Cora Hagen stelde mij een interessante vraag hoe over Jim Collins’ Level-5 leadership zich verhoudt tot Martin Seligmans uitleg over optimistische attributiestijlen. Ik zal eerst deze concepten kort uitleggen en dan wat gedachten noteren naar aanleiding van Cora’s vraag.
Level 5 leadership: het raam en de spiegel
In Good to Great hebben Jim Collins en zijn team de leiderschapsgedragingen van leiders van spectaculair succesvolle bedrijven geanalyseerd (lees meer). Ze noemden de leiderschapsstijl van deze leiders die wordt gekarakteriseerd door professionele wil en persoonlijke bescheidenheid, Level 5 leadership. Collins gebruikt de metafoor van het raam en de spiegel om te beschrijven hoe Level 5 leiders praten over falen en succes. Wanneer resultaten slecht zijn kijken ze in de spiegel om verantwoordelijkheid voor de slechte resultaten te nemen, en anderen en de schuld niet op andere mensen, externe factoren of pech te schuiven. Wanneer de resultaten goed zijn kijken ze door het raam, niet in de spiegel, om de verantwoordelijkheid voor het succes van het bedrijf toe te schrijven aan andere mensen, externe factoren en geluk.
Optimistische en pessimistische attributiestijlen
Om betekenis te geven aan de gebeurtenissen in hun leven kennen mensen causale verklaringen toe aan deze gebeurtenissen. Psychologen noemen dit proces attributie. Martin Seligman heeft, in zijn boek Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life de volgende drie dimensies van attributiestijlen beschreven: 1) Permanence: is de oorzaak van de gebeurtenis permanent of tijdelijk?, 2) Pervasiveness: zal de oorzaak van de gebeurtenis doorwerken in alle aspecten van het leven van de cliënt (permanent) of zich beperken tot deze context (specifiek)? en 3) Personalization: is de oorzaak van de gebeurtenis intern (veroorzaakt door de persoon zelf) of extern (veroorzaakt door anderen)? Seligman legde uit dat het verschil tussen optimisme en pessimisme kan worden beschreven aan de hand van deze drie dimensies. Wanneer we pessimistisch denken zijn we geneigd om negatieve gebeurtenissen te interpreteren als 1) permanent, 2) pervasive, en 3) intern. We zijn dan geneigd om positieve gebeurtenissen te zien als 1) tijdelijk, 2) specifiek, en 3) extern. Het omgekeerde is het geval wanneer we optimistisch denken. In die state of mind interpreteren we negatieve gebeurtenissen als 1) tijdelijk, 2) specifiek, en 3) extern en we interpreteren positieve gebeurtenissen als 1) permanent, 2) pervasive, en 3) intern. In zijn boek legt Seligman uit dat een optimistische denkstijl (zoals hierboven gedefinieerd) in veel omstandigheden in het leven veel voordelen heeft en leidt tot veel positieve uitkomsten. Ook laat hij zien dan een optimistische denkstijl kan worden aangeleerd via training.
Hoe zijn Level 5 leiders succesvol geworden met hun schijnbaar pessimistische attributiestijl?
De optimistische attributiestijl kan worden gezien als een self-serving attributiestijl. Gebeurtenissen worden gunstig geïnterpreteerd voor de persoon zelf. Bij Level 5 leadership lijkt het omgekeerde te gebeuren: Deze leiders lijken een pessimistische, zelfondermijnende attributiestijl te hebben. Hoe verhoudt zich dit tot het idee dat een optimistische attributiestijl over het algemeen geacht wordt samen te hangen met veel positieve uitkomsten. Is dit niet tegenintuïtief? Als de optimistische attributiestijl samenhangt met zoveel positieve uitkomsten hoe is het deze leiders dan gelukt om zo succesvol te worden met hun schijnbaar pessimistische attributiestijlen?
- Bescheiden handelen om kwaadaardige jaloezie te voorkomen: Eén interpretatie is dat Level 5 leiders zich zo bescheiden gedragen om te voorkomen dat mensen jaloers op hen worden. Recent onderzoek laat zien dat succesvolle mensen zich er zorgen over kunnen maken dat hun succes kan leiden tot kwaadaardige jaloezie die er toe kan leiden dan mensen hen onderuit willen halen. Deze angst voor jaloezie kan succesvolle mensen aanmoedigen om zich meer sociaal te gedragen om die jaloerse mensen te verzoenen. De bescheiden attributiestijl kan een voorbeeld zijn van hoe Level 5 leiders, bewust of onbewust, proberen te voorkomen dat ze benijd worden om zo veiligheid voor zichzelf te creëren.
- Bewust een optimistische attributiestijl van medewerkers bevorderen: het raam en spiegel aspect van Level 5 leiderschap is niet nieuw. Meer dan 2000 jaar geleden schijnt de Chinese fillosoof Laozi te hebben gezegd: “Learn from the people / Plan with the people / Begin with what they have / Build on what they know / of the best leaders / When the task is accomplished / The people all remark / We have done it ourselves”. In dit geval is de leider zich er heel bewust van dat wat hij f zij heeft gedaan ertoe leidt dat de medewerkers het gevoel hebben dat zij het succes hebben veroorzaakt. Deze Laozi-leider kiest dit bewust. Het zelfde kan geleden voor Level 5 leiderschap. Level 5 leiders presenteren de werkelijkheid wellicht bewust op zo’n manier dat medewerkers het succes niet zullen toeschrijven aan hun leider maar aan zichzelf. Misschien doen ze dit om een optimistische attributiestijl bij medewerkers gemakkelijker te maken om optimisme en een gevoel van invloed en controle bij hen te bevorderen. Het zou kunnen zijn dat er een kloof bestaat tussen hoe Level 5 leiders praten en hoe ze denken. Publiek attribueren ze misschien bescheiden, privé misschien minder bescheiden.
- Overstijgen van de behoefte aan zelf dienende attributies: een alternatieve verklaring zou kunnen zijn dat Level 5 leiders, als het ware, in belangrijke mate de behoefte aan erkenning hebben overstegen waardoor ze op een authentieke wijze succes en falen realistisch attribueren en zich bevrijd hebben van de self-serving bias. Misschien maakt dit realisme hen effectiever in het omgaan met de realiteit. Misschien hebben zij -en wij allen- alle reden om bescheiden te zijn over onze eigen bijdragen en misschien werkt deze bescheidenheid wel goed.
Tags: attributie, Bescheiden, good-to-great, jaloezie, leiderschap, optimisme, Permanence, Personalization, Pervasiveness, pessimisme
