Dit bericht verscheen eerder als gastpost op www.appreciatingsystems.com

De oplossingsgerichte aanpak, die werd ontwikkeld in de psychotherapie in de jaren ’80, wordt nu ontdekt door veel mensen in allerlei beroepen zoals coaches, maatschappelijk werkers, leidinggevenden, consultants en projectmanagers. Veel mensen kennen de oplossingsgerichte aanpak van technieken zoals schaalvragen, de wondervraag, eerdere-successen vragen en copingvragen. Via deze en andere soorten oplossingsgerichte technieken helpt de aanpak hen om een helderder plaatje te krijgen van de gewenste situatie en van wat al eerder heeft gewerkt. Veel professionals die begonnen zijn met het gebruiken van de oplossingsgerichte technieken en principes zijn zowel tevreden met de response die ze krijgen van hun cliënten, medewerker of studenten als met hoe snel de aanpak vaak tot goede resultaten leidt.

Professionals die er net mee begonnen zijn merken ook dat de aanpak onder knie krijgen niet zo eenvoudig is al het wellicht lijkt. Ze vragen mij soms tips over hoe ze hun leerproces het beste kunnen aanpakken. Hier zijn vijf suggesties gebaseerd op mijn ervaring van wat vaak goed werkt: 

1. Oefen veel: de basisassumpties en principes van de oplossingsgerichte aanpak kunnen waarschijnlijk begrepen worden binnen, pakweg, een dag. Maar om de vele subtiele vaardigheden goed onder de knie te krijgen kan vele jaren duren. Als je een bekwame oplossingsgerichte coach wilt worden is kun je dit waarschijnlijk het beste proberen te benaderen zoals je het zou benaderen als je een goede musicus zou willen worden. Formuleer uitdagende leerdoelen met betrekking tot die gebieden binnen je functioneren waar je niet tevreden over bent, oefen veel, zorg dat je feedback en begeleiding krijgt, observeer, bediscussieer en leer van voorbeelden, blijft oefenen, lezen, schrijven en dompel je zelf onder in de materie. Hoe meer je technisch bekwaam wordt hoe vrijer je in gesprekken zult zijn om aandachtig te luisteren naar wat je gesprekspartners zeggen en hoe beter je zult kunnen reageren.
2. Combineer gerust: Omdat niemand alle oplossingsgerichte principes en technieken zich in een handomdraai eigen zal kunnen maken is het maar goed dat je oplossingsgerichte principes en technieken vaak goed kunt combineren met modellen en technieken uit andere benaderingen. Om een frase van de Canadese oplossingsgerichte consultant Alan Kay te lenen: in bestaande instrumenten zoals SMART doelen of een SWOT analyse kan vaak een oplossingsgericht laagje aangebracht worden.
3. Wees niet te streng voor jezelf: Wanneer beginnende oplossingsgerichte professionals wat meer kennis en vaardigheden beginnen te krijgen gebeurt er soms iets paradoxaals. Terwijl zij beter worden kan het zijn dat ze het gevoel hebben dat ze geen vooruitgang boeken of zelfs onbekwamer worden. Hier kunnen twee redenen voor zijn: 1) pas wanneer zij worden blootgesteld aan deze nieuwe complexiteit, en wanneer ze ontdekken hoe subtiel de oplossingsgerichte aanpak werkt, worden ze zich bewust van wat ze niet weten en kunnen. Met andere woorden, hun zelfbeoordeling wordt lager omdat ze hun bekwaamheid realistischer gaan beoordelen, 2) terwijl vooruitgang boeken worden ze vaak tegelijk wat veeleisender en kritischer over hun eigen functioneren. Ze gaan de lat wat hoger leggen voor zichzelf. Wanneer je nieuwe vaardigheden aanleert wees je je er dan bewust van dat het niet abnormaal is om het gevoel te hebben dat je niet vooruitkomt. Mijn suggestie is om even waarderend en ondersteunend te zijn voor je zelf als je in een geprek zou zijn voor je gesprekspartners. Let ook goed op of je gesprekspartners de gesprekken met jou nuttig hebben gevonden. Zelfs wanneer jij zelf wat teleurgesteld kunt zijn over jou eigen optreden in een gesprek kan het goed zijn dat je gesprekspartner het wel heel nuttig heeft gevonden. Dat is wat op dat moment het belangrijkste is.
4. Blijf open staan: Af en toe kan het zijn dat je aspecten van de oplossingsgerichte aanpak tegenkomt die je niet direct aanspreken. Mijn suggesties is om deze aspecten niet te snel af te wijzen maar om, in plaats daarvan, deze aspecten een kans geven om zichzelf te bewijzen in de praktijk. Misschien begrijp en waardeer je nog niet ieder aspect van de aanpak maar ga ja dat later alsnog doen.
5. Blijf skeptisch: Laat je niet alleen maar overtuigen door anekdotes, casebeschrijvingen en door wat ‘experts’ je vertellen.  Blijft dingen uitproberen, onderzoek ze goed, voeg je eigen interventies en bouw op wat werkt. Zo kun je wellicht geleidelijk aan je eigen versie van de oplossingsgerichte aanpak ontwikkelen die optimaal is toegesneden jouw doelen.

Als je geïnteresseerd bent in de oplossingsgerichte aanpak hoop ik dat je één of meer van deze tips nuttig vindt en ik zou het leuk vinden om je ervaringen te horen als je ze uitprobeert.

Ik lees nu een boek over Epigenetica. Dit is een nieuw onderzoeksveld binnen de moleculaire genetica dat draait om de ontdekking dat bepaalde chemische stoffen die aan DNA gekoppeld kunnen zijn het gedrag van genen kunnen veranderen. Deze genenregulerende stoffen kunnen lange termijn effecten hebben op gedrag en gezondheid van mensen (soms levenslang). Het is zelfs zo dat in sommige gevallen deze epigenetische aanhangsels samen met de genen kunnen worden doorgegeven aan volgende generaties.

Wat hier wat mij betreft interessant aan is, is dat deze epigenetische aanhanghangsels die de expressie van genen reguleren op hun beurt weer aangestuurd worden door externe invloeden niet alleen vanuit de betreffende lichaamscel maar ook van verre plaatsen uit het lichaam en zelf van buiten het lichaam. Een sociale interactie die jij bijvoorbeeld hebt kan stressvol voor je zijn waardoor een proces in werking wordt gezet waarbij in een serie van stappen epigenetische moleculen worden gevormd.

De traditionele manier van kijken naar het gen als de regisseur wordt zo langzamerhand achterhaald. Het gen zelf wordt aangestuurd door de cel die op zijn beurt weer wordt aangestuurd door invloeden van buitenaf. Genen blijven zeer belangrijk maar de mate waarin genen actief zijn, tot uitdrukking komen, is een kwestie van hoe genen van buitenaf gereguleerd worden.

Vraag: Is dit op enige wijze relevant voor de oplossingsgerichte aanpak? Zo ja, hoe?

NOAM Trainingen

Vandaag deden wij in de opleiding oplossingsgericht coachen de oefening ‘schriftelijk coachingsgesprek’ (^© 2012, www.noam.nu). In de oefening ‘schriftelijk coachingsgesprek’  proberen we twee dingen uit die bij oplossingsgericht werken meestal erg bijdragen aan het bereiken van een nuttig gesprek:

1. tekstgerichtheid: je luistert goed naar wat je cliënt zegt en gebruikt de sleutelwoorden van de cliënt. Je verandert de woorden van de cliënt niet en hoeft niet tussen de regels door te lezen. Je werkt alleen met wat de cliënt zegt.
2. go-slow: haastige spoed is zelden goed en dat geldt bij uitstek bij oplossingsgericht werken. Als cliënten rustig de tijd hebben om na te denken en hun gedachten onder woorden te brengen gaan gesprekken vaak goed.

De oefening gaat als volgt: De cursisten vormen tweetallen. De ene persoon is de coach, de ander brengt een veranderbehoefte in. Zowel de coach als de cliënt zeggen niets tegen elkaar en communiceren alleen schriftelijk met elkaar. Gebruik daarvoor een vel papier. De coach kan pas weer aansluiten en doorschakelen wanneer de cliënt het papier teruggeeft. Uiteraard kun je als coach alle gebruikelijke oplossingsgerichte technieken en principes gebruiken. Tijd: 30 minuten

Reflectie: na afloop kregen de cursisten de gelegenheid om te reflecteren op de oefening. Over het geheel genomen vonden de cursisten het interessant en leerzaam om op deze manier te experimenteren. Naast duidelijke voordelen ervoer men ook enkele nadelen. Hier zijn de dingen die naar voren werden gebracht:

• Er komt een behulpzame traagheid in de interactie waardoor je het nuttig en doelgericht kunt houden.
• Veel rust. Je wordt gedwongen kleine stapjes te zetten in je vraagstelling. Hierdoor blijf je dichtbij de cliënt.
• Het geeft mij meer de tijd om te bedenken welke vraag ik wil stellen. Het proces gaat net een stapje langzamer.
• Makkelijker om haar woorden te gebruiken – ze staan er.
• Opgeleverd: rust en goed nadenken over je woorden. Je mist nonverbale communicatie. Dat vind ik een gemis.
• Prettig! Tijd te hebben!
• Voelde rust in het gesprek! Als de ander schreef, dacht ik verder, vaak ook al in de richting van een oplossing.
• Dwingt meer om essentie aan te geven.
• Leverde inzicht op hoe online coaching zou zijn, kan zeker werken. Heeft ook voordelen: nog makkelijker dingen uitspreken, rust om te reageren.
• Structuur =strakker -> minder ruis of afleiding naar mijn idee.
• Je moet nog meer nadenken over wat je schrijft, kort en bondig en duidelijk.
• Go slow zit er wel in. Je hebt ook meer bedenktijd als de ander schrijft.
• De richting van de vragen is nog belangrijker want je hebt geen herkansing.
• Als coachee lekker afhankelijk en hulpeloos opstellen. Brengt me uiteindelijk geen stap verder. Aan de hand van de interventies van de coach word ik aan het werk gezet + veel denktijd.
• Herhaling in eigen woorden komt meer gekunsteld over dan in een gesprek.
• Mis nonverbale zaken. Daardoor onzekerheid over juiste spoor.
• Erg leuk maar lastig. Ook frustrerend. We zijn nauwelijks een stap verder. Ik wil helpen maar kreeg vaak een defensieve reactie terug. Dit had ik niet verwacht.

Het komt regelmatig voor dat mensen goed worden in iets waarin ze eerder betwijfelden of ze er goed in konden worden. Denk eens aan een gebied waarin je vroeger weinig capaciteiten had maar nu goed in presteert. Schrijf eens op hoe het je gelukt is deze verandering te maken. Benut de onderstaande vragen daarbij.

1. Waar presteer je nu goed in, terwijl je er vroeger weinig capaciteiten in had?
2. Waaraan merk je dat je er beter in bent geworden?
3. Hoe is het je gelukt om er beter in te worden? Hoe heb je het aangepakt?
4. Wat heeft met name goed voor je gewerkt om die verandering te maken?

Gastbericht door Ben Furman

In de Verenigde Staten hebben artsen jarenlang het advies gekregen van advocaten om geen verontschuldiging aan te bieden wanneer patiënten over hen klagen. Een verontschuldiging, zo legden de advocaten uit, wijst op het toegeven van schuld en nodigt uit tot een rechtszaak over medisch wangedrag. Massachusetts was de eerste staat die in het midden van de jaren 80 een zogenaamde apology law aannam. Dit is een wet die bepaalt dat een verontschuldiging mag worden geuit tegenover een patiënt zonder dat dit in de rechtbank tegen de beroepsbeoefenaar mag worden gebruikt. Apology laws die wettelijke toestemming geven aan artsen om zich te verontschuldigen tegenover hun patiënten voor gemaakt fouten zijn sindsdien in de meeste staten in de USA aangenomen. Er zijn schattingen gemaakt dat deze wetten tot enorme besparingen hebben geleid door het aantal rechtszaken terug te brengen, door het aantal opgeloste zaken te verhogen en door de hoeveelheid besteed geld aan compensatie te verlagen.

Verontschuldiging is een sterk medicijn. Het heeft een effect op menselijke relaties en draagt bij aan het psychologische welbevinden van zowel het slachtoffer en de dader. Het herstelt de harmonie door boosheid en wrok weg te nemen. De positieve psychologie heeft de meesten van ons ervan overtuigd dat vergeving niet alleen heilzaam is voor het oplossen van conflicten maar daadwerkelijk een ingrediënt van menselijk geluk is. 

Benutten wij, als therapeuten en coaches, deze kennis ten volle? Moedig jij cliënten aan om zich te verontschuldigen voor het kwetsen van iemands gevoelens door hun acties of woorden? En wanneer je cliënt het slachtoffer is van wat iemand anders verkeerd heeft gedaan, coach je ze dan in de kunst van vergeving? Verontschuldigen en vergeving neemt dan wel niet een centrale plaats in in de oplossingsgerichte literatuur maar kan het aan ons trukendoos worden toegevoegd?

Vele jaren geleden ontwikkelde ik met mijn collega  Tapani Ahola een programma voor scholen om om te gaan met wangedrag van scholieren. We noemden het programma “stappen van verantwoordelijkheid” en het was bedoeld om scholen een alternatief te bieden voor de gebruikelijke aanpak: leerlingen straffen. Het stappen van verantwoordelijkheidsprogramma legt uit dat verantwoordelijkheid nemen een proces in zes stappen is:

1. praten over wat er gebeurd is,
2. de consequenties van wat je gedaan hebt begrijpen,
3. verontschuldigen,
4. de schade herstellen,
5. beloven om iets dergelijks niet weer te doen,
6. en bijdrage leveren die andere kinderen ervan weerhoudt om vergelijkbare dingen te doen.

De bijbehorende website werd gepubliceerd door de National Education Board en is sindsdien vertaald in het Engels, Zweeds en Duits. Wij hoopten uiteraard dat de stappen van verantwoordelijkheid wereldwijd een populaire aanpak zou worden maar in werkelijkheid is de aanpak nu, zo’n 15 jaar later, niet breed bekend en slechts actief gebruikt door een beperkt aantal scholen.

Recenter hebben wij, samen met  Lorenn Walker, een voormalig advocaat uit Hawaii, die zich tegenwoordig liever een ‘health educator’ noemt, een aantal computerprogramma’s ontwikkeld om mensen te ondersteunen in het uiten van verontschuldigingen en het bereiken van vergeving. Deze programma’s staan op www.apologyletter.org. De website bevat vier programma’s, allemaal gratis te gebruiken voor iedereen die geïnteresseerd is in verontschuldiging en vergeving, of het nou persoonlijk is of voor hun werk. De feedback van gebruiker is opvallend positief. Een gebruiker schreef bijvoorbeeld: “Ik wil jullie bedanken vanuit de grond van mijn hart voor de opzet van de verontschuldigingsbrief die jullie hebben aangereikt. Ik heb het als uiterst krachtig ervaren om mij over een pijn waar ik 20 jaar last van heb gehad heen te zetten.” Iemand anders schreef:

“Recent heb ik ruzie gekregen met een vriend van me die kritische en groffe opmerkingen heeft gemaakt en beslissingen die ik het genomen in mijn leven heeft gekleineerd (die trouwens allemaal een positief en gezond effect hebben gehad voor mij). Ik voelde dat dat haar kritiek ongefundeerd was en besloot uiteindelijk het onderwerp met haar te bespreken. Ze weigerde absoluut om haar verontschuldigingen aan te bieden wat nog pijnlijker voor mij bleek te zijn dan de oorspronkelijke groffe opmerkingen. Het vergevingsprogramma nam veel van de spanning weg die ik tegenover haar voelde door me voor te stellen dat zij er eindelijk aan toe was om haar fout toe te geven, zich te verontschuldigen en het weer goed te maken met mij. Alleen maar door me dat voor stellen ben ik er nu meer klaar voor om haar te vergeven (al heeft zij nog op geen enkele wijze aangegeven dat ze bereid is om haar verontschuldigingen aan te bieden). Wanneer we uiteindelijk weer over onze vriendschap zullen praten denk ik dat ik beter voorbereid ben om de principes van restorative justice toe te passen in plaats van uiting te geven aan mijn boosheid over haar weigering om haar verontschuldigingen aan te bieden. Ik kan gewoon niet geloven dat niemand iets dergelijks eerder heeft ontwikkeld. Het is ongelooflijk. Ga alstublieft door met uw onderzoek op dit gebied en nogmaals bedankt.”

We zijn benieuwd om te horen wat oplossingsgerichte professionals vinden van dit initiatief van het bouwen van een brug tussen oplosssingsgerichte therapie/coaching aan de ene kant en herstelrecht (restorative justice) aan de ander kant.

Literatuur

Does Sorry Work? The Impact of Apology Laws on Medical Malpractice Benjamin Ho and Elaine Liu. Johnson School Research Paper Series #04-‐2011. www.apologyletter.org

Nick Bernett schreef mij een e-mail waarin hij zei dat hij betwijfelde of de SMART aanpak goed past bij de oplossingsgerichte aanpak. Hij vroeg me naar mijn gedachten hierover. Hier zijn mijn gedachten:

Wat is SMART? Voor het geval dat je niet weet wat SMART inhoudt is hier een korte uitleg. SMART is een acroniem dat staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. In de loop der tijd zijn er diverse alternatieve woorden gesuggereerd voor de letters SMART en er zijn ook enkele uitbreidingen van het acroniem voorgesteld. Maar laten we voor deze discussie ons beperken tot de originele (voor zover ik weet) en eenvoudige versie.  Het instrument SMART is waarschijnlijk ontstaan vanuit de management by objectives (MBO) beweging die ongeveer opkwam in de jaren zestig. Deze aanpak benadrukte het belang van een proces van definiëren van doelen binnen organisaties op zo’n manier dat managers en medewerkers overeenstemming bereiken over de doelen en begrijpen wat ze moeten doen in de organisatie. SMART wordt vaak gezien als een handig hulpmiddel om managers en medewerkers te helpen om effectief doelen te stellen.

Enige overlap tussen SMART en oplossingsgericht werken.  Op het eerste gezicht lijkt het erop dat er bepaalde overeenkomsten bestaan tussen SMART en oplossingsgericht werken. Pioniers van de oplossingsgerichte aanpak beschreven de aanpak inderdaad als een doelgerichte aanpak (de Shazer, 1988) en bevalen aan om goed gedefinieerde doelen te formuleren (Walter en Peller, 1992) die die moesten voldoen aan de volgende criteria: 1) positief geformuleerd, 2) in een procesvorm, 3) in het hier en nu – wat betekent dat de cliënt de oplossing meteen kan toepassen, 4) zo specifiek mogelijk, 5) binnen de invloed van de cliënt en 6) in de taal van de cliënt. Zowel de oplossingsgerichte pioniers als de SMART aanpak benadrukken de noodzaak om specifiek te zijn. Ook lijkt er overlap te bestaan tussen Acceptabel en Realistische aan de ene kant en binnen de invloed van de cliënt en in de taal van de cliënt aan de andere kant.

Maar ik denk dat er twee vrij principiële verschillen zijn tussen de twee benaderingen:

1. Oplossingsgerichte doelen zijn dynamisch, niet statisch: In plaats van het kiezen van een doel aan het begin van een oplossingsgericht proces wat dan onveranderd blijft is het zo dat bij oplossingsgericht werken het ‘doel’ (wat vaak de ‘gewenste toekomst’ wordt genoemd) niet wordt geziens als iets statisch wat van tevoren kan worden vastgelegd. Het is zo dat het idee over de gewenste toekomst zich steeds blijft ontwikkelen, aanscherpen en veranderen terwijl het proces verderloopt. De oplossingsgerichte aanpak is een testen-en-leren aanpak. Je kunt het zien als een circulair proces waarin iteratieve ronden van actie en reflectie leiden tot het updaten van doelen en mogelijkheden. Het ‘einddoel’ zal zich continu ontwikkelen en misschien zelfs ingrijpend veranderen terwijl we verder gaan. Het is een open-einde proces dat zich van moment tot moment ontwikkelt.
2. Verschillen in motivationele benaderingen. Een wellicht wat subtieler verschil tussen hoe de twee aanpakken in de praktijk worden gebruikt heeft te maken met verschillen in de assumpties die ten grondslag liggen aan de aanpakken. Terwijl ik toegeef dat de vrij nobele doelstelling van de management by objectives beweging oorspronkelijk was om managers te helpen om met medewerkers overeenstemming te bereiken over specifieke doelen is mijn perceptie dat SMART tegenwoordig meestal anders gebruikt wordt. Mijn beleving is dat de aanpak vooral als een motivationele tool wordt gebruikt. Een veel voorkomende aanname onder managers (en management trainers) lijkt te zijn dat als je doelen niet SMART maakt dat ze dan niet zullen proberen ze te bereiken (“what gets measured gets done.”)  Bovendien is het heel gewoon geworden om personeelsbeoordeling en bonussen te koppelen aan het al dan niet bereiken van SMART doelen. Hiermee is het een instrument voor management controle en extrinsieke motivatie geworden. Deze toepassing staat op gespannen voet met de oplossingsgerichte aanpak die expliciet probeert om menselijk autonomie en instrinsieke motivatie te ondersteunen en die probeert om controle mechanismen en extrinsieke maatregelen waar mogelijke te beperken.

Hoe wordt de kwaliteit van de journalistiek bewaakt en door wie? Voor politici en andere bekende personen is dat vaak moeilijk omdat journalisten veel toegang hebben tot de media en veel macht hebben. Twee dingen baren mij zorgen ver de kwaliteit van de journalistiek:

1. Vervaging van de grens tussen commercie en nieuwsvoorziening. Als ik internetpagina’s van kranten als het AD en de Telegraaf bekijk dan zie ik vaak berichtjes waarvan ik niet duidelijk kan zien of het gesponsorde berichtjes zijn of onafhankelijke nieuwsberichten. Vandaag (net als op andere dagen) staat er bijvoorbeeld tussen de nieuwsberichtjes een bericht over een nieuw model van een auto van een bepaald merk. Er staat geen aanduiding ‘advertentie’ o.i.d. bij. Is dit bericht gesponsord of niet? Hoeveel van de berichtjes op dergelijke voorpagina’s zijn commercieel gedreven (of deels commercieel gedreven)?
2. Vervaging van de grens tussen feit en interpretatie/mening. Natuurlijk bestaan er twee vormen van journalistiek: de feiten zo neutraal en objectief mogelijk doorgeven, of ze juist duidelijk voorzien van commentaar. Maar goede journalistiek laat altijd zien of we met de ene vorm of de ander vorm te maken hebben. En dat lijkt mij vaak veel te weinig gebeuren. Op de website Joop.nl staat bijvoorbeeld vandaag de kop Bleker droomt van CDA-leiderschap. Als ondertitel staat er: Staatssecretaris van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie zegt leiderschap op zich te willen nemen. Dit wordt gepresenteerd als een feit; nergens is uit af te leiden dat het zou gaan om een mening, interpretatie, of commentaar. Maar is het zo dat Bleker heeft gezegd: Ik droom van het CDA leiderschap? Heeft hij gezegd: “Ik wil het leiderschap op me nemen?” Misschien heb ik het gemist maar volgens mij heeft hij dat niet gezegd. De teneur van wat hij zei ging eerder de andere kant op. Dit berichtje op nu.nl klopt volgens mij veel beter. Nou kan het zijn dat de betreffende journalist geen woord gelooft van wat Bleker zegt. Maar dat rechtvaardigt in mijn ogen niet een dergelijke titel waarin interpretatie (een veronderstelde intentie) als feit gepresenteerd wordt.

Oplossingsgerichte principes en technieken, oorspronkelijk ontwikkeld in de psychotherapie, hebben in het afgelopen decennium hun weg gevonden naar coaching. Terwijl een evidence-base met betrekking tot oplossingsgerichte therapie al van de grond aan het komen is, is er nog weinig onderzoek gedaan naar de effectiviteit van oplossingsgerichte coaching (een onderzoeker die hier al wel interessant onderzoek naar doet is Anthony Grant). Het is belangrijk dat er ook een evidence base van oplossingsgerichte coaching wordt gebouwd. Individuele cliënten, opdrachtgever-organisaties en de maatschappij in brede zin verwachten terecht dat oplossingsgerichte professionals niet alleen interventies ontdekken maar ook rechtvaardigen wat zij doen door hun methode wetenschappelijk te onderzoeken.

Standaard effectiviteitsonderzoek wordt gedaan met gerandomiseerde gecontroleerde experimenten waarbij de behandeling waarin de onderzoeken behandeling wordt vergeleken met een referentiebehandeling en met een controlegroep. Een recente review vat de beperkte hoeveelheid van dit type onderzoek naar de effectiviteit van coaching samen. Effectiviteitsonderzoek naar coaching staat nog in de kinderschoenen. Hoewel het gerandomiseerd onderzoek met controlegroep onmisbaar is, is het niet het enige nuttige soort onderzoek en is het niet zonder zwaktes. Om te beginnen vereist dit soort onderzoek algemeen vereiste definities van de behandelingen (/coachingsaanpakken) die worden onderzocht. Dit soort onderzoek wat verschillende aanpakken met elkaar vergelijkt zegt wel iets over de relatieve effectiviteit van deze aanpakken maar zegt niet veel over de relatieve bijdrage van de  verschillende bestanddelen van deze aanpakken omdat deze niet apart worden onderzocht in dit soort experimenten maar alleen in combinatie met elkaar worden bekeken. 

Onderzoek gericht op het microniveau van coaching kan een belangrijke toevoeging vormen aan de standaard effectiviteitsonderzoeken. Een voorbeeld hiervan is microanalyse onderzoek zoals dat bijvoorbeeld gedaan wordt door Janet Beavin Bavelas en haar collega´s. Micro-analytisch onderzoek zal in de nabije toekomst, naar ik verwacht, worden ondersteund door software om taal te analyseren die gebruikt wordt in coachingsgesprekken. Terwijl dit type onderzoek zich ontwikkelt, zal er veel genuanceerdere informatie naar boven komen over wat werkt en wat niet in coaching.

Vragenlijstonderzoek biedt ook interessante mogelijkheden om de specifieke interventie en gedragingen van coaches te onderzoeken. Recent publiceerde ik een dergelijk onderzoek: Testing the Association between Solution-Focused Coaching and Client Perceived Coaching Outcomes. Ik ontwierp een web-based enquête en nam die af bij 200 mensen die recent cliënt waren geweest van een coach. De enquête bevatte een lijst van 28 coachgedragingen, waarvan er 14  oplossingsgerichte gedragingen waren en de andere 14 items beschreven gedragingen die oplossingsgerichte coaches bewust vermijden.  Ik vroeg cliënten om aan de hand van deze 28 items te beschrijven wat hun coaches hadden gedaan en wat zij niet hadden gedaan (zonder hierbij op enige wijze te verwijzen naar oplossingsgerichte coaching of enige andere vorm van coaching). Ook vroeg ik ze op enkele dimensies te beschrijven hoe effectief  de coaching wat hen betreft geweest was. Oplossingsgerichte coachingsgedragingen bleken sterk te correleren met positieve coachingsresultaten. De niet-oplossingsgerichte gedragingen bleken matig negatief te correleren met de coachingsresultaten.

Vervolgens gebruikte ik een techniek die multiple regressie analyse heet en die inzicht gaf in welke specifieke coachgedragingen het resultaat van de coaching het best voorspelden. Dit liet zien dat de volgende 10 oplossingsgerichte coachingsgedragingen vooral samenhingen met een goed resultaat van de coaching:

1. De coach reageerde met begrip op wat ik had gezegd (begripvolheid coach)
2. De coach liet mij beslissen of de coaching moest worden voortgezet of beëindigd (cliënt beslist over doorgaan)
3. De coach richtte zich op onderwerpen die ik nuttig vond om te bespreken (onderwerpkeuze door cliënt)
4. De coach moedigde mij aan om te beschreven hoe ik wilde dat mijn situatie zou worden (gewenste situatie beschrijving)
5. De coach moedigde mij aan om te beschrijven wat ik ander wilde kunnen doen (positief toekomstig gedrag beschrijving)
6. De coach gaf mij positieve feedback (complimenteerde mij met wat ik goed had gedaan) (positieve gedragsfeedback)
7. De coach moedigde mij aan om te kiezen welke stap(pen) vooruit ik zou gaan zetten (cliënt gekozen actie)
8. De coach gebruikte dezelfde woorden als die ik had gebruikt (taalmatching)
9. De coach controleerde verschillende malen of ons gesprek nuttig was voor mij (cliënt nuttigheids check)
10. De coach stelde vragen over wat ik al had gedaan dat goed had gewerkt (verkenning van wat werkte)

Het aantal niet-oplossingsgerichte coachgedragingen dat samenhing met positief coachingsresultaten was kleiner. Drie coachingsgedragingen hingen, zoals verwacht, negatief samen met coachingsresultaten:

1. De coach vertelde mij of de coaching moest worden voortgezet of beëindigd (coach beslist over doorgaan),
2. De coach gaf mij negatieve feedback (bekritiseerde me over wat ik verkeerd had gedaan) (negatieve gedragsfeedback)
3. De coach koos over welke onderwerpen we spraken (coach onderwerp keuze).

Verrassenderwijs (en interessant genoeg), bleken er twee niet-oplossingsgerichte coachingsgedragingen te zijn die wel positief samenhingen met het resultaat van de coaching: 1) De coach analyseerde met mij wat de oorzaken van mijn probleem zouden kunnen zijn (probleemoorzaak analyse) en 2) De coach stelde vragen over wanneer mijn problemen op hun ergst waren (probleempiek focus).

Ik hoop dat dit een goed (zij het bescheiden) begin is van vragenlijstonderzoek naar de effectiviteit van oplossingsgerichte coachingsinterventies.  De details van het onderzoek kunnen nagelezen worden in het artikel. Binnenkort hoop ik een onderzoek te publiceren naar de effecten van de oplossingsgerichte aanpak op de coaches zelf.