In deze tweedaagse training die gegeven wordt door Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien leert u de oplossingsgerichte principes en technieken toepassen in uw werk als loopbaanbegeleider en -coach. Bij de oplossingsgerichte benadering van loopbaanbegeleiding worden loopbaanontwikkeling gezien als een proces van ontdekking en keuze en worden cliënten gezien als autonoom en competent. In de training leert u oplossingsgerichte hulpmiddelen kennen en gebruiken om uw cliënten te activeren om hun eigen loopbaankeuzes te maken op een goede wijze zelf vorm te geven aan hun verdere loopbaan. Schrijf u in.

Vorige week stelde ik de volgende vraag:

Wie als coach oplossingsgericht werkt, weet dat het belangrijk is om goed door te vragen over de gewenste situatie en over eerdere successen van de cliënt. Door te weinig door te vragen over de gewenste situatie blijft het voor de cliënt vaak te onduidelijk wat hij wil bereiken. En als je als coach te weinig doorvraagt over eerdere successen komt de cliënt waarschijnlijk niet op ideeën voor oplossingen. Maar hoe weet je of je als coach ver genoeg doorvraagt?

Wat ik het beste antwoord vond is het antwoord van Peter van den Bos, die schreef: “Naar mijn idee vraag je door tot en met het moment dat de cliënt van zichzelf een positieve gedragsbeschrijving kan geven.” Peter wint hiermee het boek Doen wat werkt-oplossingsgericht werken, coachen en managen.

Lees meer over positieve gedragsbeschrijvingen: Supporting Clients‘ Solution Building Process by Subtly Eliciting Positive Behaviour Descriptions and Expectations of Beneficial Change

Bij oplossingsgerichte coachings- en stuurgesprekken is het goed om je te realiseren dat het probleem waar je het over hebt vaak niet opgelost kan en hoeft te worden IN het gesprek. Meestal is het zo dat dat problemen die worden besproken in een oplossingsgericht gesprek niet tijdens het gesprek worden opgelost maar TUSSEN gesprekken.  Eigenlijk is dat logisch: het oplossingsgerichte gesprek helpt je om duidelijk te krijgen wat je bereiken wilt of moet en helpt je vaak ook om ideeën op te doen over hoe je dat kunt gaan proberen te bereiken. na het gesprek ga je die ideeën uitproberen en dan blijkt wat goed werkt. Tijdens het gesprek is het meestal niet mogelijk om het probleem op te lossen omdat het doorgaans niet mogelijk is om de gevonden oplossingen meteen toe te passen. Een voorbeeld: als een docent een begeleidingsgesprek heeft met een leerling over hoe hij proefwerken beter kan gaan voorbereiden kan de leerling tijdens het gesprek wel ideeën opdoen over hoe hij proefwerken beter kan gaan voorbereiden maar hij zal niet ter plekke in het gesprek zijn proefwerk beter gaan voorbereiden.

Dat problemen meestal niet tijdens het oplossingsgerichte gesprek kunnen en hoeven te worden opgelost maar na of tussen gesprekken pas worden opgelost heeft het voordeel dat je minder druk op het gesprek hoeft te leggen. Het is prima als het nog niet helemaal duidelijk is of en hoe het probleem opgelost gaat worden. Vaak is het al heel wat als de persoon een idee heeft over wat hij wil bereiken en wat hij wel eens zou willen gaan proberen.

Lees ook: Tijd voor oplossingen

Onlangs vroeg ik organisatie-adviseurs hoe zij de de oplossingsgerichte aanpak gebruiken. Vandaag kreeg ik de onderstaande reactie toegezonden van Michiel Bontenbal:

Soort advisering: Bij een nieuw Nederlands energiebedrijf geef ik advies hoe de verschillende managers/medewerkers de bedrijfsprocessen kunnen verbeteren, vaak vanuit de LEAN gedachte. Het bedrijf heeft circa 120 complexe administratieve processen die het bijvoorbeeld mogelijk maken dat onze 800.000 klanten een factuur krijgen, een verlengingsaanbod krijgen of kunnen verhuizen. Als relatief jong energiebedrijf is het bedrijf volop in ontwikkeling en veel bedrijfsprocessen functioneren nog verre van optimaal. Gelukkig heeft iedereen bij de organisatie de wil om dit te verbeteren!

Wanneer ik voor het eerst van de oplossingsgerichte benadering hoorde en deze ben gaan gebruiken: Kort nadat in dienst trad, heb ik voor het eerst -via managementsite.nl-  van de oplossingsgerichte aanpak gehoord. Inmiddels heb ik twee van je boeken gelezen: Doen wat werkt en Paden naar Oplossingen. En uiteraard wekelijks de NOAM-nieuwsbrief!

Hoe ik de oplossingsgerichte aanpak gebruik: Het oplossingsgerichte werken gebruik ik inmiddels dagelijks in mijn werk. Ik merk ook dat ik de oplossingsgerichte aanpak óók privé gebruik, maar dat terzijde.
Mijn aanpak is vooral faciliterend: ik leid workshops, hou interviews, voer gesprekken en geef gaandeweg mijn advies. In de workshops en interviews gebruik ik vaak de oplossingsgerichte vragen, zoals de schaalvraag, de continueringsvraag, de wat-gaat-er-betervraag en de nuttigvraag. Ook de wondervraag en de eerdere successenvraag (vaak in de vorm van een suggestie) komen vaak voorbij.

Hieronder twee voorbeelden van hoe ik de schaalvraag recent heb gebruikt.

Voorbeeld 1

In acht verschillende workshops heb ik – als opwarmertje – gevraagd aan de deelnemers met welk cijfer zij de verschillende processen beoordelen. Tijdens de workshops heb ik gemerkt dat het geven van een cijfer heel positief bijdraagt. De workshops gaan dan niet meer over ‘alles wat er mis gaat’ maar gaan dan ook over zaken die wél goed gaan. Het schalen stemt iedereen positiever, ook omdat iedereen ervaart dat het cijfer minder slecht is dan verwacht. Per workshop kost het cijfer geven plus het bespreken ervan ongeveer 10 minuten. Hieronder het resultaat:

Het resultaat spreekt volgens mij voor zich. Het management gebruikt deze informatie om te sturen welke processen prioriteit hebben voor verbetering. In 2010 gaan we dit herhalen en de cijfers vergelijken.

Vaak laat ik deze schaalvraag volgen door de continueringsvraag en/of de platformvraag. Vanaf daar stellen we gezamenlijk het platform vast wat er nog verbeterd kan worden.

Voorbeeld 2: Schalen van haalbaarheid en toegevoegde waarde. Hieronder wil ik je een ander voorbeeld geven hoe ik de schaalvraag  toepas. Het bedrijf is voortdurend op zoek naar ‘low hanging fruit’ voor procesverbeteringen. Met het stellen van twee schaalvragen proberen we dat vaak inzichtelijk te maken. Het betreft de volgende twee vragen:

• Wat is de haalbaarheid van dit verbeterpunt? (Schaal: Eenvoudig, Gemiddeld, Moeilijk, x-as)
• Wat is de toegevoegde waarde van dit verbeterpunt? (Schaal: Hoog, Middel, Laag, y-as)

Onlangs heb ik een workshop gefaciliteeerd waarbij we gezamenlijk de prioriteit van het wegwerken van backlog bepaalden. Die workshop heeft geresulteerd in het volgende plaatje:

De punten in het vak rechtsbovenin zijn dus het ‘low hanging fruit’. De verschillende managers (hun namen staan tussen haakjes) en de COO gebruiken het resultaat. In januari mag ik een vervolg workshop organiseren.

Hoe de oplossingsgerichte aanpak me helpt in mijn werk

Ik ben bijzonder blij met de oplossingsgerichte aanpak. Het belangrijkste voordeel van de oplossingsgerichte aanpak is dat deze focust op de oplossing en niet op het probleem. Het focussen op wat goed gaat (schaalvraag, continueringsvraag, wat-gaat-er-beter vraag) stemt iedereen positiever. Ik heb onlangs het boek ‘Positivy’ van Barbara Fredrickson gelezen en ben mede door dat boek overtuigd van het nut van positiviteit.

Ik  weet dat ik nog steeds veel te leren heb en nog flink kan groeien in de oplossingsgerichte benadering. Ik ben er in ieder geval druk mee bezig. De komende periode ga ik verder aan de slag met het verder integreren van de oplossingsgerichte benadering binnen mijn dagelijkse werk.

Ik dank je voor de inspiratie die je me gegeven hebt!

Vriendelijke groet,

Michiel Bontenbal

Marc van Os stuurde de volgende bijdrage:

In nieuwsbrief 120 berichtte ik over het nut van het 4SFC model van Coert en Gwenda in mijn werk. In dit artikel wil ik nader ingaan op de ervaring die ik met het model opdeed in een casus met een Nederlandse filmproductiemaatschappij.

De ondersteuningsvraag  kwam via mijn mediation netwerk van een mediator die jarenlang bij het Nederlands Filmfonds heeft gewerkt, Monique Wolf. Zij werd benaderd door een haar bekende filmproducent die verzuchtte dat de ontwikkeling van een filmproductie meestal moeizaam verloopt. Naarmate de productie vordert en er meer creatieve mensen bij betrokken raken ontstaan er escalerende momenten en soms ook hardnekkige conflicten. De directeur / producent en twee van haar collega producenten erkenden deze problemen en kwamen tot de conclusie dat zij degenen zouden moeten zijn om deze negatieve spiraal te doorbreken. Hun manier van werken kent al vele momenten van reflectie en professionalisering en in dit kader namen zij het besluit er daadwerkelijk iets aan te doen.

We besloten samen de vraagstelling te verhelderen en de veranderbehoefte nader te specificeren. We formuleerden een aantal duidelijke doelstellingen uit dit gesprek die deels vroegen om training en deels om coaching (helpen). Het helder vaststellen van de rol van ons als trainer / coach en van de rol van producent in de verschillende fasen van de totstandkoming van een productie was belangrijk.  Het 4 SFC model in een dubbele dimensie!

In een eerste bijeenkomst spraken Monique en ik af een primaire trainingsrol aan te nemen met daarbij momenten van helpen (coachen), wanneer het zou gaan om het geleerde in de eigen praktijk toe te passen. Al spoedig bleek dat in de eerste trainingssessie de aangereikte informatie aanleiding gaf tot levendige discussies en behoefte om ervaring uit te wisselen. We maakten een switch van algemene doelstellingen die het uitgangspunt vormden, naar specifieke persoonlijke veranderbehoeften. Deze persoonlijke veranderbehoeften bleken te maken te hebben met de rollen die de producenten innemen in elke fase van het productieproces. Dit bleek een grote ontdekking. De behoefte ontstond om het productieproces door te lopen op de rollen die een producent doorgaans inneemt en daarnaast de persoonlijke invulling.

Wij zelf veranderden onze rol van een primaire trainende rol naar een primaire helpende (coachende rol). Doordat we het 4SFC model kenden maakte dit het switchen mogelijk zonder verwarring teweeg te brengen, ook naar de producenten toe. Zonder kennis van dit model zouden wij het idee hebben gehad dat wij ons doel hadden gemist en e.e.a. niet goed hadden voorbereid. In plaats van een frustratie waarbij wij onze voorbereiding niet kwijt konden, herkenden wij de behoeften van de producenten en een passende rol, waardoor we naadloos aan konden sluiten bij de behoefte. Na de eerste sessie ontstond er een schema waarbij de productie van een film onderverdeeld werd in een pré productiefase, een productiefase en een postproductiefase. Per fase bleek het mogelijk de rollen van de producenten hierin onder te brengen en te onderscheiden. We besloten een trainingsmoment in te lassen en het 4SFC model te introduceren. Aan de hand hiervan kwamen tijdens het coachingsmoment daarop volgend, de producenten erachter dat in bepaalde fasen de sturende rol en de helpende rol wel eens door elkaar liepen, waardoor verwarring ontstond en men dilemma’s tegenkwam. Dit bleek een angel te zijn in de escalerende dynamiek binnen de productie. Het 4SFC model bleek een doeltreffend kader om de rollen en de rolverdeling in te plaatsen. Men was ook hierdoor in staat om te verklaren waarom dingen anders liepen dan gewenst en wat er in de plaats daarvan nodig zou zijn geweest.

De volgende sessies werden ingevuld met de evaluatie na het oefenen met de nieuw aangeleerde vaardigheden. Hierop aansluitend werden de rollen aangescherpt en ervaringen geëvalueerd en bijgesteld. Daarnaast werden communicatieoefeningen gedaan, passend bij de rollen en bij “moeilijke types” die ook in de filmwereld kunnen voorkomen.

Uiteindelijk leidde de sessies tot een “kompas” als leidraad voor de rol van de producent in de verschillende fasen van een filmproductie. Het is de bedoeling dat dit in een breder kader wordt ingezet.

Het 4SFC model bood ons dus een dubbel kader:

• door onderscheid te maken tussen een trainende en een helpende rol konden wij goed aan sluiten bij de behoeften van de producenten, door voor de rollen
• mandaat te vragen door het verhelderen van de rollen van de producenten en deze aan te scherpen tijdens het productieproces met de bijbehorende communicatieaspecten.

De bijdrage van Coert en Gwenda in de vorm van het 4SFC model vormt voor mij een zeer belangrijke basis in mijn werk als coach,  trainer en mediator. Ik wil Coert en Gwenda dan ook nadrukkelijk bedanken voor hun bijdragen aan het oplossingsgericht werken in het Nederlandse taalgebied!

Monique Wolf en Marc van Os

• Wat voor soort advisering doe je?
• Wanneer hoorde je voor het eerst van de oplossingsgerichte aanpak?
• Hoe gebruik je oplossingsgericht werken in jouw werk?
• Hoe helpt het je?