Verschillen tussen de fixed mindset en de groeimindset
Carol Dweck, hoogleraar psychologie aan Stanford University, doet al ruim 25 jaar onderzoek naar wat mensen geloven over de ontwikkelbaarheid van hun capaciteiten (Dweck, 2006). Grofweg onderscheidt zij twee soorten overtuigingen over menselijke capaciteiten en eigenschappen. De eerste is wat zij noemt een fixed mindset. Mensen met een fixed mindset zien hun capaciteiten, bijvoorbeeld hun intelligentie, als onveranderbaar. Zij gaan er vanuit dat hoe capabel je bent, bijvoorbeeld hoe intelligent of hoe muzikaal, grotendeels bepaald is door een natuurlijk, niet of nauwelijks ontwikkelbaar talent. De tweede soort overtuiging noemt zij een groeimindset. Mensen met een groeimindset zien hun capaciteiten als een potentieel dat ontwikkeld kan worden.
Consequenties van je mindset
Het type overtuiging dat mensen aanhangen, blijkt belangrijke consequenties te hebben. Mensen met een fixed mindset met betrekking tot een bepaalde capaciteit blijken zich meestal sterk te richten op het tonen dat ze die capaciteit hebben in plaats van op het proces van leren. Zij veronachtzamen het proces van leren wat hen uiteraard belemmert in de ontwikkeling van hun groei en in hun functioneren. Mensen met een groeimindset blijken juist geneigd te zijn om inspanningen te leveren om te leren en om strategieën te ontwikkelen die leren en het leveren van lange-termijn prestaties verbeteren. De onderstaande tabel vat beknopt samen wat de belangrijkste verschillen tussen de fixed mindset en de groeimindset zijn.
| Fixed mindset | Groeimindset | |
| Overtuiging | Capaciteiten worden vooral gezien als aangeboren talenten die slechts beperkt ontwikkelbaar zijn | Capaciteiten worden gezien als ontwikkelbaar door inspanning en effectieve leerstrategieën |
| Algemene neiging | Om te proberen zoveel mogelijk capabel over te komen | Om te proberen zoveel mogelijk te leren en beter te worden |
| Uitdagingen | Worden gemeden omdat ze bij falen kunnen leiden tot een indruk van onbekwaamheid | Worden omarmd omdat ze leerzaam kunnen zijn en kunnen leiden tot groei |
| Visie op inspanning | Wordt gezien als een indicatie van gebrek aan talent | Wordt gezien als normaal en noodzakelijke weg naar groei |
| Reactie op tegenslag of falen | Wordt gezien als een indicatie van gebrek aan talent, leidt vaak tot snel opgeven | Wordt gezien als indicatie van de noodzaak tot meer inspanning en/of een andere strategie |
| Reactie op kritiek | Zelfondermijnende defensiviteit: eigen zwaktes en fouten niet onder ogen zien en erkennen | Onderzoekend en geïnteresseerd, gretig om te leren en ontvankelijk voor feedback over fouten |
| Succes van anderen | Wordt gezien als bedreigend omdat anderen wellicht als meer getalenteerd worden gezien | Wordt gezien als inspirerend omdat hier lessen uit kunnen worden getrokken voor het eigen leren |
| Effect op eigen ontwikkeling | Potentieel wordt onderbenut wat gezien wordt als bevestiging van de eigen fixed mindset | Potentieel wordt benut wat gezien wordt als bevestiging van de eigen groeimindset |
| Effect op anderen | Kan samenwerking belemmeren, feedback bemoeilijken en groei van anderen belemmeren | Kan uitnodigen tot samenwerking, tot uitwisselen van feedback en tips en de groei van anderen ondersteunen |
Feedback beïnvloedt mindsets
Onderzoek laat zien dat de manier waarop we mensen feedback geven invloed heeft op hoe we denken over de ontwikkelbaarheid van onze capaciteiten. Feedback bevat vaak impliciete boodschappen die ofwel kunnen motiveren ofwel kunnen demotiveren. Zoals gezegd, en zoals ook blijkt uit veel onderzoek, is het geven van positieve feedback motiverend voor mensen. Negatieve feedback bedreigt het gevoel van competentie van mensen en werkt het demotiverend en verslechtert het de samenwerkingsrelatie. Positieve feedback ondersteunt het gevoel van competentie van mensen en werkt motiverend, relatieversterkend en prestatieverbeterend (Visser, 2010). Onderzoek van Dweck (2002) laat zien dat de manier waarop mensen positieve feedback geven echter ook belangrijk is. Zij vergeleek twee vormen van complimenten: eigenschapscomplimenten en procescomplimenten. Bij eigenschapscomplimenten wordt de persoon gecomplimenteerd met een eigenschap, één of andere interne en min of meer vastliggende kwaliteit. Bij procescomplimenten wordt de persoon gecomplimenteerd voor wat hij of zij heeft gedaan dat werkt. De onderstaande tabel laat de nadelen van eigenschapscomplimenten en de voordelen van procescomplimenten zien.
| Eigenschapscomplimenten | Procescomplimenten | |
| Voorbeeld | “Wat ben jij toch slim!” | “Dat heb je goed aangepakt” |
| Effect op denken | Roept een fixed mindset op | Roept een groeimindset op |
| Effect op gevoel | Roept gevoel trots en tevredenheid op | Roept gevoel trots en tevredenheid op |
| Effecten op gedrag | Vermijden van uitdagingenMinder inspanningMinder volhardingDefensieve reactie op falen | Uitdagingen aangaanMeer inspanningMeer volhardingLeren van fouten |
Het aanleren van een groeimindset
Gelukkig is een groeimindset vrij gemakkelijk aan te leren. Verschillende onderzoekers hebben groeimindsetworkshops beschreven en onderzoek gedaan naar de effecten ervan. Hieruit blijkt dat zelfs een kortdurende workshop effectief is en beklijft (Aronson, Fried en Good, 2002; Heslin, Wanderwalle en Latham, 2006). Een dergelijke workshop bestaat over het algemeen uit de volgende onderdelen:
- Informatie over de groeimindset: aan de hand van een presentatie, een artikel en een video wordt beknopt uitgelegd hoe mensen in staat zijn om te leren. De video laat zien hoe in de hersenen nieuwe verbindingen worden gemaakt tijdens het leren.
- Zelf laten benoemen van het belang: de deelnemers aan de workshop wordt gevraagd om zelf aan ten minste 3 redenen te noemen waarom het belangrijk is om te onderkennen dat mensen hun capaciteiten kunnen ontwikkelen.
- Eigen groeiervaring identificeren en analyseren: de deelnemers wordt gevraagd om te beschrijven hoe hen gelukt is om beter in iets te worden waarin ze eerst niet goed waren.
- Uitleggen aan een ander: de deelnemers wordt gevraagd om aan een (hypothetische) ander uit te leggen hoe die zijn of haar capaciteiten kan ontwikkelen.
- Leren van de groei van een ander: de deelnemers wordt gevraagd een voorbeeld te bedenken en analyseren van een situatie waarin iemand anders iets geleerd had waar zij hem of haar van tevoren niet in staat achtten.
Tags: Carol-Dweck, fixed, groei, Introductie, mindset, oplossingsgericht, psychologie
9 Reacties
Het is interessant te lezen hoe in de benadering van het aloude onderwerp nature/nurture nog steeds zaken door elkaar lopen. In de uitleg over twee mindsets (fixed vs. growth) wordt bijvoorbeeld impliciet toch uitgegaan van een ‘gegeven genetische aanleg’: “Bij eigenschapscomplimenten wordt de persoon gecomplimenteerd met een eigenschap, één of andere interne en min of meer vastliggende kwaliteit.” De impliciete veronderstelling is dus toch dat er ook ‘interne, min of meer vastliggende kwaliteiten’ zijn. De ‘mindset’-insteek van Dweck is zeker relevant, want welke “eigenschap, één of andere interne en min of meer vastliggende kwaliteit” je ook tot je beschikking hebt (noem ‘t genetische dispositie of potentieel), je zult alleen door oefening en leren die potentie tot ontwikkeling en ontplooiing kunnen brengen. Je mindset bepaalt daarbij zeker wat je uit je potentieel haalt, maar bepaalt zeker niet wat er potentieel in zit. Dweck laat in elk geval wel zien dat die mindset op zich niet tot de vastliggende persoonlijkheidskenmerken behoort. Maar goed, dat een stimulerende en steunende leeromgeving positief op individuele leer-instelling en dus leerresultaten werkt, dat is nou ook weer niet zo’n revolutionaire ontdekking.
Goed beschouwd laat Carol Dweck zien dat de mindset bepalend is of mensen openstaan voor verandering en groei of niet. Vaak bijten managers hun tanden stuk om veranderingen door te voeren. Een relatief groot gedeelte van de veranderingstrajecten mislukt dan ook door de weerstand van de medewerkers. De fout die managers hier maken is dat ze denken dat ze hun medewerkers moeten overtuigen van het idee achter de verandering. Maar medewerkers in een organisatie met een fixed mindset (wat er velen zijn) zijn helemaal niet geïnteresseerd in dat verhaal achter de veranderingen. Ze zijn door hun mindset namelijk niet zo zeer tegen het onderwerp van de veranderingen zelf, maar ze zijn altijd tegen welke verandering dan ook. Standaardzinnen in dergelijke veranderprocessen dat hen kenmerkt is het bekende”: ja maar” Of te wel een duidelijke “nee”.
Pre-interventie
Beter is om die reden een zogenaamde pre-interventie te houden. Een workshop om de fixed mindset open te breken tot een grow mindset. Het verrassende daarvan is, voor wie ermee werkt, dat niemand uitgemaakt wil worden voor een fixed mindset, dus de medewerking en enthousiasme is vaak groot. Met een dergelijke interventie is de grond rijp gemaakt. De zaadjes kunnen dan geplant worden met de werkelijke interventie die een paar weken daarna gegeven kan worden. Op deze manier zal men openstaan voor veranderingen en groei en is de kans op succes groter
Oorzaak.
De oorzaak van het ontstaan van de fixed mindset kan vooral bij de organisatie gezocht worden. Zeker in een organisatiecontext waar de medewerker gestraft wordt bij fouten, zie je de medewerker in zijn schulp kruipt. Hij wordt daardoor reactief en calculerend en probeert voornamelijk uit de problemen te blijven. Een recept voor een fixed mindset. En dan te bedenken dat “the natural state of being is a grow mind” Reactieve organisaties, waarbij de schuldvraag domineert, zijn dan ook een kweekvijver voor medewerkers met een fixed mindset.
Verwaarlozing
Daarnaast wordt iedere medewerker enthousiast en met een grow mind aangenomen. En is volop kneedbaar. Maar wat gebeurt er toch steeds halverwege? Als een ambtenaar na 30 jaar hetzelfde werk en nauwelijks aandacht voor zijn ontwikkeling plotseling ook moet veranderen gaat het vaak mis. Dergelijke organisaties vinden het dan ook nog vreemd dat de medewerker na al die jaren van verwaarlozing een keiharde fixed mind set gevormd heeft en niet meer wil en kan veranderen. Wat dat betreft zullen organisaties het boetekleed moeten aantrekken en investeren in de (groei)mindset van hun medewerkers zoals Carol Dweck zo treffend aantoont.
Tijdens het lezen van dit artikel dacht ik aan al die keren dat ik mijn kinderen heb gecomplimenteerd met hun slimheid in de hoop dat ze daardoor deze aanleg nog beter zouden gaan gebruiken (lees: beter huiswerk zouden gaan maken). Ik zie wel verschillen bij het ontwikkelen van een fixed mindset, de een ontwikkelt het meer dan de ander in dezelfde omstandigheden. Is hier ook sprake van aanleg?
Dat eigenschapscomplimenten kunnen leiden tot een fixed mindset is voor mij een eye opener, maar eenmaal gelezen spreekt het inderdaad voor zich. Zou het omgekeerde ook gelden, dus als iemand negatieve opmerkingen krijgt over eigenschappen?
Nu nog de stap naar het aanleren van de groeimindset. Heb je toevallig ook een filmpje meer gericht op kinderen, die ik ter introductie kan gebruiken?
Dank allen voor de reacties!
Ria, je vroeg om een filmpje. Hier zijn er twee:
http://www.youtube.com/watch?v=dk2-pbBaEQA&noredirect=1
http://www.youtube.com/watch?v=0Z0aQJnKMqA
bedankt!
Super dat Koert dit deelt. Die workshop is van wetenschapper Heslin, en ik die workshop hier in Nederland nagedaan met bankdirecteuren. Een workshop van 2 uur, Mindset gemeten voor de sessie en 6 weken erna, en inderdaad, een fikse verschuiving bij de mensen met een fixed mindset. Trouwens: een goed resultaat vind ik ook een verschuiving van extreme groei mindset meer naar het midden toe.
En ja, ongelofelijk dat een overtuiging kan veranderen na een korte workshop, ook na 6 weken gemeten…. De kracht van wat breinkennis en verder zelf je ervaringen met plasticiteit er bij zoeken. Super tool ook bij de start van leer- of veranderingsprocessen.
[...] Introductie Mindset [...]
[...] Zo niet, dan vind je het misschien interessant er iets over te lezen (zie bijvoorbeeld hier of hier). Of je een groeimindset of een fixed mindset hebt heeft veel implicaties. In het algemeen is het [...]
Een heel helder artikel, waarin complex samenhangende factoren mooi zijn uiteen gerafeld. Alleen de stelling, dat een groeimindset vrij gemakkelijk te leren is, trek ik in twijfel. Mensen die een solide fixed mindset hebben, hebben dit namelijk ook geleerd en geleerd is niet zomaar afgeleerd. Los van de vraag of het “vrij gemakkelijk” is om een groeimindset te leren het is weldegelijk de inspanning waard.
Evelien Beentjes (www.persoonlijkecoach.info)