Oplossingsgericht Management

Belief in Free Will Predicts Better Job Performance
Do philosophic views affect job performance? The authors found that possessing a belief in free will predicted better career attitudes and actual job performance. The effect of free will beliefs on job performance indicators were over and above well-established predictors such as conscientiousness, locus of control, and Protestant work ethic. In Study 1, stronger belief in free will corresponded to more positive attitudes about expected career success. In Study 2, job performance was evaluated objectively and independently by a supervisor. Results indicated that employees who espoused free will beliefs were given better work performance evaluations than those who disbelieve in free will, presumably because belief in free will facilitates exerting control over one’s actions.

NOAM Nieuwsbrief 159 bevat de volgende berichten:

- Recensie van Oplossingsgericht werken in HRM
- Oplossingsgerichte planning
- Waarom doen mensen wat ze doen?
- Competentie zonder begrip
- Meer nadruk op situationele factoren
- Waarom mislukt 80% van de veranderinitiatieve? Maar wacht eens … IS dat wel zo?

Hier is een aardig en eenvoudig voorbeeld van een oplossingsgerichte techniek om te plannen en managen wat je moet doen op een bepaalde dag. Je kunt het zien als een oplossingsgericht alternatief voor het bekende to-do lijstje. Het werkt als volgt.

Twee cirkels: Hang een flip-over vel aan je muur en teken er twee cirkels op, een buitencirkel en een binnencirkel. De buitencirkel vertegenwoordigt wat je nog moet doen, de binnencirkel wat je hebt afgerond. schrijf alles wat je die dat moet en wilt doen op kleine post-it briefje en hang ze in de buitencirkel.

Taken die je na vandaag moet doen kun je buiten de cirkels hangen en op de ochtend van de betreffende dag in de buitencirkel plaatsen. Zo gauw als je één van de items op de briefjes in de buitencirkel hebt voltooid pak je het eraf en hang je het in de binnencirkel. Het aardige hiervan is dat je, gedurende de dag, de hoeveelheid werk die je hebt verzet voor je ogen ziet groeien wat heel motiverend kan werken. (Vergelijk dat maar eens met de normale manier van plannen waarbij alles dat afgerond is verwijderd wordt van het lijstje en daardoor onzichtbaar wordt.)

Twee basisregels: Als je deze oplossingsgerichte planningstechniek eens wilt uitproberen raad ik je aan om deze twee regels toe te passen: 1) schrijf ALLES wat je hebt gedaan en dat nuttig is op briefjes, of  het van te voren nou op je lijstje stond of niet en ongeacht hoe klein het is, 2) hang het post-it brief pas in de binnencirkel als de taak echt voltooid hebt-niet eerder. Voor de rest kun je aanvullende regels maken naar eigen believen. De persoon van wie de afgebeelde cirkels hiernaast zijn gebruikt verschillende kleuren voor verschillende soorten activiteiten of projecten.

Laat me weten hoe het gaat ….!

Zie ook: Solution-focused planning

Hier is een hypothese die ik heb over de geschiktheid van de oplossingsgerichte aanpak: hoe complexer een probleem is hoe minder geschikt de traditionele probleemgerichte aanpak is en hoe toepasselijker de oplossingsgerichte aanpak is. Hieronder wordt deel weergegeven uit een artikel dat ik hier met Louis Cauffman in 2003 over schreef.

Hoe complexer een systeem is, hoe minder effectief een probleemgerichte benadering lijkt te werken. Met complex bedoelen wij hier niet ingewikkeld. Het opstellen van een jaarrekening, het opstellen van een juridisch document en het repareren van een automotor zijn voorbeelden van problemen die knap ingewikkeld (moeilijk) kunnen zijn en een grote deskundigheid vergen maar ze zijn niet wat wij noemen complex [1]. Met een complex probleem bedoelen wij een probleem dat speelt binnen een zogenaamd complex adaptief systeem èn dat in haar aard te maken heeft met de complexiteit van dat systeem.

Wat zijn complexe (adaptieve) systemen?
Voor we verder gaan eerst enige uitleg over wat een complexe adaptieve systeem (CAS) is. In een CAS is sprake van vele soorten deelnemers die op allerlei wijzen met elkaar in interactie zijn [2]. Een voorbeeld van een CAS is een afdeling in een grote organisatie. Een ander voorbeeld is het menselijke brein. De complexiteitswetenschap heeft in kaart gebracht dat complexe adaptieve systemen zich in bepaalde opzichten opmerkelijk en onverwacht gedragen. Binnen een CAS is bijvoorbeeld sprake van een bepaalde mate van zelforganisatie. Zelforganisatie betekent: het ontstaan van structuren en patronen zonder dat dit van bovenaf of van buitenaf wordt gestuurd. Dit zelforganiserende karakter van een complex adaptief systeem (zoals de menselijke interacties in een grote organisatie) gaat gepaard met verrassende fenomenen, zoals: 1) non-lineaire verandering: kleine gebeurtenissen, acties en interacties kunnen leiden tot dramatische effecten die het hele systeem beïnvloeden, 2) zich repeterende patronen en structuren (fractale structuren), en 3) het ontstaan van zogenaamde emergente eigenschappen, eigenschappen van het systeem die de afzonderlijke onderdelen niet bezitten (zie bijvoorbeeld de menselijke hersenen: hersencellen bezitten geen bewustzijn, maar het menselijke brein wel). Deze fenomenen tezamen maken dat het binnen een complex systeem vaak moeilijk of zelfs onmogelijk is om gebeurtenissen te begrijpen en voorspellen, laat staan ze te beheersen. De bevindingen van de complexiteitswetenschap dwingen ons om onze traditionele kijk op organisaties en menselijk gedrag in een aantal opzichten te herzien. De traditionele kijk op mensen en organisaties gaat uit van een mechanistisch beeld. Ter verduidelijking beschrijven wij in onderstaande tabel naast elkaar het traditionele perspectief, het omplexiteitsperspectief en het oplossingsgerichte perspectief.

Deze tabel laat zien dat het oplossingsgerichte perspectief prima past bij het complexiteitsperspectief. Het is paradoxaal: de complexiteit van gedrag en organisaties lijkt te vragen om de eenvoud van oplossingsgericht werken. Met andere woorden: veel problemen in het functioneren van mensen en organisaties zijn complexe problemen die het beste met een oplossingsgerichte benadering kunnen worden aangepakt.

In deze presentatie legt Daniel Dennett uit hoe begrip vaak geen voorwaarde voor competentie is. In de natuur is begrip niet de oorzaak van competentie maar het gevolg.  Natuurlijke selectie vormt over generaties heen kenmerken in organismes die hen competent maken zonder dat zij zich realiseren waarom ze competent zijn. Er is geen evolutionair voordeel om ook nog eens begrip over het waarom van de competentie in het organisme in te bouwen; het kenmerk op zich is genoeg.  ”Een vlinder met grote oogachtige vlekken op haar vleugels hoeft niet te begrijpen waarom het iets goeds is dat het die dingen heeft. Het jaagt vogels weg maar weet niet waarom.”

Is dit principe alleen van toepassing op organismen? Nee, het is ook van toepassing op artefacten die door organismen gemaakt worden. Natuurlijk kan begrip voorafgaan aan competentie. Dennett geeft het voorbeeld van de Catalaans Spaanse architect Gaudi die bijzonder competent was en precies wist hoe zijn kathedraal er uit moest komen te zien voordat er maar een steen gelegd was. Maar in de natuur kunnen individuele termieten gedachtenloos eenvoudige gedragstendensen uitvoeren die de evolutie in het gevormd heeft wat er toe leidt dat zij samen bouwwerken kunnen maken die er verbazingwekkend overeenkomstig uitzien (om te vergelijken, zie het plaatje rechts).

Een aardig voorbeeld dat Dennett geeft van competentie zonder begrip  is hoe Polynesische boten ontwikkeld en verbeterd worden: “Elke boot wordt gekopieerd van een andere boot … het is de zee zelf die de boten vormt door die boten te kiezen die werken en de andere te vernietigen.” “Als ‘ie thuiskomt, kopieer hem dan! Dat is natuurlijke selectie.”

Hoe verhoudt zich dit tot de oplossingsgerichte aanpak? Doen wat werkt is een van de sleutelprincipes van de oplossingsgerichte aanpak. Een assumptie die wij hebben is dat begrijpen waarom iets werkt minder belangrijk is dat weten wat werkt op zich. Vaak ontdekken we dingen die werken en die we kunnen benutten maar we weten niet helemaal precies waarom ze goed werken. Het kan zijn dat we daar wat ideeën over hebben maar soms hebben we geen flauw idee. Toch hoeft ons dit er niet te van weerhouden om te doen wat werkt.

“Ik ben een psycholoog met de vooringenomenheid van een psycholoog, die van het zoeken in mensen naar de oorzaken van hun gedrag en prestaties.  [...] Psychologen concentreren zich op het interne, het psychologische [...] We benadrukken dingen die te maken hebben met de actor – karakteristieken, persoonlijkheidstrekken, enzovoorts – die plausibele verklaringen lijken voor gedrag.  En we onderschatten, als oorzaken van gedrag, de dingen die we niet zo goed kunnen zien, namelijk de omstandigheden waaraan we ons aanpassen.”
~ Claude Steele in Whistling Vivaldi

Dit citaat onderstreept wat ik zei in dit bericht:  ”Ik denk dat onafhankelijke variabelen in positieve psychologie doorgaans te beperkt gekozen worden door sterktes en deugden te overschatten als mogelijke oorzaken van floreren en te weinig te concentreren op contextuele, situationele en structurele factoren.”

Oplossingsgerichte coaches vatten vaak de woorden van de coachee samen, vooral in het begin van gesprekken. Het bijzondere van oplossingsgericht samenvatten is dat de coach vooral de letterlijke woorden van de coachee gebruikt. De coach verandert de formuleringen dus meestal niet maar blijft bij de letterlijke formuleringen van de coachee (een uitzondering hierop vormt de eerder genoemde techniek van reframen). Om de woorden van de coachee te kunnen gebruiken moet de coach aandachtig opletten. Het voordeel hiervan is dat de coachee zich serieus genomen en begrepen voelt waardoor er snel vertrouwen van de coachee in de coach ontstaat. Hierdoor merkt de coachee precies wat de coach al heeft begrepen en wat nog niet. Hierdoor kan de coachee na een samenvatting heel goed bepalen wat hij verder moet vertellen. Het gebruik van samenvattingen heeft daardoor als het ware het effect van een vraag.

Hier zijn enkele voordelen van oplossingsgerichte samenvattingen:

1) De samenvatting verzekert de coachee ervan dat de oplossingsgerichte coach (of psychotherapeut) zorgvuldig heeft geluisterd,

2) De samenvatting verzekert de oplossingsgerichte coach ervan dat hij de coachee goed begrepen heeft,

3) Door de woorden van de coachee te gebruiken in de samenvatting toont de oplossingsgerichte coach respect voor het referentiekader van de ander,

4) De samenvatting (indien beschrijvend en in een sfeer van openheid gebracht) heeft het effect van een uitnodiging aan de coachee om meer te zeggen (te corrigeren, te herzien of toe te voegen),

5) De samenvatting heeft het effect dat de coachee zelf kan bepalen hoe hij zijn ervaringen beschrijft,

6) De samenvatting ondersteunt de oplossingsgerichte coach in het formuleren van de volgende vraag op basis van wat de coachee net heeft onthuld.

Er zijn verschillende manier om de oplossingsgerichte aanpak te beschrijven. Tezamen kunnen die beschrijvingen helpen om een helder begrip te krijgen van wat de oplossingsgerichte aanpak is en hoe hij werkt. Interaction, journal of SF in organisations, heeft een interessante lijst van items  opgesteld aan de hand waarvan je kunt herkennen of je met oplossingsgericht werken te maken hebt. De redacteuren voegen toe dat niet al deze items aanwezig hoeven te zijn om te kunnen spreken van oplossingsgericht werken. Hier is het lijstje:

• Gesprekken ontwikkelen op basis van de taal, de metaforen, verhalen en het gedrag van de cliënt
• Eenvoudige, concrete taal gebruik, aan de oppervlakte blijven, uitnodigen tot  interactionele beschrijvingen in plaats van mentalistische verklaringen
• het gebruik stimuleren van specifieke, kleine, interactionele en positieve termen (de aanwezigheid van oplossingen in plaats van de afwezigheid van problemen), het begin van iets nieuws in plaats van het stoppen van iets).  Promoting descriptions in specific, small, interactional and positive terms (presence of solutions rather than absence of problems, start of something new rather than stopping something). Zoeken naar bruikbare verandering en positief verschil in alle fases van het proces, voor de eerste sessie, tussen sessies en naderhand.
• Cliënten helpen om een beschrijving van hun eigen gewenste toekomst (“preferred future”) te ontwikkelen, gebruik makend van de wondervraag of andere  vragen die gericht zijn op de “future perfect”
• Vaststellen van elementen van de gewenste situatie die al aan het gebeuren zijn, gebruik maken van schaalvragen, uitzonderingsvragen, copingvragen, counters vragen en andere methoden
• Identificeren en reageren op de resources van de cliënt, complimenten geven en passende taken geven
• Zoeken naar en versterken van momenten van bruikbare verandering, positief verschil en tekenen die wijzen op resources van de cliënt tussen sessies, op manieren die voortbouwen op de rol, het eigen handelen, de kundigheid en de keuzes van de cliënt in de manier waarop hij bijdraagt aan die verandering
• Cliënten helpen om kleine constructieve stappen in de richting van de gewenste verandering te identificeren en zetten
• Werken van antwoord naar vraag, van moment tot moment. De volgende stappen van de professional hangen af van de laatste behulpzame antwoorden van de cliënt.