Toepassing van Theory of planned behavior (casus)
Gastbijdrage door Jacqueline Ridder (jridder@humancompany.nl)
Recent volgde ik de training “Doen wat werkt in Organisatieverandering” waarin een praktisch model uitgewerkt werd over de wijze waarop effectief gedrag in de praktijk tot stand kan worden gebracht. De basis hiervan is de Theory of planned behavior (klik op de link voor een beschrijving hiervan). Het model sprak me onmiddellijk aan, omdat het modelmatig weergeeft wat ik op basis van mijn veranderkundige achtergrond eigenlijk allang weet: dat een combinatie van inzet van medewerkers èn managers bepalend is om het gewenste gedrag bij medewerkers werkelijk en duurzaam tot stand te brengen. Immers, veranderen doe je samen, in de interactie tussen managers en medewerkers. Ik besloot het model te gebruiken voor een presentatie aan een opdrachtgever over een training/intervisie traject dat net was afgerond.
De klant is een grote logistieke dienstverlener waarvoor wij een meerdaagse training verzorgen. De te evalueren trainingsdag was gericht op het organiseren van meer klantfocus in het handelen en op het versterken van het pro actief en klantgericht communiceren door uitvoerende medewerkers. De medewerkers werden getraind in praktische communicatieve vaardigheden; daarnaast kwam in de training regelmatig aan de orde welke condities (nog) niet vervuld waren om werkelijk het gewenste gedrag te vertonen. In de presentatie wilden mijn collega en ik benadrukken dat het trainen van medewerkers pas echt rendement oplevert als ook aan de overige condities is gewerkt. Maar hoe breng je dit over het voetlicht zonder over te komen als “betweterige adviseur” of “belangenbehartiger van de medewerkers”? Het model bood een handige kapstok hiervoor. Hieronder zal ik kort toelichten wat heeft gewerkt, en hoe wij het hebben uitgewerkt.
Tijdens de trainingsdagen heb ik informatie verzameld over wat al werkt om pro actief en klantgericht te communiceren, en over wat nog nodig is om een stap verder te komen. Deze informatie heb ik geordend naar de 4 “draaiknoppen” en in een presentatie heb ik het model in een versimpelde vorm weergegeven. Hieronder zal ik kort per draaiknop enkele voorbeelden hiervan aangeven.
Draaiknop 1 (kennis, vaardigheden en training van het gewenste gedrag) heeft invloed op het “kunnen”. In de training bleek het oefenen met het voeren van lastige gesprekken met de klant en collega’s nuttig om de medewerker zich meer competent te laten voelen in hun taak. Uit de discussies blijkt dat er ook andere aspecten hierbij van belang zijn, zoals duidelijke procedures over de werkwijze, toegankelijke informatie over afspraken met klanten, of een professioneel inwerkplan voor nieuwe medewerkers met duidelijke mijlpalen en sturing op het resultaat, en voor zittende medewerkers bijscholing op diverse thema’s. Deze condities kun je ook vertalen als voorwaarden van de medewerkers om invloed en controle te hebben op het gewenste gedrag in de toekomst.
Draaiknop 2 (persoonlijke ervaring en wetenschappelijk bewijs dat de waarde van het gewenste gedrag aantoont) is van belang voor het “willen”. Dit bleek een lastig punt voor de betrokken medewerkers. Denken in “wat gaat er al goed of wat gaat er al beter door veranderingen in gedrag” was voor velen nieuw; de focus lag sterk op wat er allemaal nog ontbrak. Dit werd nog eens versterkt door een gebrek aan terugkoppeling over de behaalde resultaten (bv minder klachten, of minder claims van klanten). Hier is dus nog werk aan de winkel, vooral door meer te communiceren over wat al aan successen is geboekt (in cijfermatige termen, maar ook in de beleving van de medewerkers). Dit gaat helpen om het belang van het gewenste gedrag in te zien en kan bijdrage aan een positieve houding ten opzichte van nieuw gedrag.
Draaiknop 3 (waarde ondersteuning voor het gewenste gedrag) is tevens van belang voor het “willen”. In de training werd dit vooral benadrukt door de aanwezigheid van het management tijdens de training; deze manager kon tijdens de training al positief gedrag belonen, en grenzen stellen aan ongewenst gedrag. Ook ontstonden er waardevolle discussies tussen collega’s onderling over de (on)gewenste effecten van gedrag op elkaar. Door in de praktijk van alle dag ook explicieter gedrag te belonen en te corrigeren, kan deze draaiknop verder worden versterkt. Dit vraagt om tijd en aandacht van het management, en de vaardigheid van de managers om op een constructieve manier de dialoog te voeren met de medewerker. Dit betekent: expliciet maken wat hij verwacht, medewerkers belonen voor goed gedrag, zo nodig grenzen stellen aan ongewenst gedrag, en de medewerker coachen bij het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden. Kortom, werken aan een positieve houding van de medewerkers enerzijds, en anderzijds de subjectieve norm expliciteren en ondersteunen.
Draaiknop 4 (politieke ondersteuning) heeft invloed op het “moeten”. In deze situatie werd door het management helder gemaakt dat het werken aan verbetering niet vrijblijvend was door medewerkers vrij te maken voor de trainingsdag, door de inleiding te laten doen door een productiemanager en door feedback van klanten in te brengen middels een video. Hiermee werd helder gemaakt waartoe de verandering dient: meer klantfocus waardoor klanten de leverancier trouw blijven. Uit discussies in de trainingsdag bleek dat versterking van deze draaiknop ook georganiseerd kan worden door flankerende maatregelen van het management, zoals goed werkende ICT hulpmiddelen, heldere afspraken over verantwoordelijkheden over het stellen van prioriteiten tussen klanten, en het organiseren van een check op de uitvoerbaarheid voordat er afspraken met klanten werden gemaakt. Dit om te zorgen dat het “moeten” in de praktijk ook te realiseren is. Immers, het ontbreken van deze maatregelen kan medewerkers de ruimte geven om zich te verschuilen hierachter, en daarmee het oude vertrouwde gedrag te continueren.
Al met al gaf het model een goede kapstok om wat een schijnbare tegenstelling tussen de managers en de medewerkers leek: het beeld van managers dat medewerkers vooral zelf moeten willen veranderen en met enige training voldoende in staat zouden moeten zijn om te veranderen, en het beeld van medewerkers dat verandering alleen mogelijk is als alle condities hiervoor zijn vervuld. Juist dit model biedt een handvat om deze tegenstelling te overbruggen, door samen te onderzoeken hoe medewerkers meer pro actief en klantgericht kunnen gaan communiceren. Of te wel: trainen van medewerkers is niet belangrijker dan bijvoorbeeld sturing door het management, het gaat om “én én” in plaats van “óf óf”. Je kunt het model daarom ook zien als een mengpaneel van verandering. Als vanzelfsprekend werd duidelijk aan welke draaiknop al veel aandacht is besteed en welke draaiknop in de toekomst meer aandacht behoeft. Als adviseurs hoefden wij niet onze opdrachtgever hiervan te overtuigen; de opdrachtgever kwam zelf tot die conclusie, en vroeg ons om hulp bij het realiseren van de volgende stap. Hierbij heeft zeker ook geholpen dat we gekozen hebben voor de combinatie van dit model met de “cirkeltechniek”. Per draaiknop is benoemd wat er al goed gaat, en daarnaast aangegeven wat een volgende stap kan zijn; hierdoor werd zichtbaar dat er al vooruitgang is geboekt en dat geeft ruimte voor optimisme.
Amersfoort, 5 juni 2012
Jacqueline Ridder, trainer/adviseur Human Company
Sinds 2005 ben ik “besmet” met het oplossingsgerichte virus en pas ik deze methodiek toe in coaching, ontwikkelassessments, trainingen over o.a. functioneringsgesprekken en advisering over gedragsverandering.
Tags: case, draaiknoppen, Jacqueline Ridder, kunnen, moeten, oplossingsgericht, Organisatieverandering, theory of planned behavior, TPB, willen
Beste Jacqueline,
Bedankt voor je mooie bijdrage! Een mengpaneel is een prachtige metafoor voor teamcoaching en je hebt prachtig verwoord hoe het spanningsveld tussen willen, moeten en kunnen in de praktijk weggenomen kan worden. Ik ga me zeker in de theorie verdiepen!
Hartelijke groet,
Eddy Walthaus