NOAM Trainingen: vooruit in oplossingsgericht werken
Oplossingsgericht werken en appreciative inquiry worden vaak met elkaar vergeleken. In mijn boek Doen wat werkt (2009) doe ik een poging om de overeenkomsten en verschillen tussen AI en SF heel beknopt te beschrijven:
Appreciative Inquiry heeft zich onafhankelijk van oplossingsgericht werken ontwikkeld en lijkt er in enkele belangrijke opzichten op. De meest in het oog springende overeenkomst is het omarmen van het succesperspectief en het laten vallen van de gerichtheid op probleemoorzaken. Beide benaderingen leunen sterk op het stellen van vragen die helpen om situaties te vinden waarin dingen goed gingen. Er zijn ook enkele verschillen. Een belangrijk verschil is dat AI-cliënten eerst worden getraind in de principes en technieken van AI bij het begin van een verandering, terwijl cliënten bij oplossingsgericht werken niet per definitie iets hoeven te leren en de term ‘oplossingsgericht werken’ vaak helemaal niet valt. Een ander verschil is dat er bij AI meestal geprobeerd wordt om zo veel mogelijk mensen zo vroeg mogelijk in het veranderproces te betrekken, terwijl er bij oplossingsgericht werken niet meer mensen worden betrokken dan nodig. Een laatste verschil is dat AI is gebaseerd op een filosofie die expliciet idealistisch is in de zin dat AI zich richt op het verbeteren van organisaties en het bouwen aan een betere wereld. Oplossingsgericht werken is niet expliciet idealistisch maar eerder pragmatisch te noemen. Het helpt cliënten om hun doelen te bereiken en ‘bemoeit’ zich niet zo met de inhoud van die doelen. Hoewel cliënten vaak doelen zullen kiezen die helpen organisaties beter te maken en mogelijk bijdragen aan het bouwen van een betere wereld, is dit in oplossingsgericht werken geen standaard onderwerp van gesprek.
Aanvullende ideeën hierover zijn welkom!
Tags: appreciative inquiry, oplossingsgericht, psychologie, Solution-focused
3 Reacties
Bedankt Willem,
Ik denk dat er veel waars zit in je woorden. Ter aanvulling twee gedachten.
Ten eerste: oplossingsgericht werken werd vanaf het begin af ook in groepssituaties toegepast. Bij het Brief Family Therapy Center, waar de basis werd gelegd voor de meeste nu bekend technieken werd heel vaak therapie gegeven aan echtparen en hele gezinnen.
Ten tweede: sinds (ongeveer) het jaar 2000 word oplossingsgericht werken volop toegepast binnen organisaties (mijn collega Gwenda Schlundt Bodien en ik hebben ons hier niet onbetuigd in gelaten). Ik denk inderdaad dat het accent hierbij meestal iets meer ligt op het begeleiden van afdelingen en teams dan op hele organisatie tegelijk (al gebeurt dat ook).
Beste Coert,
Je aanvullingen zijn terecht (ben ik ook mee bekend) en het blijft interessant om te zien hoe er verschillende aanvliegroutes bestaan naar hetzelfde ‘vliegveld’.
Het vliegveld van mensen die met elkaar leven en / of werken. De traditie geworteld in het BFTC kijkt naar het ‘systeem’ met een psychologische bril en de daarbij behorende interventies hebben ook die kleuring (Manfred Kets De Vries – schiet mij nu ook te binnen als iemand die met een psychologische bril kijkt naar organisatie en leiderschap)
Appreciative Inquiry en de Lerende Organisatie en het systeemdenken (Senge) vliegen met een wat andere bril aan op hetzelfde vliegveld.
De kunst is denk ik om interdisciplinair te kunnen samenwerken, om zo te doen wat werkt… Complementair (durven) zijn is wat dat betreft belangrijker dan compleet zijn.
En dan zijn er ook nog de diverse aanvliegroutes van kwaliteitsmanagement
Interessante vraag (maar misschien ben ik een beetje laat met mijn reactie)
Ik denk dat het verschil komt door het ‘voorwerp’ van ontwikkeling waar men zich op richt.
Oplossingsgericht werken is geworteld in psychotherapie, met de cliënt(en), als voorwerp van zelfontwikkeling (maar dat hoef ik jou niet uit te leggen) het is daarmee vooral gericht op de persoon / personen in interactie met hun omgeving en elkaar. De coach begeleider helpt en ondersteunt de cliënt door het gericht stellen van oplossingsgerichte vragen.
Appreciative Inquiry is geworteld in een traditie van organisatieontwikkeling en consultancy, de organisatie is hier het “voorwerp” van ontwikkeling (met daarbinnen natuurlijk de sociale interacties). Hoewel dat volgens mij niet is uitgewerkt in het werken van Cooperrider wordt de organisatie daar meer gezien als een organisch geheel of een organisme wat met behulp van waarderend onderzoek, vooruit geholpen kan worden. Als coach is het echter lastig te werken met een “organistatie” als cliënt.
Vanuit het sociaal constructionistisch denken van Cooperrider wordt daarom – denk ik – meer ingezet op het creëren van ‘massa’ bij spelbepalers in de organisatie die een nieuwe werkelijkheid creëren door min of meer top down, maar zeker ook van binnenuit met oplossingsgerichte taal en werkwijzen aan de slag te gaan.
Misschien heeft het ook te maken met schaalgrootte en de vorm van de cliënt (grote organisatie vs een natuurlijke persoon)
Daar waar sprake is van het werken met kleinere teams en werkverbanden lijken de twee benaderingen overigens minder scherp van elkaar te onderscheiden. Diana Whitney’s “appreciative teambuilding” en Ben Furman’s “Reteaming en Twin Star” zitten wat dichter op elkaar. Maar er blijft een smaakverschil de een is wat meer geworteld in systeemdenken en structurering, de ander meer op onderliggende psychologie en psychische gezondheid.
Misschien kan het verschil geduid worden als organisatie-sociologische traditie versus organisatie-psychologische traditie?
Willem de Vlaming