Jim Manzi schrijft in zijn artikel What social science does -and doesn’t- know dat ‘de sociale wetenschappen niet de capaciteit hebben getoond om een substantieel bouwwerk te bouwen van bruikbare, niet triviale en betrouwbare voorspellende regels over wat ze bestuderen, namelijk menselijk sociaal gedrag inclusief de effecten van voorgestelde regeringsprogramma’s’.

In het artikel stelt hij dat sociale wetenschappen pas relatief laat het gecontroleerde experiment hebben omarmd als methode die essentieel is om debatten te beslechten over wat werkt en wat niet.   Volgens Manzi, hoeven we zelfs nu de experimentele methode steeds populairder wordt geen doorbraken te verwachten in wetenschappelijk kennis over de menselijke conditie vanwege de hoge ‘causale dichtheid’ het aantal en de complexiteit van de mogelijk oorzaken van interessante effecten in dit domein. Hij concludeert: “Op dit moment is het zeker dat we we niets hebben dat ook maar in de verte een wetenschappelijk begrip van de menselijke samenleving benadert’. En de methoden van experimentele sociale wetenschap komen niet in de buurt van het verschaffen hiervan in de nabije toekomst. Wetenschap zal ons misschien in staat stellen om menselijk gedrag op een brede en betrouwbare manier te voorspellen. Tot dan moeten we zo goed als we kunnen voortstrompelen met trial en error leren.”

Is dit een rechtvaardig oordeel over de prestatie van de sociale wetenschappen? Het is toch zeker zo dat sociale wetenschappers veel experimenten hebben gedaan en veel kennis hebben verworven? Op dit weblog heb ik dikwijls melding gemaakt van wetenschappelijke kennis over onderwerpen als self-determination theory, growth versus fixed mindsets, de ontwikkeling van expert functioneren en uitzonderlijke prestaties, stereotype threat, priming, enzovoorts.  Maar ik moet toegeven, deze onderwerpen, hoewel erg nuttig, zijn voorbeelden van relatief fragmentarische kennis over menselijk functioneren. Een wetenschappelijk begrip van de menselijke samenleving ligt op een veel hoger aggregatieniveau. Maar ik durf te stellen dat sociale wetenschap heel nuttig kan zijn zelfs als het niet in staat is om menselijk gedrag in al haar complexiteit betrouwbaar te kunnen voorspellen. Ik ben het er mee eens dat we heel ver verwijderd zijn van het in totaliteit begrijpen van het  menselijk functioneren en de menselijke samenleving. Maar ik vraag me af of dit een fair criterium is om het nut van de sociale wetenschappen mee te bepalen. Vaak – misschien altijd- hoef je niet het geheel te begrijpen om effectief te zijn.  Om hiervan slechts één voorbeeld te noemen: we weten veel over de do’s en don’ts van effectief lesgeven.

Toch ben ik het eens met Jim Manzi dat we in veel van de complexere taken en domeinen van het leven voort moeten strompelen met trial en error leren.”

Wat vind jij?

Zie ook: What are social science’s accomplishments?

Eerder heb ik het artikel Successful change programs begin with results door Robert Schaffer en Harvey Thompson al eens genoemd (hier). In dat bericht nam ik geen link op haar het originele artikel omdat ik dat online niet aantrof. Nu heb ik het gevonden (hier) en ik raad je aan, als iemand die geïnteresseerd is in de oplossingsgerichte benadering, om het te lezen.  Hier is wat ik eerder schreef over dit artikel:

Volgens mij is één van de meest interessante managementartikelen die ooit geschreven zijn geschren in 1992 door Schaffer and Thomson. Voor mij was dit artikel in zijn eenvoud en resultaatgerichtheid een soort oplossingsgericht werken avant la lettre. Het prikkelende artikel was genoemd ‘Successful change programs begin with results’. Schaffer en Thomson noemen veel veranderprogramma’s activiteitsgericht: de aandacht ligt op middelen en processen in plaats van op resultaten. Grote inspanningen zijn gericht op het implementeren van programma’s, methoden, etc, zoals total quality management, reengineering enzovoorts, in de hoop dat de resultaten automatisch zullen volgen. De auteurs bestrijden deze logica. Zij stellen dat deze activiteitsgerichte benaderingen zelden werken omdat de gewenste uitkomsten te vaag blijven, de veranderinginitiatieve te grootschalig zijn en omdat middelen en doelen met elkaar verward worden (de methode lijkt belangrijker te worden dan de oospronkelijke gewenste uitkomsten). Schaffer en Thomson pleiten voor een resultaatgedreven verbeterproces met de volgende karakteristieken: :

1. Organisatie introduceren alleen management en procesinnocaties indien noodzakelijk;
2. Empirische tests tonen wat werkt en wat niet;
3. Frequente successen creeëren nieuwe energie voor verbetering;
4. Management schept een continu leerproces door geleerde lessen toe te passen in nieuwe fases.

Belief in Free Will Predicts Better Job Performance
Do philosophic views affect job performance? The authors found that possessing a belief in free will predicted better career attitudes and actual job performance. The effect of free will beliefs on job performance indicators were over and above well-established predictors such as conscientiousness, locus of control, and Protestant work ethic. In Study 1, stronger belief in free will corresponded to more positive attitudes about expected career success. In Study 2, job performance was evaluated objectively and independently by a supervisor. Results indicated that employees who espoused free will beliefs were given better work performance evaluations than those who disbelieve in free will, presumably because belief in free will facilitates exerting control over one’s actions.

Kathryn Schulz heeft een boek geschreven met als titel Being Wrong, adventures in the margin of error. Het boek behandelt veel interessante perspectieven op wrongness, ongelijk hebben. Ik richt me hier op één van die perspectieven.

Er is een verschil tussen de wetenschappelijk methode en de benadering die we als individuen volgen als we kennis vergaren. Schulz: “De wetenschappelijk methode is in essentie een monument ter ere van de bruikbaarheid van fouten. Wetenschappers benutten falsificatie.  Niet alleen kan van elke willekeurige theorie bewen worden dat hij verkeerd is, op een zeker moment, zal dat waarschijnlijk ook gebeuren. En wanneer dat zo is, zal deze gebeurtenis een teken van het succes van wetenschap zijn, niet van haar falen.”

Volgens Schulz zien fout zijn niet als iets dat potentieel nuttig is maar hebben zij een pessimistische kijk op het fout hebben. Ze zien het als een teken van slecht geinformeerd zijn, dom zijn of slecht zijn. Het opmerkelijk is dat we vaak makkelijk zien dat iemand anders fout zit maar we merken het nauwelijks op als we zelf verkeerd zitten. Schulz legt uit dat we denken dat we gelijk hebben omdat we het gevoel hebben dat we gelijk hebben:  we nemen omexplains that we think we are right because we feel we are right: we zien onze eigen zekerheid als een teken van accuraatheid. Dit heeft te maken met het feit dat mentale processen die tot op zekere hoogte onvermijdelijk de werkelijkheid vervormen, zoals zintuigelijke waarneming en geheugen, grotendeels buiten ons bewustzijn plaatsvinden. Dit verklaart waarom we in het algemeen het gevoel hebben dat we gelijk hebben. We zijn ons niet bewust van de manier waarop we de werkelijkheid vervormen en denken daarom dat we hem niet vervormen en dat we de werkelijkheid waarnemen en onthouden zoals hij werkelijk is/was.

In feite, zegt Schulz, is er geen ervaring van ongelijk hebben. Natuurlijk kunnen we ons herinneren dat we het ooit bij het verkeerde eind hadden. Maar weten, in het hier-en-nu, dat we ongelijk hebben schept een logische onmogelijkheid: “Zo gauw we weten dat we ongelijk hebben, hebben we geen ongelijk meer want zo gauw je herkent dat iets wat je gelooft niet waar is, stop je met het geloven ervan. We kunnen dus alleen zeggen “Ik had ongelijk”.  Precies omdat het zo moelijk is om je eigen ongelijk waar te nemen ben ik geïnteresseerd in hoe individuen erin slagen om te gaan van de toestand van ongelijk hebben naar een toestand waarin je minder ongelijk hebt, een toestand waarin je iets gelooft dat meer in overeenstemming is met de realiteit.

Mijn vragen aan jou als lezer zijn: Is er een onderwerp waarvan je nu weet dat je er ooit ongelijk over had en waar je nu meer realistisch over denkt? Ik vraag je niet om het onderwerp te noemen. Ik ben in het bijzonder benieuwd naar dingen als: Hoe ontdekte je je ongelijk? Hoe ontwikkelde je een meer realitisch perspectief? Was het gemakkelijk of moelijk? Ging het langzaam of snel? Wat hielp je? Hoe weet je of dit nieuwe perspectief inderdaad minder onrealistisch is dan het perspectief dat je eerder had?

David Perkins‘ nieuwe boek heet Making Learning Whole. Het presenteert een theorie over educatie die gebaseerd is op de volgende zeven principes:

1. Play the whole game
2. Make the game worth playing
3. Work on the hard parts
4. Play out of town
5. Play the hidden game
6. Learn from the team
7. Learn the game of learning

Nieuw boek over oplossingsgericht werken:

Oplossingsgericht werken in HRM

Een methodiek voor de professional

Het vak van HR-professionals vraagt om het snel inschatten van situaties en het kiezen van de juiste aanpak om doelen te bereiken. Met de oplossingsgerichte methode bereik je deze doelen op een snelle, effectieve en plezierige manier.

De oplossingsgerichte aanpak is een innovatieve veranderbenadering, die de kortste route naar het gewenste succes neemt. Bij oplossingsgericht werken gaat het erom problemen te onderkennen om vervolgens de gewenste situatie in levendige, positieve, concrete en resultaatgerichte taal te beschrijven en uit te vinden wat werkt om die gewenste toekomst te bereiken.

‘Oplossingsgericht werken in HRM’ werkt uit hoe professionals de oplossingsgerichte aanpak kunnen gebruiken bij adviseren, sturen, instrueren, werken met teams en in verandertrajecten. Het boek reikt ook aan hoe de oplossingsgerichte mindset benut kan worden in de inhoud van HRM, zoals in selectie, beoordeling, beloning en uitstroom. Het biedt veel praktische handvatten. Daarnaast worden zichtbare wetenschappelijke verschuivingen in de psychologie beschreven, die relevant zijn voor de ontwikkeling van de oplossingsgerichte mindset.

Bob Sutton brengt binnenkort een book uit genaamd ‘Good Boss, Bad Boss’. Daarin presenteert hij een lijst met overtuigingen die goede bazen volgens hem hebben (gebaseerd op zijn ervaringen en op onderzoek).

• 1. I have a flawed and incomplete understanding of what it feels like to work for me.
• 2. My success — and that of my people — depends largely on being the master of obvious and mundane things, not on magical, obscure, or breakthrough ideas or methods.
• 3. Having ambitious and well-defined goals is important, but it is useless to think about them much. My job is to focus on the small wins that enable my people to make a little progress every day.
• 4. One of the most important, and most difficult, parts of my job is to strike the delicate balance between being too assertive and not assertive enough.
• 5. My job is to serve as a human shield, to protect my people from external intrusions, distractions, and idiocy of every stripe — and to avoid imposing my own idiocy on them as well.
• 6. I strive to be confident enough to convince people that I am in charge, but humble enough to realize that I am often going to be wrong.
• 7. I aim to fight as if I am right, and listen as if I am wrong — and to teach my people to do the same thing.
• 8. One of the best tests of my leadership — and my organization — is “what happens after people make a mistake?”
• 9. Innovation is crucial to every team and organization. So my job is to encourage my people to generate and test all kinds of new ideas. But it is also my job to help them kill off all the bad ideas we generate, and most of the good ideas, too.
• 10. Bad is stronger than good. It is more important to eliminate the negative than to accentuate the positive.
• 11. How I do things is as important as what I do.
• 12. Because I wield power over others, I am at great risk of acting like an insensitive jerk — and not realizing it.

Ik ben benieuwd naar uw mening over deze lijst (vooral nr 10).

Barbara Strauchs boek The Secret Life of the Grown-up Brain gaat over hoe onze hersenen, anders dan de meeste delen van ons lichaam, niet eenvoudig onderhevig is aan verval vanaf ruwweg ons 35e levensjaar.  Hoewel sommige hersenfuncties inderdaad afnemen (bijvoorbeeld het onthouden van namen) is het zo dat veel aspecten van het functioneren van onze hersenen kunnen verbeteren: we worden beter in patroonherkenning, we nemen betere beslissingen dankzij onze zogenaamde tacit knowledge en we ontwikkelen een positievere kijk op het leven terwijl we ouder worden. Het boek ontkracht het idee dat we ergens rond ons 40e ‘over the hill’ zijn en dat we vanaf dat moment maar een kant op kunnen gaan: neerwaarts. Terwijl we ouder worden vervallen onze lichaamsfuncties in veel opzichten maar veel van onze hersenfuncties kunnen sterker blijven worden tot op hoge leeftijd.

In oplossingsgerichte kringen wordt vaak aangenomen dat de schaalvraag voor het eerst ontwikkeld werd in het Brief Family Therapy Center van Steve de Shazer, Insoo Kim berg en hun collega’s. Maar Michael Klingenstierna Hjerth noemde iets interessant op zijn Facebook pagina dat een nieuw licht werpt op het ontstaan van de schaalvraag. Hij citeert een artikel van de Gallup organisatie dat uitlegd dat een interventie met de naam ‘The Cantril Self-Anchoring Striving Scale’ (Cantril, 1965) al wordt gebruikt sinds de jaren 60 en dat dit een favoriete interventie is van Daniel Kahneman. Michael zegt: “goede ideeën worden soms onafhankelijk van elkaar ontdekt en het bestuderen en leren van verschillende versies van een idee is een goede oefening.”

Mijn vraag: is er iemand die dit leest die toegang heeft tot de oorsponkelijke publicatie van Cantril? de volledige referentie is: Cantril, H. (1965). The pattern of human concerns. New Brunswick, NJ: Rutgers University Press.

Ik zou heel graag de precieze beschrijving van Cantril in deze publicatie lezen.