Gwenda Schlundt Bodien beschrijft het contrast tussen een defectgerichte en een oplossingsgerichte aanpak bij een adviesbureau dat leidt onder slechte financiële resultaten.
Scenario 1: Defectgerichte aanpak
Een adviesbureau heeft te lijden onder slechte financiële resultaten. Het managementteam analyseert het probleem en komt met een diagnose. Als een belangrijke oorzaak van het probleem ziet het MT dat er een behoorlijke groep van jonge adviseurs is met te weinig declarabele uren. Daarnaast worden er te hoge kosten gemaakt. Er moet snel iets gebeuren. De managers besluiten om een ernstig gesprek te hebben met alle adviseurs die beneden hun target presteren om hen aan te sporen harder te werken en ervoor te zorgen meer declarabele uren te maken. Verder besluit het management om kosten te besparen om een snelle en zekere verbetering van de winst te bereiken. Ze snijden in het trainingsbudget en beperken het opleidingsbudget. Veel adviseurs reageren negatief op de maatregelen. Ze hebben het gevoel dat ze oneerlijk en voorbarig zijn. Dan verlaten opeens enkele goed presterende senioradviseurs het bureau. In hun voetspoor verdwijnen enkele junioradviseurs. De continuïteit van enkele projecten wordt hierdoor bedreigd. Er moeten snel nieuwe adviseurs worden aangetrokken. Het management moet hier veel tijd en geld aan besteden en ook aan het voorkomen van nog meer verloop. Om de sfeer om te buigen zijn zelfs enkele kostenbesparingen teruggedraaid. Intussen zijn de financiële resultaten echter verder verslechterd. Het management breekt zich het hoofd over de vraag wat hier nu de oorzaak van is en wat er aan te doen valt.
Scenario 2: Oplossingsgerichte aanpak
Een adviesbureau heeft te lijden onder slechte financiële resultaten. De opbrengsten zijn te laag en daarnaast worden er te hoge kosten gemaakt. Er moet snel iets gebeuren. De managers besluiten om het adviseursteam bij elkaar te roepen en het probleem van de slechte financiele resultaten op tafel te leggen. Tevens licht het MT toe welke financiele resultaten zij willen bereiken de komende periode. Het MT heeft een analyse gemaakt van succesvol verworven opdrachten de afgelopen jaren: welke opdrachten hebben wij binnengehaald en hoe hebben we dat voor elkaar gekregen? Aan de adviseurs vraagt men hoe zij het voor elkaar hebben gekregen om die opdrachten toen te verwerven en hoe het ze lukt om in bepaalde perioden hun targets goed te halen. Er ontstaat een brainstorm met de adviseurs waarin veel goede ideeen en tips uitgewisseld worden. Adviseurs merken dat als zij elkaar meenemen naar klanten, de klanten een beter beeld krijgen wat het adviesbureau allemaal te bieden heeft. De sessie wordt enthousiast afgesloten, en adviseurs hebben zin om snel aan de slag te gaan met het uitvoeren van de verbeteringen. Binnen 1 maand schieten de financiele resultaten alweer omhoog. Sommige adviseurs laten merken de nieuwe vorm van acquisitie best lastig te vinden. Het MT besluit te verkennen met de adviseurs welke opleidingen en trainingen zij graag nodig hebben. De adviseurs melden in de arbeidsmarkt wat een goede werkgever het adviesbureau is en hoe inspirerend en ondersteunend het is om in een professioneel team je kwaliteiten te kunnen inzetten en verbeteren. Een aantal vooraanstaande senior adviseurs in de markt hoort dit en komt eens informeren bij het MT of er mogelijkheden zijn om in dienst te treden…..
2 Reacties
Zet hem op Doortje. Goed om van je te horen!
wat is het toch een geweldig goede manier van werken de sf manier.
Volgende week begin ik aan een interim opdracht in de jeugdgezondheidszorg en zal de klanten, de werkers, de organisatie en mezelf plezieren met sf.
Hartelijke groet,
Doortje