Rubriek Leidinggeven

Progressiegericht leidinggeven is een manier van leidinggeven die gebruik maakt van oplossingsgerichte principes en van recente inzichten in de wetenschappelijke psychologie. Progressiegericht leidinggeven zoals wij het definiëren is gebaseerd op vier pijlers:

1. Oplossingsgericht werken: leidinggevenden passen oplossingsgerichte principes  zowel toe bij helpen van medewerkers als bij het sturen en corrigeren van medewerkers. Ze bejegenen medewerkers en collega’s constructief, ook in lastige gesprekssituaties en gaan effectief om met tegenwerpingen. Ze nemen het perspectief van de ander serieus en blijven gericht  op het realiseren van de gewenste gedragingen en resultaten. 
2. Zelfdeterminatietheorie: zowel in gesprekken als in het inrichten van de organisatie houden leidinggevende rekening met de psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid. Ze zoeken naar mogelijkheden om de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid actief te ondersteunen. Voorbeelden hiervan zijn het betrekken van medewerkers bij het stellen van doelen en vinden van oplossingen en het minimaliseren van instrumenten die de autonomie van medewerkers kunnen ondermijnen zoals 1) dwang, 2) straf, 3) prestatiebeloning, 4) controle, en 5) aanwakkeren van interne competitie. 
3. De groeimindset: Het werk van Carol Dweck en haar collega’s gaat over de vraag in hoeverre mensen geloven dat zij hun capaciteiten kunnen ontwikkelen of niet. Het onderzoek laat zien dat het geloven in de ontwikkelbaarheid van capaciteiten samenhangt met veel voordelen voor leidinggevenden en voor medewerkers. Niet alleen heeft het veel invloed op hoe leidinggevenden zich gedragen maar ook op hoe leidinggevenden worden gezien door hun medewerkers. 
4. Het progressieprincipe: Het werk van Teresa Amabile, hoogleraar aan Harvard Business School heeft laten zien dat het bereiken van progressie in betekenisvol werk de belangrijkste motivator van mensen in werksituaties is. Progressiegerichte leidinggevende kunnen de inzichten uit dit onderzoek eenvoudig praktisch toepassen door medewerkers een helder idee te laten krijgen van wat betekenisvol werk is, hoe progressie eruit ziet, welke progressie zij al aan het maken zijn, hoe obstakels kunnen worden verwijderd en hoe praktische hulp kan worden gegeven. 

• Tweet

• Tweet

© 2004, Coert Visser en Harry Norman

Een management team van een onderdeel van een grote woningcorporatie is recent gevormd. In het team zitten enige managers met beperkte en sommige met iets ruimere managementervaring. De organisatie beschikt over een duidelijke visie en er zijn heldere prestatiedoelen, zowel voor de organisatie als voor de afdelingen. De sfeer in het management team is positief en open. Het team bestaat nog niet zo lang en de teamleden kennen elkaar nog niet zo goed. Daardoor zijn zij natuurlijk nog niet zo goed op elkaar ingespeeld en hebben zij nog geen gemeenschappelijk referentiekader op kunnen bouwen. De voorzitter van het management team neemt het initiatief om enkele sessies te beleggen om te investeren in de ontwikkeling van het team. Hij wil dat er in deze sessies gereflecteerd wordt over concrete situaties waar management-teamleden mee te maken. Dit vindt plaats aan de hand van een gestructureerde teamreflectie-oefening, genaamd ‘het oplossingsgerichte relecterende team’ (Norman e.a, 2003).

• Tweet

Een boek dat door de jaren heen een belangrijke invloed op me heeft gehad is “Een echte professional” van David Maister (de Engelse titel is “True professionalism“) . In dat boek pleit David – blijkbaar totaal niet bang om gezien te worden als naïef of idealistisch – ervoor om je werk te benaderen op een ethische, ambitieuze en principiële manier. Ik ken dit boek als sinds het verscheen in 1997 en ik ben het nog steeds eens met het overgrote deel van wat er in staat; en ik ben er nog steeds door geïnspireerd.  En misschien nog belangrijker: ik heb het gevoel dat het werkt. Hier zijn 20 citaten uit het boek (ik heb het boek in het Engels gelezen dus mijn vertaling wijkt mogelijk wat af van de officiële Nederlandse vertaling).

• Tweet

Als je het leuk vindt om je oplossingsgerichte kennis te testen en/of te vergroten los de onderstaande puzzel eens op door te bedenken wat er op de stippellijntjes hoort te staan.

Een team van secretaresses in een groot advocatenkantoor werkte niet klantgericht genoeg. De advocaten waren niet tevreden over de flexibiliteit, de accuratesse en de snelheid van werken van de secretaresses. Hierdoor zeiden de advocaten hun eigen cliënten niet goed genoeg te kunnen bedienen. De leidinggevende van het team had het dringende verzoek gekregen om de dienstverlening van de secretaresses te verbeteren. Ze nodigde de secretaresses uit voor een overleg.

Het doel van het overleg gaf ze aan met de vraag: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .?” (1)

• Tweet

Gisteren stuurde een collega me een e-mail waarin hij schreef over hoe het gedrag van managers vaak inconsistent is met de waarden die ze zeggen te hebben. Hij schreef dat het de rol van HR-professionals is om hen hierop te wijzen en om hen een spiegel voor te houden om ze aan te moedigen om te reflecteren op de inconsistentie tussen hun waarden en hun gedragingen. Mijn collega vroeg me naar mijn gedachten over dit onderwerp.

Dit is wat ik hem terugschreef:

• Tweet

Deze video, die geïnspireerd was op een hoofdstuk van Reeve en Assor (2011), legt uit hoe zowel structuur als individuele autonomie belangrijk zijn in sociale systemen. Structuur kan samenhang, duidelijkheid en efficiëntie bieden; autonomie is een universele psychologische behoefte die (als hij vervuld wordt) bijdraagt aan welbevinden en goed functioneren. Structuur en individuele autonomie kunnen worden gezien als concurrerende doelen maar dit hoeft niet zo te zijn. Ze kunnen gecombineerd worden. Wanneer dit gebeurt kunnen de voordelen van beide worden geplukt. De vraag is dus: hoe kun je dit voor elkaar krijgen? 

• Tweet

Wat mensen tegen elkaar zeggen en aan elkaar vragen kan zowel heel motiverend zijn als heel demotiverend. Omdat we bijna alles in werksituaties bereiken met en via andere mensen is het belangrijk om sensitiviteit te ontwikkelen voor wat het effect van onze woorden op anderen is. Voor leidinggevenden is dat vaak nog belangrijker dan voor veel andere functionarissen. We hebben op deze site en op de site van NOAM al vaak aandacht besteed aan de aanpak van oplossingsgericht sturen waarin veel elementen zitten die bijdragen het voeren van motiverende gesprekken met medewerkers (zie ook de audio-CD Sturing die werkt die uitgebreid uitlegt hoe deze aanpak werkt). Effectief oplossingsgericht sturen is niet alleen een kwestie van duidelijk en vriendelijk zijn. Het is ook een subtiele aanpak die baat heeft bij veel oefening, feedback en reflectie. Hier wil ik een klein voorbeeld geven van twee subtiele aspecten van oplossingsgericht sturen aan de hand van een gespreksfragmentje.

• Tweet

Een goede manier om progressie mogelijk te maken is het stellen van doordachte vragen. Het helpt als deze vragen goed op elkaar aansluiten. De onderstaande sequentie van vragen die ik enkele jaren geleden ontwikkelde en sindsdien vaak gebruikt heb, is een uiterst krachtige en flexibele set vragen die in veel veranderprocessen nuttig is gebleken: 5 Progressiegerichte vragen: een krachtige sequentie.

• Tweet