Open deze dialoog als pdf-bestand

Onlangs vroeg ik organisatie-adviseurs hoe zij de de oplossingsgerichte aanpak gebruiken. Vandaag kreeg ik de onderstaande reactie toegezonden van Michiel Bontenbal:

Soort advisering: Bij een nieuw Nederlands energiebedrijf geef ik advies hoe de verschillende managers/medewerkers de bedrijfsprocessen kunnen verbeteren, vaak vanuit de LEAN gedachte. Het bedrijf heeft circa 120 complexe administratieve processen die het bijvoorbeeld mogelijk maken dat onze 800.000 klanten een factuur krijgen, een verlengingsaanbod krijgen of kunnen verhuizen. Als relatief jong energiebedrijf is het bedrijf volop in ontwikkeling en veel bedrijfsprocessen functioneren nog verre van optimaal. Gelukkig heeft iedereen bij de organisatie de wil om dit te verbeteren!

Wanneer ik voor het eerst van de oplossingsgerichte benadering hoorde en deze ben gaan gebruiken: Kort nadat in dienst trad, heb ik voor het eerst -via managementsite.nl-  van de oplossingsgerichte aanpak gehoord. Inmiddels heb ik twee van je boeken gelezen: Doen wat werkt en Paden naar Oplossingen. En uiteraard wekelijks de NOAM-nieuwsbrief!

Hoe ik de oplossingsgerichte aanpak gebruik: Het oplossingsgerichte werken gebruik ik inmiddels dagelijks in mijn werk. Ik merk ook dat ik de oplossingsgerichte aanpak óók privé gebruik, maar dat terzijde.
Mijn aanpak is vooral faciliterend: ik leid workshops, hou interviews, voer gesprekken en geef gaandeweg mijn advies. In de workshops en interviews gebruik ik vaak de oplossingsgerichte vragen, zoals de schaalvraag, de continueringsvraag, de wat-gaat-er-betervraag en de nuttigvraag. Ook de wondervraag en de eerdere successenvraag (vaak in de vorm van een suggestie) komen vaak voorbij.

Hieronder twee voorbeelden van hoe ik de schaalvraag recent heb gebruikt.

Voorbeeld 1

In acht verschillende workshops heb ik – als opwarmertje – gevraagd aan de deelnemers met welk cijfer zij de verschillende processen beoordelen. Tijdens de workshops heb ik gemerkt dat het geven van een cijfer heel positief bijdraagt. De workshops gaan dan niet meer over ‘alles wat er mis gaat’ maar gaan dan ook over zaken die wél goed gaan. Het schalen stemt iedereen positiever, ook omdat iedereen ervaart dat het cijfer minder slecht is dan verwacht. Per workshop kost het cijfer geven plus het bespreken ervan ongeveer 10 minuten. Hieronder het resultaat:

Het resultaat spreekt volgens mij voor zich. Het management gebruikt deze informatie om te sturen welke processen prioriteit hebben voor verbetering. In 2010 gaan we dit herhalen en de cijfers vergelijken.

Vaak laat ik deze schaalvraag volgen door de continueringsvraag en/of de platformvraag. Vanaf daar stellen we gezamenlijk het platform vast wat er nog verbeterd kan worden.

Voorbeeld 2: Schalen van haalbaarheid en toegevoegde waarde. Hieronder wil ik je een ander voorbeeld geven hoe ik de schaalvraag  toepas. Het bedrijf is voortdurend op zoek naar ‘low hanging fruit’ voor procesverbeteringen. Met het stellen van twee schaalvragen proberen we dat vaak inzichtelijk te maken. Het betreft de volgende twee vragen:

• Wat is de haalbaarheid van dit verbeterpunt? (Schaal: Eenvoudig, Gemiddeld, Moeilijk, x-as)
• Wat is de toegevoegde waarde van dit verbeterpunt? (Schaal: Hoog, Middel, Laag, y-as)

Onlangs heb ik een workshop gefaciliteeerd waarbij we gezamenlijk de prioriteit van het wegwerken van backlog bepaalden. Die workshop heeft geresulteerd in het volgende plaatje:

De punten in het vak rechtsbovenin zijn dus het ‘low hanging fruit’. De verschillende managers (hun namen staan tussen haakjes) en de COO gebruiken het resultaat. In januari mag ik een vervolg workshop organiseren.

Hoe de oplossingsgerichte aanpak me helpt in mijn werk

Ik ben bijzonder blij met de oplossingsgerichte aanpak. Het belangrijkste voordeel van de oplossingsgerichte aanpak is dat deze focust op de oplossing en niet op het probleem. Het focussen op wat goed gaat (schaalvraag, continueringsvraag, wat-gaat-er-beter vraag) stemt iedereen positiever. Ik heb onlangs het boek ‘Positivy’ van Barbara Fredrickson gelezen en ben mede door dat boek overtuigd van het nut van positiviteit.

Ik  weet dat ik nog steeds veel te leren heb en nog flink kan groeien in de oplossingsgerichte benadering. Ik ben er in ieder geval druk mee bezig. De komende periode ga ik verder aan de slag met het verder integreren van de oplossingsgerichte benadering binnen mijn dagelijkse werk.

Ik dank je voor de inspiratie die je me gegeven hebt!

Vriendelijke groet,

Michiel Bontenbal

Marc van Os stuurde de volgende bijdrage:

In nieuwsbrief 120 berichtte ik over het nut van het 4SFC model van Coert en Gwenda in mijn werk. In dit artikel wil ik nader ingaan op de ervaring die ik met het model opdeed in een casus met een Nederlandse filmproductiemaatschappij.

De ondersteuningsvraag  kwam via mijn mediation netwerk van een mediator die jarenlang bij het Nederlands Filmfonds heeft gewerkt, Monique Wolf. Zij werd benaderd door een haar bekende filmproducent die verzuchtte dat de ontwikkeling van een filmproductie meestal moeizaam verloopt. Naarmate de productie vordert en er meer creatieve mensen bij betrokken raken ontstaan er escalerende momenten en soms ook hardnekkige conflicten. De directeur / producent en twee van haar collega producenten erkenden deze problemen en kwamen tot de conclusie dat zij degenen zouden moeten zijn om deze negatieve spiraal te doorbreken. Hun manier van werken kent al vele momenten van reflectie en professionalisering en in dit kader namen zij het besluit er daadwerkelijk iets aan te doen.

We besloten samen de vraagstelling te verhelderen en de veranderbehoefte nader te specificeren. We formuleerden een aantal duidelijke doelstellingen uit dit gesprek die deels vroegen om training en deels om coaching (helpen). Het helder vaststellen van de rol van ons als trainer / coach en van de rol van producent in de verschillende fasen van de totstandkoming van een productie was belangrijk.  Het 4 SFC model in een dubbele dimensie!

In een eerste bijeenkomst spraken Monique en ik af een primaire trainingsrol aan te nemen met daarbij momenten van helpen (coachen), wanneer het zou gaan om het geleerde in de eigen praktijk toe te passen. Al spoedig bleek dat in de eerste trainingssessie de aangereikte informatie aanleiding gaf tot levendige discussies en behoefte om ervaring uit te wisselen. We maakten een switch van algemene doelstellingen die het uitgangspunt vormden, naar specifieke persoonlijke veranderbehoeften. Deze persoonlijke veranderbehoeften bleken te maken te hebben met de rollen die de producenten innemen in elke fase van het productieproces. Dit bleek een grote ontdekking. De behoefte ontstond om het productieproces door te lopen op de rollen die een producent doorgaans inneemt en daarnaast de persoonlijke invulling.

Wij zelf veranderden onze rol van een primaire trainende rol naar een primaire helpende (coachende rol). Doordat we het 4SFC model kenden maakte dit het switchen mogelijk zonder verwarring teweeg te brengen, ook naar de producenten toe. Zonder kennis van dit model zouden wij het idee hebben gehad dat wij ons doel hadden gemist en e.e.a. niet goed hadden voorbereid. In plaats van een frustratie waarbij wij onze voorbereiding niet kwijt konden, herkenden wij de behoeften van de producenten en een passende rol, waardoor we naadloos aan konden sluiten bij de behoefte. Na de eerste sessie ontstond er een schema waarbij de productie van een film onderverdeeld werd in een pré productiefase, een productiefase en een postproductiefase. Per fase bleek het mogelijk de rollen van de producenten hierin onder te brengen en te onderscheiden. We besloten een trainingsmoment in te lassen en het 4SFC model te introduceren. Aan de hand hiervan kwamen tijdens het coachingsmoment daarop volgend, de producenten erachter dat in bepaalde fasen de sturende rol en de helpende rol wel eens door elkaar liepen, waardoor verwarring ontstond en men dilemma’s tegenkwam. Dit bleek een angel te zijn in de escalerende dynamiek binnen de productie. Het 4SFC model bleek een doeltreffend kader om de rollen en de rolverdeling in te plaatsen. Men was ook hierdoor in staat om te verklaren waarom dingen anders liepen dan gewenst en wat er in de plaats daarvan nodig zou zijn geweest.

De volgende sessies werden ingevuld met de evaluatie na het oefenen met de nieuw aangeleerde vaardigheden. Hierop aansluitend werden de rollen aangescherpt en ervaringen geëvalueerd en bijgesteld. Daarnaast werden communicatieoefeningen gedaan, passend bij de rollen en bij “moeilijke types” die ook in de filmwereld kunnen voorkomen.

Uiteindelijk leidde de sessies tot een “kompas” als leidraad voor de rol van de producent in de verschillende fasen van een filmproductie. Het is de bedoeling dat dit in een breder kader wordt ingezet.

Het 4SFC model bood ons dus een dubbel kader:

• door onderscheid te maken tussen een trainende en een helpende rol konden wij goed aan sluiten bij de behoeften van de producenten, door voor de rollen
• mandaat te vragen door het verhelderen van de rollen van de producenten en deze aan te scherpen tijdens het productieproces met de bijbehorende communicatieaspecten.

De bijdrage van Coert en Gwenda in de vorm van het 4SFC model vormt voor mij een zeer belangrijke basis in mijn werk als coach,  trainer en mediator. Ik wil Coert en Gwenda dan ook nadrukkelijk bedanken voor hun bijdragen aan het oplossingsgericht werken in het Nederlandse taalgebied!

Monique Wolf en Marc van Os

Steven, een manager in een woonbedrijf, signaleerde dat er een probleem was met betrekking tot de verhuurleegstand. De leegstand van de huizen van dit woonbedrijf was te hoog, wat veel geld kostte. Wanneer de ene huurder uit zijn huis ging, duurde het soms wel een paar maanden voordat een volgende huurder het huis betrok. Hij had het probleem al eens eerder gesignaleerd in de afdelingsvergadering. Toen had hij gezegd: ‘Mensen, onze verhuurleegstand is veel te hoog. We doen het wat dat betreft veel slechter dan vergelijkbare woonbedrijven. Kom op, dat moet echt beter kunnen. Ik verwacht dat we daar met zijn allen wat aan gaan doen.’ Steven was niet zo tevreden over de reacties. Een van de teamleden had bijvoorbeeld gezegd: ‘Ik weet echt wel dat dat een probleem is, maar we werken hier keihard en we doen echt ons best. Dat mag ook wel eens gezegd worden, of niet?’ Na enig gepraat en door zijn waardering te uiten wist Steven de sfeer weer aardig om te buigen, maar oplossingen voor het probleem leverde deze vergadering niet op. Steven wilde het probleem niet laten rusten, maar besloot iets beter na te denken over hoe hij dit agendapunt wilde bespreken. Een paar dagen voor de volgende vergadering vroeg hij de teamleden het volgende: ‘Op de volgende vergadering wil ik wat extra tijd nemen om met elkaar te praten over hoe we de verhuurleegstand kunnen terugbrengen, zodat we efficiënter met ons huizenbezit kunnen omgaan en meer geld overhouden. Ik wil iedereen vragen om van tevoren na te denken over de vraag: wat voor oplossingen kun jij bedenken waarmee we dit probleem kunnen oplossen?’ Tijdens de vergadering lukte het deze keer prima om bij het onderwerp te blijven. De meeste teamleden hadden een paar ideeën genoteerd. Een enkeling was vergeten erover na te denken. Tegen degenen die nog geen ideeën hadden bedacht, zei Steven: ‘Geeft niet. Luister eerst maar even naar de ideeën van de anderen, en zo gauw je ook een oplossing te binnen schiet, hoor ik het graag.’ De oplossingen die naar voren werden gebracht waren eenvoudig maar doeltreffend. Twee oplossingen bleken vooral goed te helpen. Tot nu toe was het zo geweest dat nieuwe huurders een huis pas konden bezoeken nadat een oude huurder het pand al had verlaten. Vanaf nu kon een nieuwe potentiële huurder het huis al eerder bezichtigen, een week of drie voordat de oude huurder het huis zou verlaten. Wanneer de nieuwe potentiële huurder niet geïnteresseerd was, werd het huis aangeboden aan de volgende geïnteresseerden op de lijst. Tot nu was het zo dat deze potentiële nieuwe huurders één voor één het huis konden bezichtigen. Dit leverde soms weken vertraging op. Een nieuwe oplossing die tijdens de vergadering was gepresenteerd bleek uitstekend te werken: de nummers 2 tot en met 5 werden niet meer één voor één in de gelegenheid gesteld het huis te bezichtigen, maar als groep. Binnen korte tijd presteerde dit woonbedrijf prima wat betreft verhuurleegstand. Steven was natuurlijk uiterst tevreden over dit resultaat, maar ook over het feit dat hij in staat was geweest om dit onderwerp op een effectieve manier te bespreken.

Een team van secretaresses in een groot advocatenkantoor werkte niet klantgericht genoeg. De advocaten waren niet tevreden over de flexibiliteit, de accuratesse en de snelheid van werken van de secretaresses. Hierdoor zeiden de advocaten hun eigen cliënten niet goed genoeg te kunnen bedienen. De leidinggevende van het team had het dringende verzoek gekregen om de dienstverlening van de secretaresses te verbeteren. De leidinggevende van het secretaresse team nodigde de secretaresses uit voor een overleg. Het doel van het overleg gaf ze aan met de vraag: “Hoe kunnen wij ervoor zorgen dat we de advocaten sneller, beter en flexibeler kunnen gaan bedienen zodat zij hun cliënten beter kunnen gaan bedienen?” De leidinggevende begon de vergadering met de continueringsvraag: “Welke dingen die we doen dragen nu al bij aan een flexibele, goede en snelle dienstverlening aan onze advocaten en hoeven dus niet te veranderen?” Dit leidde tot een mooie lijst van punten die nu al goed gingen. Vervolgens stelde de leidinggevende de vraag: “Wat voor ideeën hebben jullie over hoe we onze dienstverlening flexibeler, beter en sneller kunnen gaan maken?” Hierop kwamen sommige secretaresses meteen al met enkele goede ideeën naar voren. Enkele andere stelden zich wat afwachtend op en hadden niet direct ideeën. De leidinggevende reageerde hier geruststellend op door te zeggen: “Neem gerust even de tijd om na te denken. Haak maar aan als je wat ideeën begint te krijgen.” Enkele secretaresses reageerden nog iets gereserveerder en zeiden dat de advocaten zelf ook niet altijd flexibel, snel en duidelijk waren. De leidinggevende luisterde geduldig en toonde begrip. Ze vroeg ook aan deze secretaresses wat hen hielp om hier effectief mee om te gaan. Vervolgens kwam ze steeds weer terug bij de vraag welke ideeën er verder waren om te komen tot verbeteringen. De eerste sessie leverde een prima begin op met veel goede ideeën voor verbeteringen. Daarna hebben er nog twee sessies plaatsgevonden waarbij de ‘wat gaat er beter?’ vraag een grote rol speelde. Na deze drie sessies merkte zowel de secretaresses als de advocaten een prima verbetering. Bovendien merkten de secretaresses dat de sfeer in het team verbeterde en dat zij zich meer gewaardeerd voelden.

Coaches, trainers en adviseurs komen in gesprekken nogal eens tegen dat hun cliënten niet op eigen initatief met hen komen praten maar op aandringen van anderen (bijvoorbeeld hun leidinggevende). In de oplossingsgerichte benadering noemt men dit soort cliënten meestal gestuurde cliënten. Het kan zijn dat gestuurde cliënten het gesprek niet direct als nuttig ervaren en zich terughoudend of zelfs boos opstellen. Hoe kun je goed in gesprek met een gestuurde cliënt komen? Hoe kun je komen tot een goede samenwerking zodat er een nutig gesprek ontstaat? De oplossingsgerichte aanpak biedt hiervoor goede oplossingen. Wilt u eens een voorbeeldgesprek lezen? Stuurt u dan een mailtje naar coert.visser@planet.nl o.v.v. voorbeeldgesprek en u ontvangt van ons het voorbeeld per e-mail.

Henri Haarmans stuurde me een email over hoe hij schaalvragen gebruikt in het managen van IT projecten:

George Agafitei uit Roemenië stuurde me de volgende case waarin hij schaalvragen gebruikte als teamcoach:

The client is a small cosmetics’ distributor in Romania. They have to organize their semi-annual event to which 150 were supposed to participate. According to their previous experience they need to send 300 invitations, most of them followed by at least one conversation. There are 4 people in the organizing team that need to do a lot of other activities, beside the event. The participants are cosmeticians from various towns in Romania. Two weeks before the event, the situation is desperate: only 50 invitations sent and only 5 confirmations. The goal: “how to achieve the target of participants in the short remaining period?” After about 40 minutes of working with the scale, with a lot of focus on what has already been achieved and previous successful experiences, the level of motivation was so high, I could feel it in the air. There were two people from the client side (the general manager and the marketing manager). Their faces spoke more than a million words. So, I asked: “You mentioned at the beginning of our discussion that on the scale of 0 to 10, you are at 2. Where are you now, at the end of our discussion?” The answer came spontaneously from both participants: “at 10!” (I was a little bit shocked. “How could this happen in such a short time?”) After I have asked what is different for them now, I continued: “So, let’s suppose that we have such a power that we can extend the scale. How does 11 (eleven) look for you?” ) The marketing manager could not see anything at 11, as for her, the scale could not be extended. But the General Manager added a wildest action (she had a big smile on her face when she said “wildest”): to make an itinerary trip in largest towns and invite participants in short group presentations, in a warm and touching way. Two weeks after, they reached to invite around 250 people out of which around 120 participated. Happy client, happy coach!

Uit: Doen wat werkt

Een directeur van een school vroeg een oplossingsgericht coach om een teambuildingsessie te doen voor de docenten van de onderbouw. De coach gaf aan dat hij de sessie graag wilde begeleiden en wat de directeur wilde bereiken met de sessie. De directeur antwoordde dat de docenten te weinig samenwerkten in de aanpak van enkele ‘probleemklassen’. De coach vroeg wat er beter zou gaan als de docenten beter zouden samenwerken in de aanpak van deze klassen. De directeur zei dat de docenten dan meer overleg zouden hebben over hoe deze klassen het beste kunnen worden behandeld. De coach vroeg hoe dat zou helpen waarop de directeur antwoordde dat de lessen in die klassen dan ordelijker zouden verlopen, dat er minder leerlingen de klas uitgestuurd zouden worden, dat de leerlingen hun boeken minder vaak zouden vergeten, dat er minder vaak leerlingen te laat zouden komen en dat er minder vaak verzuim zou zijn. De coach stelde voor om in de teambuildingsessie alle docenten uit te nodigen om met hun collega’s te delen wat voor hen in de omgang met deze klassen hielp om dit soort resultaten te behalen. De sessie leidde er toe dat er een lijst met praktische oplossingen gegenereerd werd. Iedereen werd uitgenodigd om zelf te kiezen wat ze wilden uitproberen. Dit werkte goed. Bovendien vertelden de docenten dat ze het fijn vonden om gericht te kunnen praten over deze klassen en hadden zij het gevoel er minder alleen voor te staan. Twee weken later waren de eerste duidelijke tekenen van verbetering er.