Gastbericht door Mirjam Fortuin

Binnen mijn werk heb ik veel te maken met ouders van ”probleem” gezinnen. Deze ouders hebben vaak al jarenlange ervaring met hulpverlening en zijn hierdoor gewend om vooral te praten over de problemen die ze hebben en over wat er allemaal niet goed gaat. Tijdens kennismakingsgesprekken voor Intensieve Orthopedagogische Gezinsbehandeling (IOG) beginnen deze ouders dan ook vaak meteen te praten over wat er thuis allemaal mis is. We luisteren dan aandachtig naar wat ze zeggen, want deze problemen moeten immers serieus genomen worden, dat is veelal ook de reden dat ze bij ons terecht zijn gekomen.

Je voelt echter door het praten over hun problemen vaak een negatieve en bedrukte sfeer. Dan stellen we de vraag: ‘En wat gaat er goed thuis, wat moet vooral zo blijven?’ En dan….-stilte-….. Dit is nu het moment waarvan ik geniet. Ouders zitten al lang vast in een lange zwarte tunnel en we helpen ze om een gat in die tunnel te maken en daarbuiten te kijken. Een vader zei ooit met een verbaasd gezicht: ‘Dat heeft nog nooit iemand gevraagd!’.

Na de stilte komt er voorzichtig aan meestal wel een antwoord op deze vraag. Ouders benoemen wat er goed gaat, hoe klein ook en opeens verandert de sfeer. Ouders komen uit de zwarte tunnel in een zonnige open ruimte en zijn verbaasd dat er meer is dan alleen die tunnel. Helaas komt het ook voor dat ouders echt niets positiefs kunnen bedenken. Maar dan vragen we door, vragen bijvoorbeeld of ze zich het laatste leuke/gezellige moment nog kunnen herinneren. Hoe lang geleden ook, er is altijd ergens een leuk moment geweest.

Het is ten eerste mooi (maar tegelijkertijd ook triest) om te zien hoe verbaasd ouders reageren als hen gevraagd wordt wat er goed gaat, naar leuke momenten. Het is triest om te merken dat ze dit vaak niet meer weten omdat ze al jarenlang in een negatieve spiraal zitten en gefocust zijn op al het negatieve. Het is geweldig om te zien hoe zelfs de houding en gezichtsuitdrukking van mensen veranderen als ze over leuke en positieve dingen praten. Ze gaan letterlijk meer rechtop zitten en krijgen een positievere uitstraling.

Als IOG dan gaat starten hoop ik altijd dat ze na een half jaar kunnen zeggen “dit en dit gaat allemaal goed, hier en hier ben ik goed in en daar kan nog aan gewerkt worden”. De lange zwarte tunnel is een zonnige open ruimte geworden waarin ze alle kanten op kunnen die ze maar willen.

Deze week heb ik weer meerdere kennismakingsgesprekken. Ik verheug me al op de stilte……

Mirjam Fortuin
Orthopedagoog Intensieve Orthopedagogische Gezinsbehandeling

Bron: Libelle 39, 2010. pag. 35.

Eén van de dingen die oplossingsgerichte coaches en therapeuten doen is om subtiel de aandacht van cliënten van richting te veranderen. Dit lijkt een beetje op hoe goochelaars werken. Goochelaars manipuleren het zenuwstelsel van hun publiek om de illusie van magie te wekken. Ze richten de aandacht van hun publiek weg van bepaalde plaatsen en naar andere plaatsen toe. Ze maken op slimme wijze gebruik van het feit dat we nauwelijks in staat zijn om onze aandacht op meerdere dingen tegelijk te richten. Wat er gebeurt als we onze aandacht ergens op richten is dat we tegelijkertijd anderen dingen om ons heen onderdrukken. De goochelaar creëert een gebied van aandacht net zoals filmregisseurs hun camera op bepaalde gebieden richten.

Oplossingsgerichte professionals doen iets wat hier op lijkt. Neem het voorbeeld van een oplossingsgerichte coach die sprak met twee mensen die een conflict met elkaar hadden: Eva, de controller en Gerrit, de algemeen directeur. Eva was zeer boos en maakte Gerrit enkele felle verwijten. Gerrit had een paar dingen gezegd tegen een paar medewerkers van de administratie die in de ogen van Eva ingingen tegen de instructies die zij hen had gegeven. Dit had veel frustratie en verwarring opgeleverd volgens Eva. Gerrit wees dit van de hand en verdedigde wat hij had gedaan. Eva werd hierop nog emotioneler en riep uit dat Gerrit haar het werken onmogelijk maakte.

Toen onderbrak de coach hen beleefd: “Eh … het spijt me maar ik ben een beetje in de war. Zoals je weet ben ik niet zo goed op de hoogte van hoe het bij jullie precies georganiseerd is dus ik begrijp het voorbeeld dat je net noemde niet zo goed. Zou je me even willen uitleggen wat voor instructie je de mensen op de administratie had gegeven?” Eva keek de coach aan en pauzeerde even. Ze zuchtte en zei: “Oké.” Toen legde ze uit waarover de situatie was gegaan. Toen ze dit deed vroeg de coach enkele keren om meer details. Na een paar minuten had Eva uitgelegd wat er was gebeurd en ze was ook iets gekalmeerd. Terwijl ze uitleg had gegeven had de coach enkele vragen gesteld zoals: “Wat had je liever gezien dat Gerrit had gedaan?”, “Hoe zou dat hebben geholpen?” en “Wat zou nog meer hebben geholpen?” Ook reframede de coach dingen die Eva zei. Toen zij zei: “Hij moet hen geen instructies geven zonder dat ik dat weet”, reframede de coach dit als volgt: “Dus jij zou de volgende keer liever zien dat hij eerst even met jou praat?” Na een paar minuten richtte de coach zich op Gerrit en vroeg wat zijn gedachten waren over wat Eva had gezegd. Hij zei dat hij het begreep en dat hij het er mee eens was. Het gesprek ging door en er werden nog enkele onderwerpen besproken. Aan het eind van het gesprek waren beiden opgelucht.

Eén manier om te kijken naar wat hier gebeurde is om te zeggen dat de coach door verhelderende vragen te stellen de richting van de aandacht van Eva had veranderd. Door deze vragen te stellen had hij de mentale capaciteit van Eve zodanig belast dat het moeilijk werd voor haar om tegelijk boos te blijven. Terwijl we ons richten op één ding wordt het moeilijk om ons ook te richten op een ander ding. Terwijl eva zich richtte op het uitleggen van de details van de instructies over het boekhouden werd het onmogelijk om tegelijk nog iets anders te doen, namelijk verwijten maken en boos zijn. Terwijl er gewenste situatie vragen werden gesteld en er gereframed werd ontwikkelde zich stap voor stap een positievere versie van Eva’s verhaal. Dit maakt het gemakkelijker voor Gerrit om erop te reageren. De coach had niet letterlijk het conflict weggegoocheld maar het leek er waarachtig op.

Gastbijdrage van Peter Musschoot

Onlangs vroeg een multinational een collega en mij om een energieke activiteit te begeleiden van welgeteld één uur. Het doel was om de aftrap te geven van dag twéé van een workshop van in totaal drie dagen voor uiteenlopende HR experten en HR Managers. We besloten om een hele interactieve oefening van Peter Szabo uit te werken, die ik had leren kennen via mijn vrienden en collega’s van Ilfaro. Dit is wat volgde:

Nadat we als goede gastheren de deelnemers hadden verwelkomd en een hypnotisch wandeloefeningetje gedaan hadden, vroegen we hen om zich in te delen in vijf subgroepjes van drie.

1) individuele reflectie:

Ik vroeg hen om even na te denken over twee succesverhalen, en die in kernwoorden neer te schrijven: één succesverhaal dat daadwerkelijk had plaats gevonden, een tweede succesverhaal waarvan deelnemers WENSTEN dat dit nog zou plaats vinden. Op onze vraag om de verhalen ook een hele plastische titel en ondertitel te geven, kwamen tal van originele, soms hilarische antwoorden…

2) een succesverhaal delen:

Telkens werd één deelnemer door de twee andere deelnemers van zijn subgroepje uitgenodigd om één succesverhaal te delen. Of de twee andere deelnemers op basis van de titel en ondertitel een echt gebeurd of een gewenst succesverhaal gekozen hadden, de verteller werd uitgenodigd om het verhaal met veel trots en overtuiging te delen… Vervolgens konden de twee luisterende deelnemers de volgende vragen stellen:

1) Hoe heb je dat gedaan?
2) Wat heeft jou geholpen?
3) Indien ik hetzelfde zou doen, waaraan zou ik moeten denken?
4) Waar ben je in het bijzonder trots op?

Je kunt je het type antwoorden voorstellen dat de verteller aan zijn twee luisteraars gaf, verwijzend naar hulpbronnen, uitleg gevend over bouwstenen van succes en zichzelf indirect complimenten gevend.

Ik sloot de oefening af nadat ook de twee andere deelnemers hun succesverhaal verteld hadden en bevraagd waren.

3) debriefing:

Tijdens de plenaire debriefing in een brede cirkel was er heel veel sociaal initiatief bij deelnemers over het nut en de funfactor van deze oefening. We verkenden samen wat en wie bijdroegen om de respectieve verhalen tot een succes te maken. We zoomden in op enkele succesfactoren: “delayed gratification”, constructieve feedback ontvangen, succes visualiseren en de impact van risico’s nemen (“durven falen”). Bovendien ontdekten de meeste deelnemers tal van nieuwe aspecten en kwaliteiten in de andere.

We kwamen erachter dat enkele deelnemers hun GEWENSTE succesverhaal gedeeld hadden en erin geslaagd waren om het te vertellen alsof het daadwerkelijk al gebeurd was… Er kwamen getuigenissen over hoe op zo’n manier over succes praten, leidde tot een beter zicht op volgende stappen. Iemand zei dat het aanvoelde alsof hij zichzelf aan het coachen was. Vervolgens kwam het thema self-fulfilling prophecy aan bod en hadden we het onder meer over hoe het op voorhand plannen van vieren en zichzelf belonen wanneer het succes bereikt zal zijn, misschien wel de beweging naar het gewenste succes versnelde.

Al heel snel waren zestig minuten voorbij gegaan: mijn collega en ik merkten dat we heel veel handen aan het schudden waren en dat er intens naar ons werd gelachen bij het buitentreden van de grote training ruimte.

Mmmmm… : “Veel handen schudden en mensen intens naar jou laten lachen…” Dat zou misschien wel eens de titel kunnen worden van een nieuwe, korte oplossingsgerichte oefening.

Peter Musschoot, Mind The Solution, oplossingsgericht samenwerkend met Ilfaro, pmusschoot@gmail.com

Zie ook: Sharing actual and desired success stories

Verslag van een boeiende OGW reis

In de NOAM nieuwsbrief 100 van 2009 maakten we melding dat Traverse, organisatie voor Maatschappelijk Welzijn in Z.W. Brabant,’ op reis’ zou gaan om een OGW (oplossingsgericht werken) traject op te starten. 1 maart 2009 was de kick-off en op 1 maart 2011 genoten we van de aankomst met alle medewerkers. Doel van de reis was: leren oplossingsgericht te werken en dit (samen) te implementeren in de organisatie om daarmee de hulp- en dienstverlening kwalitatief op een hoger peil te brengen en waar mogelijk korter te werken.

Op 1 maart 2011 hebben alle teams (receptie, secretariaat, MT, dienst-hulpverleners) een eigen reisverslag, met creatieve schaalmeting gemaakt aan de hand van een mindmap (0.80×3 m), waarna dit werk in een boeiende tentoonstelling werd gepresenteerd. Doel van het reisverslag was om verhalen te delen, kennis uit te wisselen, te kijken of we het reisdoel gehaald hebben. Wat was lastig en wat ging er goed… om vervolgens samen te genieten van al het moois wat deze reis gebracht heeft (successen delen).

De middag was een mooi voorbeeld van een plezierige, nuttige en collegiale samenwerking met veel aandacht voor toekomstgerichte plannen. Geïnteresseerden kunnen de volledige tekst en opdracht voor deze middag opvragen. Een aantal resultaten na 2 jaar (hard) werken (met dank aan NIM Nijmegen):

• Ontwikkeling van een eigen methodische werkwijze speciaal voor hulpverleners in de eerste lijn, tevens trainingsmodel, op basis van literatuur en eigen praktijkervaringen: ‘de cirkel van empowerment’.
• De gehele organisatie is op alle niveau ‘s OGW ingericht.
• Alle medewerkers zijn door ons OGW getraind.
• Alle hulp- en dienstverlening wordt overeenkomstig deze methode, plus al het andere dat goed werkt, uitgevoerd (groepswerk, schuldhulp, ouderschapsreorganisatie, Huiselijk Geweld en Kindermishandeling, werken met depresieve klachten o.a).
• OGW is gecertificeerd opgenomen in het kwaliteitshandboek HKZ, inclusief schuldhulpverlening volgens NEN normen.
• We hebben afstand genomen van het traditionele (probleemgerichte) intake- en volgmodel. Het primaire proces en het registratiesysteem is ingericht volgens de leidraad van ‘de cirkel van empowerement’.
• We hebben veel materiaal verzameld om samen verbeterplannen te maken en uit te voeren voor de toekomst.
• We hebben voor intern gebruik een OGW handboekje gemaakt en laten drukken (een luxe spiekbrief).
• De cijfers van tevredensheidsonderzoek bij cliënten en medewerkers zijn significant gestegen.
• De cultuur binnen de organisatie is prettiger en optimistischer geworden.
• Cliëntbesprekingen, vergaderingen, intervisies verlopen via de OGW werkwijze.
• Invoering van het OGW traject heeft geleid tot vele nieuwe ontwikkelingen (escalatie van succes). Zo haken wij op deze nieuwe ontwikkelingen steeds OGW in (OGW internethulpverlening).
• We zijn voornemens in het najaar van 2011 een OGW conferentie te houden voor al onze netwerkpartners waarin workshops gegeven worden door onze eigen medewerkers.
• We gaan een wetenschappelijk onderzoek op laten starten waarin onderzocht wordt of diverse aannames ook wetenschappelijk gegrond kunnen worden (o.a. werkt OGW korter).

De eindhalte bleek een tussenhalte, doelen zijn gehaald en er zijn nieuwe bijgekomen. Met veel plezier reizen en werken wij oplossingsgericht verder .

Wilma van der Vaart, Wim Joosen trainers en coaches OGW

Nu we het over nut hebben, hier zijn twee enigszins tegenintuïtieve gedachten over nut.

Iets kan misgelopen zijn en toch nuttig worden. Dat iets anders is gelopen dat verwacht en bedoeld hoeft niet te betekenen dat het niet nuttig kan worden. Wanneer wij een beslissing nemen die verkeerd blijkt te zijn dan kan dit een belangrijke leerervaring opleveren. Wanneer we bijvoorbeeld een verkeerde loopbaanbeslissing nemen dan kan dit ons helpen om ons meer bewust te worden van wat we zoeken in werk. Een ander voorbeeld is een oplossingsgericht gesprek dat niet zo goed is gelopen. Zelfs wanneer jij als oplossingsgerichte professional het gesprek in technische zin niet zo goed hebt gedaan (bijvoorbeeld als je bepaalde dingen vergeten bent te vragen, of als je bepaalde vragen onduidelijk hebt gesteld, of als je vergeten bent om te leiden van achteren), dan kan het gesprek nog steeds nuttig zijn voor jou en je cliënt. Cliënt spelen een uiterst belangrijke rol in het scheppen van nut in het gesprek. Zelf als sommige dingen die jij hebt gedaan niet zo behulpzaam waren dan kunnen andere dingen die je hebt gezegd wel nuttig zijn geweest. En de dingen die de cliënt heeft gezegd en bedacht kunnen ook nuttig zijn geweest. Dus hoe slecht je ook denkt dat je het gesprek hebt gevoerd, aarzel niet om de nuttigheidsvraag te stellen en wees niet verbaasd als de cliënt verteld dat het gesprek inderdaad nuttig was. En als je zelf achteraf nog reflecteert op het gesprek kan het gesprek ook voor jou nog nuttig zijn.

Dat iets nuttig was bewijst niet dat het nodig was. Soms als mensen een pijnlijke ervaring hebben gehad waar ze overheen zijn gekomen en waar ze van geleerd hebben, trekken ze de conclusie dat dit blijkbaar een noodzakelijke ervaring was. Deze logica is echter niet juist. Dat iets uiteindelijk goed heeft uitgepakt bewijst op geen enkele manier dat dit goede resultaat niet op een andere, minder pijnlijke manier tot stand had kunnen komen. Neem het voorbeeld van Chris die een heftige ruzie had gehad met een collega. Na het gesprek hadden ze het goed gemaakt en werden zij beter vrienden dan voorheen. Chris concludeerde dat dit gevecht ‘blijkbaar’ nodig was om betere vrienden te worden. Maar dit is niet waar. Het feit dat dit ene pad naar een betere vriendschap had geleid betekent niet dat dit het enige pad was. Chris leerde van deze ervaring dat het creëren van een gevecht een goede manier was om te proberen om relaties waar hij niet tevreden over was te verbeteren. Toen hij echter deze strategie in familiekring uitprobeerde leidde dit tot een escalatie en tot verhouding die jarenlang gespannen bleven. We moeten voorzichtig zijn met deze redenering. Dat negatieve ervaringen meestal toch benut kunnen worden betekent niet dat we altijd eerst een negatieve ervaring moeten hebben of creëren om verbetering te bereiken.

Negatieve ervaringen kunnen vaak nuttig blijken maar dit bewijst niet dat negatieve ervaringen een vereiste zijn voor verbetering.

Regelmatig treed ik op als ‘casemanager’ voor bedrijven. Kort gezegd moet je dan, bij een geval van langer durend ziekteverzuim, ervoor zorgen dat aan alle wettelijke procedure-eisen is voldaan. En dat iedereen, zoals de Arbo-arts, medewerker en leidinggevende, samenwerkt aan herstel. Met de oplossingsgerichte aanpak in de hand ben ik dat gaan invullen als een ‘casemanager plus’. Dat is nodig omdat bij langdurige ziekte vaak een kloof ontstaat tussen aan de ene kant de leidinggevende en collega’s voor wie de wereld doordraait, en aan de andere kant de medewerker voor wie alles stil staat. En die kloof is niet goed voor het herstel en de arbeidsverhoudingen.

Ik gebruik als casemanager oplossingsgerichte STUUR technieken vanuit mijn verantwoordelijkheid voor de organisatie. Bijvoorbeeld: “De Arbo-arts heeft aangegeven dat je 3 dagen 5 uur kan gaan werken zodat je meer arbeidsritme opbouwt en sneller herstelt. Welke ideeën heb jij over hoe je deze uren het beste in kunt vullen?”. Naar een leidinggevende doe ik dat ook:“Vaak is het zo dat de zieke werknemer het idee heeft het contact te verliezen, terwijl de leidinggevende denkt goed contact te hebben gehouden. Goed contact houden levert veel op, medewerkers blijven betrokken en herstellen sneller. Hoe zou je de contacten die jij hebt met medewerker x zo kunnen doen dat hij zich betrokken blijft voelen?”

Zoveel mogelijk gebruik ik oplossingsgerichte HELP technieken, zoals: “Je geeft aan dat je graag bewuster wilt stilstaan bij hoe je je voelt als je aan het werk bent, omdat je dan beter voor jezelf kunt zorgen. Zijn er wel eens momenten dat dit je al lukt?”. Of naar een leidinggevende: “Wat goed. Hoe is het je gelukt om die medewerker te laten hervatten op zo’n manier die hij dit nu al langere tijd volhoudt?”

Ik ervaar oplossingsgerichte vragen in de praktijk rond langdurig verzuim als heel effectief. In deze lastige situatie benut je wat mensen in huis hebben om daar mee om te gaan. Het wordt ook ontzettend gewaardeerd dat je die capaciteiten wilt aanboren. En het leidt tot sneller herstel en duurzame werkhervatting. Het valt regelmatig op dat ik het ‘anders‘ doe en ik krijg daarvoor veel complimenten. Die wuif ik dan in gedachten door naar de oplossingsgerichte aanpak, waar ik zo ontzettend veel profijt van heb.

Belangrijk bij de ziekteverzuimbegeleiding ervaar ik de houding van transparant en eerlijk zijn, steeds zoeken naar wat nuttig is voor alle betrokkenen, de focus op wat al goed gaat en uitgaan van een constructieve houding bij de ander. Tsja, wat eigenlijk van oplossingsgericht werken is niet bruikbaar? …. ik ben de grenzen nog niet tegengekomen!

Cora Hagen is zelfstandig HR adviseur, econoom en Oplossingsgericht coach en is gevestigd in Veenendaal. www.hzpo.nl

Recent heeft Joeri opnieuw een gesprek met deze cliënte gehad waarbij hij gekozen heeft voor de oplossingsgerichte aanpak. Na afloop waren zowel de coach als de cliënt bijzonder tevreden. Op onze vraag wat er goed ging in het gesprek gaf hij het volgende aan:

1. Ik had het idee losgelaten om haar te sturen en/of het conflict op te zoeken (waarom doet ze dit of dat uiteindelijk niet)
2. Ik wilde met haar terug in contact komen en ‘haar’ de agenda laten bepalen binnen een afgelijnd proces dat ik voor mezelf ‘mentaal’ had opgesteld. Dit proces was jullie POWERS-model. Ik had dus een speelveld afgebakend waar ze zich kon uitleven, maar waar er wel richting was
3. Tijdens het gesprek gaf ik richting aan haar met de ‘Desired Outcome’, toen was ze vertrokken
4. De succeselementen pikte ik eruit en focuste mijn vraagstelling hierop. Dit kruidde het gesprek met positieve zaken.
5. Ik luisterde niet alleen maar zag ook sterk haar non-verbale positieve gedrag. Ze werd er helemaal blij van dat ze in die drie maanden sterk vooruit was gegaan. Ze had namelijk heel wat stappen gezet die haar inzicht gaven in wat er speelde en wat ze moest doen (dagboek bijhouden = beter verwoorden wat ze wilde zeggen), gesprekken aangaan die ze normaal niet durfde aangaan, etc…
6. Tijdens het gesprek hoefde ik helemaal niet gaan ‘werken’ om haar in beweging te zetten, de positieve elementen deden hun werk
7. Het inzetten van de schaal was een voor de coachee ‘verrassende vraag’ waardoor er meer dynamiek in het gesprek kwam. Weerom konden we een link leggen naar de positieve stappen
8. Door me de theorie van oplossingsgerichte coaching beter eigen te maken ging er druk van de coachee`s schouder af omdat ze ervoer dat ‘kleine stapjes’ best goed waren en resultaat gaven.
9. Het feit dat ik nood had aan planning en ik dat haar had verteld (openheid)

Begin dit jaar werd ik door een ondernemer van een klein bedrijf gevraagd met haar team van negen personen aan de slag te gaan. Ze hadden een onrustig jaar achter de rug, met medewerkers die het team – al dan niet gewenst – verlaten hadden en een goede klant die wegviel. De doelstelling van de ondernemer was “dat er weer een positieve vibe in het bedrijf komt. Alle afdeling(kjes) binnen het team moeten goed op elkaar worden afgestemd zodat we lekker werken als een geoliede machine. Een sprankelend team, dat is waar ik naar toe wil groeien zodat mijn doelstellingen met het bedrijf bereikt kunnen worden”. Hieronder volgt vrij gedetailleerd hoe ik het teamcoachingstraject vormgegeven heb. Tijdens de tweede bijeenkomst voltrok zich een klein wondertje, waar ik me nu nog steeds over verbaas…..

De eerste bijeenkomst
We spraken af dat we drie teambijeenkomsten zouden organiseren. Tijdens de eerste bijeenkomst, die twee uur duurde aansluitend aan een werkoverleg, vertelde de ondernemer aan haar team wat haar bedoeling was van de bijeenkomsten en was er ruimte om iets over jezelf te vertellen aan de hand van de volgende vragen:

• Wie ben je, wat voor werk doe je?
• Wat vind je het leukste aan je werk?

Vervolgens heb ik de vraag gesteld wat ze graag wilden behouden, wat er niet hoefde te veranderen omdat het goed genoeg gaat of omdat ze er tevreden over waren. De antwoorden werden op post-its geschreven en ze plakten deze op een flipover vel. Dit leverde een lijst van 19 punten op. Vervolgens heb ik op enkele antwoorden doorgevraagd.

Daarna vroeg ik ze de vraag “wat wil je verbeteren?” te beantwoorden, ook weer op post-its. Daar kwamen 23 punten uit, waar ik ook weer op doorgevraagd heb totdat ik zeker was dat ik de antwoorden die opgeschreven waren goed begreep.

Omdat ik de eerste bijeenkomst wilde eindigen met een positieve inslag, heb ik de wondervraag gesteld en ze beschreven hoe de dag er uit zou zien als alles naar tevredenheid zou lopen. Soms noemden ze zaken waarvan ze meteen zeiden: maar dat bereiken we toch nooit. Dan vroeg ik ze om er een realistische beschrijving van de maken. En zo eindigde de eerste bijeenkomst.

De tweede bijeenkomst
Voor de tweede bijeenkomst hadden we wat meer tijd genomen (van 17.00 tot 20.30 uur) en had ik het team bij mij uitgenodigd. Bij binnenkomst een hapje en om 18.30 even samen wat eten. De openingsvraag was: welke kleine dingetjes gaan er al beter sinds onze vorige bijeenkomst. Als ik het me goed herinner benoemden ze twee punten die al wat beter gingen, “maar….”. De verbeterpunten die ze in de vorige bijeenkomst genoemd hadden, had ik ingedeeld in 7 groepen van onderwerpen. Daar konden ze zich in vinden. Ik had vooraf ingeschat dat ze de onderwerpen “begrip” en “communicatie” het belangrijkst vonden – gebaseerd op het vorige gesprek – en daar waren ze het mee eens. We hebben in de groep doorgepraat over deze onderwerpen, aan de hand van mijn vragen:

• Wat zou er aan bod moeten komen over begrip en communicatie wil het nuttig voor je zijn?
• Hoe heb jij last van te weinig onderling begrip en niet zo goede onderlinge communicatie?

Vervolgens had ik het volgende bedacht – en dat bleek een schot in de roos:
Ga in tweetallen de onderlinge samenwerking bespreken. Totaal 30 minuten, ieder komt 15 minuten aan het woord. Stel elkaar de volgende vragen (en stel alleen maar vragen, geen opmerkingen, reacties etc):

• Wat waardeer je in mij? Wat gaat er goed in onze samenwerking?
• Wat vind je soms nog lastig in de samenwerking met mij?
• Stel dat de samenwerking tussen ons de komende weken goed verloopt, waaraan merk je dat dan zelf? Waaraan merk ik dat dan? Waaraan merken de anderen dat?
• Wat levert dat op?
• Tot slot voor jezelf: wat is het stapje of wat zijn de stappen die ik ga zetten. Wat kan ik morgen al anders doen?

Kies zelf met wie je dat wilt doen. Er volgen meer rondes, totdat iedereen uitgepraat is.

Zo gingen ze in tweetallen uit elkaar. Toen iedereen weer terug was waren er enkelen die nog met iemand anders wilden praten. Na die ronde was iedereen klaar, sommigen wilden er iets over zeggen maar dat hoefde niet. Waarna we zijn gaan eten.

Na het eten vroeg ik welk onderwerp ze nu wilden bespreken. Dat was een inhoudelijk onderwerp: het werkproces. Ik had oplossingsgerichte vragen voorbereid, maar dat was niet meer nodig! Er ontstond een gesprek waaraan iedereen met veel energie deelnam, besluiten werden genomen en afspraken werden gemaakt. Ik ben toen buiten de groep gaan zitten en heb het laten gebeuren…

De derde bijeenkomst
De laatste bijeenkomst was weer een bijeenkomst van twee uur aansluitend aan het werkoverleg. Er was nog één onderwerp dat met name de ondernemer na aan het hart lag, dat ze in de laatste bijeenkomst wilden bespreken, namelijk klantgerichtheid. Ik startte weer met de vraag wat er beter ging, maar vervolgens had mijn voorbereiding verder weinig nut. Het werd meer een conflicthanteringsgesprek, waarin de ondernemer iets wilde waar de anderen, en dan met name één medewerker, niet echt in mee konden gaan. Door dóór te vragen vanuit een nieuwsgierige houding hoorden de anderen ook wat haar bezig hield en kregen ze hier meer begrip voor. Ook de vraag aan de ondernemer “wat waardeer je in…(naam)..” was erg nuttig om een open houding vast te houden. Een concreet voorbeeld maakte nog meer duidelijk en uiteindelijk hebben ze ook hier afspraken met elkaar gemaakt.

Resultaat
Enkele weken geleden hebben we – op verzoek van de ondernemer – een soort van terugkomsessie gehad, deze keer weer van 17.00 tot 20.30 uur. Natuurlijk heb ik weer de vraag gesteld wat er beter ging en eigenlijk was het antwoord: alles gaat beter! De samenwerking verliep goed, ze zijn de afspraken nagekomen en hebben de voorgenomen verbeteringen doorgevoerd. De afspraken die achteraf niet zinvol bleken hebben ze bijgesteld en ze hebben ter plekke nog een aantal andere zaken met elkaar afgesproken. Het was een vrolijke optimistische bijeenkomst, waar veel gelachen werd en ze samen trots waren op wat ze allemaal gedaan hadden. Iemand zei: “Ik was eigenlijk al vergeten hoe ik me toen voelde omdat het nu zo goed gaat. Nu zie ik hoe groot het verschil is!” De ondernemer is heel blij met het traject en het resultaat.

Ik heb zelf het gevoel dat er in de gesprekjes in tweetallen een wondertje gebeurd is. Ik weet niet hoe die gesprekken gegaan zijn, want dat gebeurde buiten mijn zichts- en gehoorveld en ik heb er achteraf niet veel inhoudelijks over gehoord. Wel gaven ze zelf aan dat ze die gesprekken als heel nuttig ervaren hebben. Ook de derde bijeenkomst, waarin een beladen onderwerp op een constructieve manier besproken is heeft het nodige mogelijk gemaakt. De ondernemer ziet een grote verbetering bij de medewerker waar het met name om ging, wat voor de medewerker zelf nogal verrassend was om te horen. Ik ben zelf ook heel tevreden over het traject, waarin in een korte tijd – we hebben in één maand maar 7,5 uur samen gezeten – veel bereikt is!