Oplossingsgericht Management

Ik zal proberen het cruciale verschil tussen een eenvoudige strategie van het elimineren van het negatieve met de oplossingsgerichte aanpak zoals ik die definieer en gebruik.

Voorbeeld: twee verschillende benaderen om een teamconflict op te lossen

1. Proberen de oorzaak te vinden
Jaren geleden, lang voordat ik de oplossingsgerichte aanpak kende, werd ik gevraagd te helpen bij het oplossen van een conflict in een management team. Voordat ik het hele team ontmoette, ontmoette ik alle teamleden afzonderlijk. Tijdens deze gesprekken vroeg ik hen wat zij dachten dat de reden (en de oorzaak) was voor het conflict. De gesprekken waren niet zo plezierig en de teamleden leken niet erg vriendelijk en coöperatief. Ook leken ze er nogal happig op om hun eigen rol te rechtvaardigen en om alle schuld voor het conflict bij anderen te leggen. Een persoon leek een beetje aangewezen te worden als rotte appel, hoewel die kwalificatie ook wel voor een van de andere teamleden zou kunnen gelden. Tegelijkertijd werd de baas verweten dat hij het conflict had laten ontstaan en de kemphanen niet tijdig een halt toegeroepen had. Het was erg moeilijk voor me om te ontdekken wat de oorzaak was. Terugkijkend kan ik niet zeggen dat mijn begeleiding erg succesvol was. Mensen bleven tamelijk defensief.

2. Een oplossingsgerichte aanpak
Recenter kwam er een soortgelijke vraag op me af en die benaderde ik geheel anders. Ik begon direct met een teamsessie waarin ik ze eerst bedankte dat ze me gevraagd hadden om hun sessie te begeleiden. Toen zei ik dat ik begreep dat ze dingen wilden veranderen en dat de sessie daarbij moest helpen. Ze waren het ermee eens. Toen zei ik: “Het is mijn ervaring dat teams, als ze dingen gaan veranderen, soms teveel veranderen. Ze veranderen dan niet alleen wat er niet werkt, maar ook wat er wel werkt. Dat is erg zonde. Vinden jullie het daarom goed dat, voordat we ons richten op wat er veranderen moet, kijken naar dingen die niet hoeven te veranderen omdat ze al goed genoeg gaan?

Hoewel sommige van de aanwezigen licht verbaast leken begonnen ze dingen te noemen. Ik vroeg goed door zodat heel duidelijk werd wat er al goed werkte. Nadat we een lijst van een stuk of 10 dingen die goed werkten hadden geïnventariseerd nodigde ik hen uit om met elkaar te bespreken wat ze anders zouden willen zien. De sfeer had zich intussen al verbeterd en ze begonnen dingen te noemen. Opnieuw vroeg ik hier goed op door totdat ze in staat waren om in positieve en concrete termen te beschrijven hoe ze wilden dat de situatie zou worden. Gedurende dit onderdeel van het proces reageerde ik steeds kalm wanneer een klacht of een verwijt werd geuit en bleef ik vragen stellen totdat ze hun gezichtspunt in meer positieve termen konden benoemen wat meestal snel leidde tot overeenstemming. Een volgende stap in het proces was om te gaan kijken naar kleine voorbeelden van situaties waarin de gewenste situatie al enigszins aanwezig was geweest. Ze vonden daar enig voorbeelden van wat bijdroeg aan een verdere verbetering van de stemming in de groep. In totaal deed ik 3 sessies met dit team. Toen ik een van de managers recent tegenkwam, zei hij: “Het proces was zo inspirerend. Het is een wereld van verschil nu. Wat ik nu wil is dat de rest van de organisatie dit ook gaat ervaren.”

Conclusie
Waren we in dit voorbeeld dus in staat om het negatieve te elimineren? Niet echt, denk ik. Het hangt er vanaf wat je verstaat onder ‘elimineren’. Het negatieve speelde een cruciale rol omdat het het gehele proces triggerde. Maar vervolgens, bevochtten we niet het negatieve, we zochten niet naar oorzaken van problemen of rotte appels. In plaats daarvan transformeerden we op subtiele wijze het negatieve naar het positieve. Bij de oplossingsgerichte aanpak is het alsof het negatieve niet frontaal wordt aangevallen maar het verdampt op de één of andere manier terwijl je focust op wat je wilt bereiken.

Het vorige bericht noemde Bob Suttons stelling dat de beste bazen geloven dat het belangrijker is om het negatieve te elimineren dan om het positieve te accentueren. Op het eerste gezicht kan deze bewering verrassend lijken voor mensen die bekend zijn met ‘positieve veranderaanpakken’ zoals oplossingsgericht werken, positieve psychologie en appreciative inquiry. Is er een tegenstelling tussen de uitgangspunten van deze benaderingen en deze bewering? Wijst dit erop dat er een tweedeling bestaat in de manier waarop professionals denken over hoe te managen en te veranderen (waarbij de ene kant een voorkeur heeft voor een focus op het negatieve en de andere kant een voorkeur voor een nadruk op het positieve)? Laten we dit eens verkennen.

Hoe ik Suttons punt begrijp
Laat me eerst uitleggen hoe ik Suttons bewering begrijp. Op zijn blog citeert hij het artikel van Baumeister et al. ‘Bad is stronger than good’ dat uitlegt dat mensen veel gevoeligere voor negatieve informatie en ervaringen zijn dan voor positieve (bedankt, Amanda Horne, voor het noemen van dit artikel). Hij verwijst ook naar onderzoek naar de positief-negatief ratio waaruit een ‘magische’ 5:1 ratio naar voren komt wat betekent dat negatieve ervaringen 5 keer zo zwaar wegen als positieve. Tegenover elke negatieve ervaring (bijvoorbeeld in huwelijken) moeten tenminste 5 positieve staan om tevreden te blijven. Suttons clevere conclusie is dat het veel efficiënter is om de negatieve ervaringen te elimineren dan om de positieve uit te breiden. Het elimineren van één negatieve ervaring klinkt als minder werk dan het toevoegen van 5 positieve ervaringen, nietwaar?

Mijn lezing van de recente psychologische onderzoeksliteratuur resulteert in nog wat aanvullende steun voor het belang van aandacht voor het negatieve. Research door Anders Ericsson en zijn collega’s heeft getoond dat top experts goed geworden zijn door iets toe te passen dat deliberate practice heeft. Dit komt erop neer dat bij het oefenen er een constante gerichtheid is op het elimineren van fouten zodat de vaardigheid beter en beter wordt. Het werk van Carol Dweck laat ook bewijst zien voor het belang van aandacht voor fouten en je best doen om deze fouten op te heffen.

Enige praktisch voorbeelden maken het misschien nog duidelijker hoe krachtig het negatieve kan zijn. Een klein lek in je boot kan je ervan weerhouden om de kust te bereiken en zal je dwingen er je aandacht aan te geven (bedankt, Robert Biswas Diener, voor deze metafoor). Een kankercel kan uiteindelijk de dood van het hele organisme veroorzaken (bedankt, Paul Wong, voor dit voorbeeld).

Hoe verhoudt dit zich tot positieve veranderaanpakken?
In welke mate is het bovenstaande in strijd met aanpakken als oplossingsgericht werken en positieve psychologie? Wellicht minder dan op het eerste gezicht lijkt. Een oplossingsgericht perspectief kan helpen om een meer genuanceerde kijk op dit onderwerp te ontwikkelen. De zeven stappen aanpak kan een goede (en, toegegeven, vereenvoudigde manier) zijn om uit te leggen hoe bij oplossingsgericht werken zowel het negatieve als het positieve cruciale rollen spelen. Stap 1 is het verhelderen van de veranderbehoefte. Bij deze stap is meestal een cruciale rol weggelegd voor het negatieve. In veel gevallen willen mensen dat er iets verandert wanneer ze niet tevreden zijn met hun huidige situatie. Er is iets dat lastig voor hen is en dat hen belemmert wat de reden is dat ze zouden willen dat de dingen anders waren. De gevoeligheid van mensen voor het negatieve helpt hen met andere woorden om onderwerpen voor verandering te identificeren. Direct daarna begint een samenspel tussen het negatieve en het positieve. Als de cliënt duidelijk heeft gemaakt wat hij wil dat er anders moet zijn begint stap 2 die gaat over het definiëren van de gewenste toestand in positieve en concrete termen. Stap 3 is vervolgens om te kijken naar wat er als is, wat er al is bereikt. Dit is opnieuw de kracht van het positieve. Als je ziet dat er al dingen zijn die werken nemen je hoop en ideeën voor stappen vooruit toe. Stap 4 gaat over eerdere successen, situaties waarin de gewenste situatie al een beetje aanwezig was en waarin dingen dus als wat beter waren. Dit is opnieuw focussen op het positieve.

Bij oplossingsgericht werken speelt het negatieve vaak een centrale rol in de onderwerpkeuze: wat is het dat we anders zouden willen zien? Meteen nadat het onderwerp verhelderd is, echter, springt het positieve in en speelt een krachtige rol.

Bob Sutton brengt binnenkort een book uit genaamd ‘Good Boss, Bad Boss’. Daarin presenteert hij een lijst met overtuigingen die goede bazen volgens hem hebben (gebaseerd op zijn ervaringen en op onderzoek).

• 1. I have a flawed and incomplete understanding of what it feels like to work for me.
• 2. My success — and that of my people — depends largely on being the master of obvious and mundane things, not on magical, obscure, or breakthrough ideas or methods.
• 3. Having ambitious and well-defined goals is important, but it is useless to think about them much. My job is to focus on the small wins that enable my people to make a little progress every day.
• 4. One of the most important, and most difficult, parts of my job is to strike the delicate balance between being too assertive and not assertive enough.
• 5. My job is to serve as a human shield, to protect my people from external intrusions, distractions, and idiocy of every stripe — and to avoid imposing my own idiocy on them as well.
• 6. I strive to be confident enough to convince people that I am in charge, but humble enough to realize that I am often going to be wrong.
• 7. I aim to fight as if I am right, and listen as if I am wrong — and to teach my people to do the same thing.
• 8. One of the best tests of my leadership — and my organization — is “what happens after people make a mistake?”
• 9. Innovation is crucial to every team and organization. So my job is to encourage my people to generate and test all kinds of new ideas. But it is also my job to help them kill off all the bad ideas we generate, and most of the good ideas, too.
• 10. Bad is stronger than good. It is more important to eliminate the negative than to accentuate the positive.
• 11. How I do things is as important as what I do.
• 12. Because I wield power over others, I am at great risk of acting like an insensitive jerk — and not realizing it.

Ik ben benieuwd naar uw mening over deze lijst (vooral nr 10).

Hier is een oefening waar we recent mee geëxperimenteerd hebben. Je kunt de oefening uitproberen met een collega of vriend. Hij gaat als volgt:

De een is de coach en de ander de cliënt. De cliënt neemt een onderwerp in gedachten waar hij of zij iets aan wil veranderen. De coach stelt een oplossingsgerichte vraag. De cliënt geeft geen antwoord op deze vraag en denkt er zelf over na. Als hij een concreet antwoord heeft gevonden, geeft hij een teken dat de coach de volgende vraag kan stellen.

De coach kan putten uit de volgende voorbeeldvragen:

1. Waaraan wil je iets veranderen?
2. Hoe zou je willen dat de situatie wordt?
3. Wat heb je al bereikt hierin?
4. Hoe zou je merken dat je een stapje in de richting komt van wat je wilt bereiken?
5. Op welke ideeën brengt je dit voor een klein stapje vooruit?

De reacties die we kregen waren interessant. Als je de oefening uitprobeert, laat me dan weten hoe hij ging.

Van de week had ik een prettig gesprek met Hans een ex-coachingscliënt van mij en met zijn manager en personeelsmanager. Twee jaar geleden had ik hem gecoached nadat hij enkele fouten in zijn werk gemaakt had. Het doel van de coaching was om er voor te zorgen dat hij geen fouten meer zou maken in de toekomst. Omdat hij werkt in een ziekenhuislaboratorium zouden fouten risico’s voor patiënten kunnen opleveren. De coaching vond plaats in de periode van januari tot en met oktober en bestond uit zes gesprekken.
Drie weken geleden werd ik uitgenodigd voor een extra gesprek met hem en zijn nieuwe lijnmanager en de personeelsmanager. Zijn oude manager was inmiddels met pensioen gegaan en de personeelsmanager vertrekt binnenkort om te gaan werken in een ander ziekenhuis.
Eerst sprak ik met Hans. Hoewel er enkele onderwerpen waren waar hij graag aan wilde werken omdat hij er niet tevreden over was werd al snel duidelijk dat hij momenteel prima en naar tevredenheid functioneerde. Na het gesprek met Hans hadden we nog een gesprek waar ook de manager en de vertrekkende personeelsmanager bij waren. Het gesprek was heel open en positief. De personeelsmanager merkte op een gegeven moment op dat Hans er zoveel beter uitzag dat twee jaar geleden en ze vroeg hij hier zelf een verklaring voor had. hans zei het volgende:
“Eerst was ik sceptisch. Ik dacht echt dat deze coaching bedoeld was als een nette manier om van mij af te komen. En eerst dacht ik: ik kan het spelletje maar het beste meespelen. Wat kon ik anders doen? Maar na één gesprek met de coach wist ik dat dit niet waar was. Dus ik begon echt mijn best te doen. Die gesprekken waren heel nuttig. Ze hielpen mij om mijn gedachten op een rijtje te krijgen. Ik leerde hoe ik als het ware buiten mezelf kon treden en mezelf kon observeren. Dit hielp me om geleidelijk aan mijn gedrag te veranderen. Wat echt behulpzaam was was om te praten met iemand die niets van ons werk afweet. Dat hielp heel goed. Ik moest alles uitleggen.”

Er is een nieuw boek over oplossingsgericht werken!
(ik schreef hierin twee bijdragen):

Doing Something Different -Solution-Focused Brief Therapy Practices
Edited by Thorana S. Nelson.

Recent sprak ik met Mark een medewerker die net een gesprek had gehad met zijn manager. In dit gesprek had de manager hem wat feedback gegeven op zijn werk. Mark vertelde me dat het gesprek startte met twee positieve punten die werden gevolgd door een lijst van tenminste acht negatieve feedback punten. Mark had aantekeningen gemaakt en liet mij het lijstje met feedback punten zien. Hij zei dat hij het gesprek erg demotiverend gevonden had. Terwijl de manager negatieve feedback gaf had hij het moeilijk gevonden om niet defensief te worden. Hij vond de meest feedback niet fair. Ondanks dit, vertelde hij me, was hij kalm gebleven en was het hem gelukt om niet defensief te worden. Het meest demotiverende aspect van het gesprek moest echter nog komen.

Toen de manager Mark om een reactie vroeg, dacht hij een paar seconden na en besloot om verstandig te zijn en om constructief te communiceren in plaats van boos en defensief te worden. Dus, terwijl hij deze gedachten had begon hij langzaam het volgende te zeggen: “Oké, … Ik… zal er voer denken … en ik zal proberen er iets aan te doen.” De manager keek hem een paar seconden aan en zei toen: “Je zult er over nadenken en proberen er iets aan te doen? Nou, als dat je houding is en als je er zo vaag over bent dat weet ik gewoon dat je het niet gaat doen! Mark vertelde me dat, toen de manager zo reageerde, hij op dat moment besloot dat hij het niet meer zou gaan proberen. Hij zei: “Het is echt ongelooflijk hoe demotiverend die vent is! Ik was echt van plan om de feedback serieus te nemen maar zijn manier van reageren maakte me zo boos dat ik het nu alsnog niet ga doen.”

Na het horen van dit verhaal vroeg ik mij af hoe anders het gesprek zou hebben kunnen verdergaan als de manager waarderen en nieuwsgierig zou hebben gereageerd, bijvoorbeeld zoals dit: “Oké prima. Goed om te horen dat je gaat proberen er iets aan te doen. Heb je misschien al wat ideeën over hoe je het zou kunnen aanpakken?”

Barbara Strauchs boek The Secret Life of the Grown-up Brain gaat over hoe onze hersenen, anders dan de meeste delen van ons lichaam, niet eenvoudig onderhevig is aan verval vanaf ruwweg ons 35e levensjaar.  Hoewel sommige hersenfuncties inderdaad afnemen (bijvoorbeeld het onthouden van namen) is het zo dat veel aspecten van het functioneren van onze hersenen kunnen verbeteren: we worden beter in patroonherkenning, we nemen betere beslissingen dankzij onze zogenaamde tacit knowledge en we ontwikkelen een positievere kijk op het leven terwijl we ouder worden. Het boek ontkracht het idee dat we ergens rond ons 40e ‘over the hill’ zijn en dat we vanaf dat moment maar een kant op kunnen gaan: neerwaarts. Terwijl we ouder worden vervallen onze lichaamsfuncties in veel opzichten maar veel van onze hersenfuncties kunnen sterker blijven worden tot op hoge leeftijd.