(Door Gwenda Schlundt Bodien)
Soms staan mensen voor lastige keuzes, waarbij er geen doorslaggevende argumenten lijken te zijn om voor het ene of voor het andere te kiezen. Een medewerker heeft al enige tijd minder goed gefunctioneerd en de leidinggevende staat voor de vraag: geef ik hem nog een kans of heeft hij zijn kansen verspeeld? Een medewerker blijft dubben of hij nu moet kiezen voor de ene functie of de andere. Dilemma’s hebben vaak een ethisch aspect in zich; als je onder embargo weet dat een collega van je ontslagen gaat worden door het management en dat deze dit volgende week te horen krijgt, en hij vraagt je advies welke opleiding hij zal gaan volgen om beter te gaan functioneren, geef je dan de geheime informatie prijs of niet?
Helpt een oplossingsgerichte benadering bij dit soort dilemma’s? Er zijn wat oplossingsgerichte hulpmiddelen voor handen om de gedachten te vormen. Bijvoorbeeld de haasje over techniek, waar je over een aanpak heen springt en jezelf de vraag stelt: “Wat gaat er beter wanneer ik deze keuze maak?”
Met een coachingskandidaat die niet kon kiezen tussen blijven bij de organisatie of gaan solliciteren naar iets anders gebruikte ik eens twee stoelen. Op de ene stoel had zij de keuze gemaakt te blijven. Toen ze op die stoel ging zitten vertelde ze over hoe het was, hoe het met haar ging en hoe zij haar tijd doorbracht. Op de andere stoel had ze de keuze gemaakt te solliciteren en vertelde ze daarover. Op de ene stoel begon ze te stralen en vertellen, op de andere stoel werd ze timide, angstig en stil. Dat gaf haar het inzicht dat ze weg wilde bij de organisatie en ze ging vanaf die dag volop solliciteren.
Heeft u ervaring met het toepassen van de oplossingsgerichte benadering bij dilemma’s? Ik zou uw ervaringen graag horen!
Tags: Gasten
4 Reacties
Hoi Gwenda,
Waar ik benieuwd naar ben is, of je het met deze mevrouw ook gehad hebt over de sterke kanten van de organisatie, die haar tot dat moment hebben doen besluiten haar werk te blijven doen. En of er met haar leidinggevende is gepraat over háár sterke kanten en of deze op een dusdanige manier ingezet zouden kunnen worden, dat ze samen konden toewerken naar een gemotiveerde en goed presterende medewerker, die vooral plezier beleeft in haar werk.
De situatie die je hier schetst geeft een vrij eng kader, waarbinnen gekozen moet worden. Het gaat uit van een eenzijdige beleving van de situatie. Zoals ik het lees, heeft deze mevrouw de positieve spiegel van haar inzet binnen het bedrijf niet te zien gekregen. Al met al lijkt me de keuze dan vrij logisch, om maar te gaan solliciteren.
Wellicht had je jouw voorbeeld niet op die wijze bedoeld en mis ik enige informatie betreffende de volledige case.
De reden dat ik op deze manier reageer, is dat ik de volgende situatie heb meegemaakt:
Een medewerkster binnen een organisatie had het gevoel, dat ze al enige jaren min of meer aan haar lot werd overgelaten. Ze vond dat ze weinig of geen respons bij haar manager kreeg en dat hij haar te weinig steunde. Ze vond haar werk zelf nog belangrijk genoeg, maar liep steeds meer met het idee haar heil elders te zoeken. Ik heb haar manager deze situatie voorgelegd. Deze reageerde heel verrast. Hij was van mening dat hij haar beslist niet negeerde, maar juist de vrijheid gaf haar eigen ding te doen. Hij was ervan overtuigd dat ze de capaciteiten bezat om op zelfstandige wijze invulling te geven aan de haar toebedeelde taak. Verder meende hij, dat hij voldoende respons had gegeven op de dingen, waar zij van tijd tot tijd mee kwam. Ook had hij er niet bij stil gestaan, zijn waardering voor haar inzet af en toe duidelijk te laten blijken. Ik heb hem toen gevraagd, of hij voor haar kort zijn waardering voor haar werk en persoon, met benoeming van de sterke punten, op papier wilde zetten. En daar, waar deze medewerkster eerst dacht dat praten over de situatie toch niet veel zin meer had, hebben we naar aanleiding van zijn schrijven drie openhartige en verhelderende gesprekken gehad. Dit heeft geleid tot goede afspraken in communicatie en ondersteuning. De medewerkster heeft weer plezier in haar werk en weet zich nu voldoende gewaardeerd en gesteund.
Beste Erik,
Erg mooie case die jij beschrijft in je vorige reactie. Het is onder andere een mooi voorbeeld van jouw pleidooi voor het expliciet maken van dingen die onuitgesproken zijn (zie jouw vergelijking met de ijsberg van een tijdje geleden). Het gedrag van de manager bleek positief bedoeld te zijn, wat pas bleek toen jij erover ging praten. Ook illustreert jouw case mooi hoe iets wat al enige jaren een probleem vormde en dat onoplosbaar leek voor de medewerkerster door een relatief kleine interventie van jou constructief werd omgebogen en oplosbaar bleek. Wat me aan jouw interventie natuurlijk aanspreekt is dat jij nadrukkelijk het sterkteperspectief hebt gehanteerd: het op papier zetten van zijn waardering en haar sterke punten vormt uiteraard een uitstekende basis om met elkaar het gesprek aan te gaan.
Mooie case! Zou ik hem met vermelding van jouw naam mogen opnemen op de NOAM lijst van cases?
[...] bruikbaar zijn bij dilemma’s. In een eerder bericht op deze site beschreef Gwenda Schlundt Bodien de techniek van twee stoelen. In een ander bericht beschreef ik een situatie waarin alleen onaantrekklijke opties leken te [...]
Gwenda,
Ik kan van de laatste inhoudlijke alinea geen chocola maken. Een en ander ongemerkt verwisseld?