de laatste NOAM Nieuwsbrief:
Tijdens een etentje met vrienden vertelde ik dat ik een training oplossingsgericht werken volgde. De mannelijke helft, ik noem hem in deze casus ‘Ed’, wilde weten wat deze training inhield. Ik legde hem in een notendop uit dat dit een methode was die zich meer op toekomst, mogelijkheden, succesfactoren richt in plaats van op datgene wat niet werkt en daar al te lang bij stil te staan. Ed vertelde dat hij er al een tijdje last van had dat hij het overzicht dreigde te verliezen bij grote werkdruk en zijn directe collega, waar hij veel aan had, ging binnenkort ook nog eens met zwangerschapsverlof. Ik bood hem een coaching sessie aan. Een week later …
Een week later zaten we bij mij thuis aan tafel en ik begon met de vraag wat we zouden moeten bespreken om het voor hem nuttig te laten zijn en wat dit gesprek zou kunnen bijdragen in eventuele veranderingen. Hij begon te vertellen over zijn dilemma’s op het werk. Wat mij meteen opviel was dat ik van deze branche weinig wist en ik besloot me te focussen op het gesprek in plaats van op de inhoud. Tijdens het gesprek gebruikte ik de zeven stappen aanpak. Het viel me op dat ik interpretaties moest loslaten en vooral niet veel moest zeggen. Ed noemde zaken als geen helikopterview hebben, zijn afdelingsdoelen en targets, de afdelingen die niet communiceerde, zwangerschapsvervanging, het niet kunnen krijgen van gekwalificeerd personeel, de fluctuaties in de markt etc. Daarop stelde ik de vraag: “Wat zou je willen bereiken, wat is voor jou de ideale situatie?” Hij begon daarop een hele serie van handelingen te opperen zoals: “Als ik eerst maar de zwangerschapsvervanging heb geregeld en dan de omzet cijfers heb verbeter waarna in de interne communicatie kan verbeteren zodat ik me dan kan richten op de externe communicatie waardoor iedereen weet dat ze afhankelijk zijn van onze afdeling”, etcetera. Zijn veranderingsdoelen waren echter gericht op de aanpak en vaag geformuleerd.
Ik trachtte vervolgens te sturen op haalbare concrete doelen en vroeg: ”Wat zou jij willen bereiken?” Hij vertelde dat hij meer tijd zou willen hebben om overstijgende zaken aan te pakken in plaats van steeds uit nood het primaire proces in te hoeven duiken. Zo zou hij zich meer kunnen richten op zijn ontwikkeling en kunnen groeien in het bedrijf. Dit leek me een concreet doel. Ik vroeg hem daarop wanneer hij al een beetje overzicht had op de situatie. En hij melde dat hij dit had wanneer het niet zo druk had en tijd had om zijn kennis te delen met anderen. Op dat moment concludeerde hij zelf: “Kennelijk deel ik te weinig en weet niemand in drukke tijd met welke dilemma’s ik te maken heb en waar ik tegen aan loop. Ik moet meer gaan delen”. Aangezien het al laat was besloten we het gesprek te stoppen ook omdat we dit een aardige conclusie vonden.
Ed bedankte me voor het gesprek en we evalueerde het gesprek onder het genot van een wijntje. Ed vertelde me dat hij het een zeer prettig gesprek vond en dat hij tot inzicht was gekomen waar hij iets aan kon veranderen. Ik vroeg wat hij zo prettig aan het gesprek vond. Hij vertelde me dat hij nooit de tijd had genomen om bij zijn werk stil te staan en over dit soort dingen na te denken en dat alleen het feit al het er over te kunnen hebben als erg prettig had ervaren. Daarnaast vond hij de vragen helpend om zijn denkproces te bevorderen.
Twee weken later sprak ik hem tijdens het etentje en vroeg hem naar het gesprek en of hij er al wat mee had gedaan. Hij vertelde meteen de dag daarop naar zijn baas te zijn gegaan en zijn dilemma’s met hem door te hebben gesproken. Iets wat hij kennelijk niet vaak deed. Zijn baas had dit direct positief opgepakt en ze waren samen naar oplossingen gaan zoeken om Ed te ontlasten zodat hij meer ruimte kreeg. Ed bedankte me nogmaals voor het gesprek.
(ingezonden door Michael Burghout)
Schrijf u in voor de training oplossingsgericht werken in organisaties
Tags: Coaching & advisering, Gasten
