Zelfovertuigingstechnieken werken op een indirecte manier door mensen in een situatie te plaatsen waarin ze zichzelf ervan gaan overtuigen dat ze hun gedrag, aannames of houding moeten veranderen. Zelfovertuigingstechnieken produceren krachtigere en meer langdurige effecten dan directe overtuigingstechnieken. Dit heeft er mee te maken dat mensen zich bij directe overtuigingstechnieken proberen te beschermen tegen de overtuiging omdat die van buitenaf komt. Bij zelfovertuiging ervaren mensen dat de motivatie van binnenuit komt waardoor ze deze meer vertrouwen.

Een voorbeeld: wanneer je een kind er van wilt overtuigen dat elke dag je tandenpoetsen belangrijk is dan zou een directe overtuigingstechniek zijn om te zeggen: “Het is heel belangrijk dat jij elke dag goed je tanden poetst hoor!” Zo’n direct aanpak kan leiden tot een defensieve reactie als: “Ik heb geen ZIN om mijn tanden te poetsen!” Een zelfovertuigingsaanpak zou kunnen zijn: “Waarom vind JIJ het belangrijk om je tanden elke dag goed te poetsen?”

Welke toepassing kun je zelf bedenken voor zelfovertuigingstechnieken?

Na even gepraat en nagedacht te hebben, besluiten de teamleiders dat ze ieder in hun team een vergadering beleggen over dit onderwerp die binnen twee dagen moet plaatsvinden. Bram en de twee teamleiders spreken af om een week later weer een gesprek te hebben waarin zij de voortgang zullen bespreken. In de uitnodiging voor de teamvergadering vragen de teamleiders de teamleden om alvast na te denken over wat ieder van hen kan bedenken om een kleine bijdrage te leveren aan het verbeteren van de financiële resultaten.

Een week later berichten de teamleiders dat de vergaderingen veel goede ideeën hebben opgeleverd. Alle teamleden hebben concrete stappen geformuleerd om te gaan werken aan het verkrijgen van nieuwe opdrachten en/of het verlagen van kosten. De meeste teamleden hebben kleine dingen bedacht die zij kunnen bijdragen maar sommige teamleden hebben dingen bedacht die mogelijk tot flinke verbeteringen kunnen leiden. Bovendien blijkt dat de teamleden zich erg betrokken hebben gevoeld in de vergaderingen en het waardeerden dat hun ideeën serieus genomen werden.

Na twee maanden is er voor het eerst sinds lange tijd sprake van een ombuiging van de dalende trend in de financiële cijfers. De omzet begint te klimmen terwijl de kosten beginnen te dalen. Hoewel de situatie in de organisatie nog steeds niet rooskleurig is, is het optimisme groot dat er verder verbeteringen bereikt kunnen worden.

De 5 stappen aanpak

Stap 1: Verhelderen van de veranderbehoefte

• Wat zouden we moeten bespreken om het nuttig voor jou te laten zijn?
• Waaraan wil je iets veranderen?
• Waar heb je last van?
• Hoe heb je daar last van?
• Hoe is het een probleem voor je?

Stap 2: Beschrijven van de gewenste toestand

• Wat wil je bereiken?
• Hoe wil je dat de situatie wordt?
• Wat zou je willen in de plaats van dit probleem?
• Wat zal er zijn als het probleem is opgelost?
• Waaraan zul je merken dat het probleem is opgelost?
• Wat gaat er beter als het probleem is opgelost?
• Stel, het is x maanden later en je bent tevreden over hoe de situatie is, wat gaat er dan beter? Wat is er dan anders? Wat maakt dat voor jou mogelijk?

Stap 3: Vaststellen van het platform

• Stel je eens een schaal voor van 0 tot 10, waarbij 10 staat voor de situatie zoals je wilt dat hij wordt en 0 voor de situatie waarin je nog niets hebt bereikt. Waar sta je nu op die schaal?
• Hoe is het je gelukt om van 0 tot …. te komen?
• Wat heeft daarbij geholpen?
• Wat heeft nog meer geholpen? Etc.

Stap 4: Analyseren van eerder succes 

• Wanneer was het probleem iets minder aanwezig?
• Wat was er toen anders?
• Wanneer heb je al eens meegemaakt dat datgene wat je wilt bereiken al gebeurd is?
• Hoe is dat gelukt? Hoe heb je het voor elkaar gekregen?
• Wat is het hoogste dat je recent al eens hebt gestaan op de schaal?
• Wat ging er toen beter? Hoe kreeg je dat voor elkaar?

Stap 5: Kiezen van een stap vooruit

• Was het nuttig om deze situatie te bespreken?
• Op wat voor ideeën brengt je ons gesprek nu om verder vooruit te komen?
• Hoe kun je dat wat al heeft gewerkt uitbreiden?
• Wat zou een klein stapje vooruit zijn?
• Wat zou je morgen al kunnen doen?
• Hoe ziet dat stapje eruit?
• Waaraan zouden anderen kunnen merken dat je dat stapje gezet hebt?

By Adam Hampshire, Roger Highfield, Beth Parkin, & Adrian Owen

Samenvatting: [ Vertaling CV] Wat maakt de ene persoon intellectueel competenter dan de andere? Kan de hele spreiding van menselijke intelligentie worden verklaard door slechts een algemene factor? Wordt intelligentie ondersteund door een enkel neuraal systeem? Hier bieden wij een perspectief op menselijke intelligentie dat rekening houdt met hoe algemene capaciteiten of “factoren” de functionele organisatie van het brein weerspiegelen. Door factormodellen van individuele verschillen in presteren te vergelijken met factormodellen van de functionele organisatie van het brein, laten we zien dat verschillende componenten van intelligentie hun analogen hebben in afzonderlijke breinnetwerken.  Gebruik makend van simulaties gebaseerd op neuroimaging data, laten wij zien dat de hogere orde factor “g” wordt verklaard door cognitieve taken die meerdere netwerken inschakelen. Ten slotte bevestigen wij de onafhankelijkheid van deze intelligentiecomponenten door ze te ontrafelen via vragenlijstvariabelen. Wij opperen dat intelligentie een emergente eigenschap is van anatomisch onderscheiden cognitieve systemen die elk hun eigen capaciteit hebben.

Hoofdpunten: ► We opperen dat intelligentie is samengesteld uit verschillende onafhankelijke componenten ► Elke gedragscomponent hangt samen met een onderscheiden functioneel breinnetwerk ► De hogere orde factor “g” is een artefact van taken die meerdere netwerken inschakelen ► De componenten van intelligentie vallen uiteen wanneer ze gecorreleerd worden met demografische variabelen

Lees meer: Scientists Debunk the IQ Myth: Notion of Measuring One’s Intelligence Quotient by Singular, Standardized Test Is Highly Misleading

De oplossingsgerichte aanpak benadrukt ook de keuzevrijheid het autonome handelen van individuen. In de oplossingsgerichte aanpak helpen therapeuten en coaches hun cliënten om hun eigen gewenste toekomst te definiëren en om stapjes vooruit te kiezen. Voorkeuren van cliënten worden zoveel mogelijk gevolgd in de manier waarop coaches en therapeuten met cliënten samenwerken. Wanneer cliënten niet zelf gemotiveerd zijn voor therapie of coaching dan benadrukt de therapeut of coach bewust de keuzevrijheid van de cliënt (zie dit artikel dat uitlegt waarom en hoe dat gebeurt).

Terwijl het dus zo is dat meer keuzevrijheid in het algemeen iets goeds is, laat een preciezere beschouwing een genuanceerder plaatje zien. Zowel in de zelfdeterminatietheorie als bij oplossingsgerichte therapie en coaching wordt onderkend dat autonomie en keuzevrijheid beperkingen kennen. Dit artikel, bijvoorbeeld, beschrijft hoe structuur en autonomie met elkaar kunnen worden gecombineerd. Ook wordt onderkend dat niet elk soort keuze goed is voor een mens en dat een retoriek van vrijheid niet per definitie leidt tot meer vrijheid.

De onderstaande video laat een nog gedetailleerder plaatje zien van de effecten van het vergroten van keuzemogelijkheden.  Barry Schwartz legt uit dat het vergroten van keuzevrijheid door het toevoegen van opties ertoe kan leiden dat we om twee redenen slechter af zijn. Een eerste nadeel is dat het bieden van meer keuzemogelijkheden kan leiden tot verlamming: we kunnen meer stress ervaren en het gevoel hebben dat we niet kunnen kiezen. Een tweede nadeel is dat wanneer we hebben gekozen we ons ontevreden kunnen voelen wanneer we uit een grote verzameling opties hebben gekozen. Zelfs wanneer we denken dat we de beste keuze  hebben gemaakt blijken we de neiging te hebben om te blijven nadenken over de andere prachtige opties waartegen we nee hebben moeten zeggen.

Daar zit je dan, in de kantoortuin. Links van je een collega die je niet kent, rechts iemand van een andere afdeling. Je eigen collega’s werken thuis of zijn op een andere locatie vandaag. Geen punt toch? Je kunt Yammeren, mailen en videoconferencen?

Nu we online communiceren, lijkt dagelijks persoonlijk contact tussen collega’s minder belangrijk te worden. On line communicatie lijkt efficiënter en duurzamer en wordt gestimuleerd via concepten als het nieuwe werken. Toch is de vraag of organisaties het kind niet met het badwater weggooien. Een bedrijf als Yahoo schafte zelfs het thuiswerken af! Waarom? Waarschijnlijk omdat men het volgende weet: de communicatie tussen medewerkers neemt drastisch af naarmate de fysieke afstand tussen hen groter wordt. Deze neerwaartse spiraal treedt al op vanaf zo’n 30 tot 50 meter! Deze ‘50 feet rule’ werd ontdekt door MIT professor Thomas Allen en is ook bekend als de Allen Curve (T.J. Allen, Managing the Flow of Technology http://mitpress.mit.edu/books/managing-flow-technology ).

Innovatie

Allen deed zijn onderzoek onder ingenieurs en de resultaten ervan zijn vooral benut door bedrijven die veel aan innovatie, aan research en development, doen. De reden daarvoor is dat innovatie wel vaart bij intensieve interactie tussen mensen en disciplines. Niet voor niets kiezen grote technische bedrijven zoals Philips en BMW, voor een inrichting van gebouw en organisatie die hun technici fysiek dicht bij elkaar brengt. Maar blijft de 50 feet rule beperkt tot techneuten en innovatieve werkzaamheden? En kan het internet de contactfunctie van de fysieke omgeving overnemen?

Mechanisme

Er is geen reden om aan te nemen dat de 50 feet rule niet zou gelden in elke werkomgeving. De Allen Curve beschrijft een mechanisme van menselijk gedrag en is geen louter situationele bevinding. Dit betekent niet dat de 50 feet rule voor alle werkzaamheden in gelijke mate relevant is. Hoe hoger de complexiteit van een taak, hoe sterker de onderlinge afhankelijkheid tussen mensen en disciplines, hoe groter het belang van fysieke nabijheid. Natuurlijk, een fabrieksarbeider heeft persoonlijk contact in zijn werk nodig. Toch is zijn werkuitvoering minder afhankelijk van de frequentie en kwaliteit van communicatie dan die van een groep ingenieurs die werkt aan een innovatief product.

Internet

De ontdekking van de 50 feet rule is lang voor het internettijdperk gedaan (eind zeventiger jaren). Toch is recenter gebleken dat het mechanisme ook nu opgeld doet. Allen en zijn co-auteur Gunter Henn doen daar in 2006 de volgende uitspraak over (volgens Wikipedia, geciteerd uit: The Organization and Architecture of Innovation http://www.amazon.com/Organization-Architecture-Innovation-Managing-Technology/dp/0750682361)

“We do not keep separate sets of people, some of which we communicate in one medium and some by another. The more often we see someone face-to-face, the more likely it is that we will telephone the person or communicate in some other medium.” [p. 58]

Nieuwe werken

Hoe vaker medewerkers elkaar persoonlijk ontmoeten, hoe groter de kans dat zij ook via andere kanalen en media met elkaar communiceren. Dit proces wordt direct beïnvloed door de inrichting van organisaties want de fysieke nabijheid van collega’s stimuleert communicatie. Dit heeft gevolgen voor de keuzes van organisaties in veranderingsprocessen. Wil de organisatie dat groepen mensen intensief communiceren en samenwerken? Is de kwaliteit van samenwerking van belang voor de opbrengsten van een project of team? Dan is nabijheid een succesfactor!

Stoppen me flexwerken?

Natuurlijk niet. Kantoortuinen en flexplekken betekenen niet per definitie dat er wordt gezondigd tegen de 50 feet rule. Toch lijkt het van groot belang stil te staan bij de effecten van fysieke afstand op de communicatie tussen medewerkers. De vraag is of dit goed genoeg gebeurt in het huidige economische tijdgewricht. Flexwerken wordt steeds vaker als een besparing op dure vierkante meters gezien. Het risico is dat organisaties het grote plaatje niet meer zien waardoor het belang van persoonlijke communicatie het gaat afleggen tegen economische motieven. Is dit het geval dan gooien organisaties inderdaad het kind met het badwater weg.

Maar goed, het komt wel vaker voor dat een goed boek een minder goede titel heeft.

Vervolgens hoorde ik iets over de ideeën van Swaab. Toen werd mijn enthousiasme niet echt groter voor het boek. Ik las in het boek Vrije wil is geen illusie dat Swaab zou beweren dat de vrije wil een illusie is omdat het overgrote deel van ons gedrag en eigenschappen al bij de geboorte zou zijn vastgelegd. Ook deze bewering lijkt mij niet te kloppen. Waarom ik dat denk? Om te beginnen geloof ik niet dat een mens geboren wordt als een tabula rasa (een onbeschreven blad). Hier ben ik het eens met Swaab. Verder geloof ik zeker dat gebeurtenissen in de baarmoeder een sterke invloed hebben op hoe de persoon ter wereld komt en op de gedragstendenties van de persoon. Dat lijkt mij niet te ontkennen. Maar om te stellen dat deze kenmerken en neigingen ‘dus’ niet te veranderen zijn lijkt mij onzin en een achterhaald standpunt.

Ik raakte benieuwd naar hoe Swaab dan dacht over de wetenschappelijke bevindingen over de ontwikkelbaarheid van eigenschappen en de ontwikkelbaarheid van het brein zelf (voor een paar verwijzingen zie hier, hier, hier, hier, hier, hier, hier en hier).  Wat schreef Swaab over neuroplasticiteit? Wat schreef hij over neurogenese? Wat schreef hij over sensorische subtitutie? Wat schreef hij over cognitive reserve? Wat schreef hij over groeimindsets en deliberate practice? Zou hij dit onderzoek in zijn boek kritisch bespreken? Zou hij zich er in kunnen vinden? Of zou hij het afwijzen? Op grond waarvan dan? Wat was zijn kritiek?

In een boekenzaak opende ik zijn boek en keek in de index. Ik kon geen van de genoemde begrippen vinden en vroeg mij af: hoe kun je een boek schrijven over het brein en begrippen als neuroplasticiteit en neurogenese niet eens noemen? Onbegrijpelijk.

Natuurlijk komen we niet als onbeschreven blad ter wereld. Natuurlijk hebben we geneigdheden en eigenschappen. Natuurlijk is er een nadrukkelijke genetische invloed en een epigenetische invloed. Maar dit betekent niet dat we deterministisch naar menselijke eigenschappen en functioneren moeten kijken (zie bijvoorbeeld dit artikel en dit artikel).

1. Zoals Grant uitlegt laat onderzoek zien dat in werksituaties het overgrote deel van de hulp die mensen elkaar verlenen plaatsvindt in reactie op directe verzoeken om hulp.  Maar  mensen zijn over het algemeen vrij terughoudend in het vragen om hulp. De reciprociteitsring, als een gestructureerde oefening,  maak het gemakkelijker om te vragen om hulp. Omdat iedereen om hulp vraagt (want dat is de bedoeling in de oefening) is er geen reden voor gene. Dit alleen maakt het al waarschijnlijker dat mensen elkaar beginnen te helpen. 
2. Mensen die al de neiging hebben om te helpen en te delen worden door de oefening geholpen omdat de expliciete verzoeken hen een gevoel van richting geven en hen helpen om te begrijpen hoe ze effectiever kunnen helpen. 
3. Verrassenderwijs is het zo dat mensen die wat minder geneigd zijn om anderen te helpen tijdens de reciprociteitsring-oefening toch behoorlijk hulpvaardig en genereus worden. Dit gebeurt omdat het proces van helpen in het openbaar plaatsvindt. Deze mensen zijn zich er vaak bewust van dat niet meedoen en helpen hen over zou laten komen als egoïstisch en onvriendelijk wat slecht zou zijn voor hun reputatie. Daarom zijn ook zij geneigd om te helpen. 

Deze oefening schept een context in een groep waarin helpen gemakkelijker en sociaal wenselijker wordt. 

De afdelingsmanager belegt een vergadering met zijn managementteam over dit onderwerp. Hij benadrukt dat af en toe terugvallen niet abnormaal is en nodigt de deelnemers aan de vergadering uit om in kaart te brengen wat er allemaal is bereikt sinds de verandering is begonnen. De vraag die hij steeds weer stelt is: “Wat gaat er beter sinds we met de verandering zijn begonnen?” Bij ieder punt dat genoemd wordt vraagt hij bovendien wat de voordelen ervan zijn en hoe het gelukt is deze te bereiken. Nadat de groep wat langzaam op gang is gekomen lukt het na verloop van tijd steeds beter om voorbeelden te noemen van dingen die er al beter gaan. Dit levert binnen anderhalf uur een indrukwekkende hoeveelheid positief materiaal op.

Het is in de sessie te merken dat het enthousiasme voor de veranderdoelen weer toeneemt. Bovendien ontstaat er weer trots en hoop. De voorzitter nodigt de over MT-leden vervolgens uit om te formuleren welke concrete vooruitgang zij de komende periode willen gaan boeken wat leidt tot een mooi lijstje van afspraken. De energie voor verandering leek even weg te zijn maar na de sessie is hij terug. Ieder MT-lid besluit na deze vergadering in zijn of haar eigen team ook een inventarisatie te maken van geboekte vooruitgang en verder gewenste vooruitgang.

Nadat er maanden lang niets gedaan is om te komen tot een oplossing en de ontevredenheid over de situatie werd steeds groter is geworden besluit Nico dat het probleem nu moet worden aangepakt. Hij nodigt twee betrokken medewerkers uit voor een kort overleg waarin hij vertelt te willen beginnen met het oplossen van het probleem. Hij vraagt hen welk stapje vooruit zij kunnen bedenken. Wat ze bedenken is om iedereen in het team die denkt een bijdrage te kunnen leveren aan het oplossen van het probleem uit te nodigen voor een kort overleg.

Dit leidt tot een overleg waar 8 teamleden aan meedoen. In dit overleg wordt het probleem eerst in kleine stukjes opgedeeld. Vervolgens wordt per onderdeel gevraagd welk klein stapje vooruit er kan worden gezet. Binnen korte tijd ontstaat er enig optimisme over de oplosbaarheid van het probleem. Nico besluit ook de inhoud van het proces in kleine stapjes op te delen. Regelmatig heeft het nieuwe projectteam kort overleg met elkaar waarin de kleine stapjes worden geëvalueerd en stil wordt gestaan bij wat er heeft gewerkt en wat er is geleerd. Dit blijkt verstandig aangezien het zo mogelijk wordt om te merken welke dingen goed hebben gewerkt en welke dingen minder goed.

Al werkende wordt het probleem langzaam maar zeker overzichtelijk en behapbaar. De kennis over hoe het probleem moet worden aangepakt groeit snel. Het probleem blijkt sneller, beter en goedkoper op te lossen dan van tevoren werd gevreesd. De evaluatie van het project levert op dat de teamleden niet alleen trots zijn over het resultaat van het project maar ook plezier hebben gehad van de manier van samenwerken. Nico besluit bij dit soort onbekende en complexe problemen voortaan gebruik te blijven van deze kleine-stappen projectaanpak.