Rubriek Leidinggeven

Meer informatie

• Tweet

Wij verzorgen regelmatig in company trainingen over oplossingsgericht leidinggeven voor managers in organisaties waar medewerkers ook oplossingsgericht werken. De keuze om niet alleen training aan te bieden aan medewerkers maar ook aan leidinggevenden is over het algemeen een verstandige. Wanneer er van medewerkers verwacht wordt dat zij heel bewust omgaan met de waarderende en doelgerichte manier waarop zijn hun gesprekken met klanten voeren dan helpt het zeker als hun eigen leidinggevenden ook op een dergelijke manier gesprekken voeren met hen. 

• Tweet

In de NOAM training Doen wat werkt in organisatieverandering die gisteren plaatsvond werd een model aangereikt dat al nuttig werd ervaren door veel cursisten. Het betreft het onderstaande model dat een aanpassing is van de zogenaamde Theory of Planned Behavior van Ajzen (1988, 1991) en een een modificatie van dat model door Reeve en Assor (2011):

De figuur laat zien hoe de theory of planned behavior ervan uitgaat dat het effectief uitvoeren van het gewenste gedrag plaatsvindt wanneer individuen autonoom gemotiveerd zijn om het gewenste gedrag te vertonen. Er is sprake van deze autonome intentie wanneer voldaan is aan drie voorwaarden:

• A) “Kunnen”: Ten eerste is het nodig dat individuen de beleving hebben dat ze invloed hebben op het gedrag, dat ze er toe in staat zijn om het gewenste gedrag uit te voeren en beheersen.
• B) “Willen”: Ten tweede moeten zij een positieve attitude hebben ten opzichte van het gedrag.
• C) “Moeten”: Ten derde is een voorwaarde dat de groeimindset de heersende norm is in de organisatie; het gewenste gedrag moet worden verwacht, ondersteund en, waar nodig, afgedwongen.

Deze drie voorwaarden kunnen worden bereikt door aan de de vier ‘draaiknoppen’ die links in de figuur staan te draaien:

1. De eerste draaiknop is het beschikbaar maken van de benodigde kennis en vaardigheden over het gewenste gedrag.
2. De tweede draaiknop heeft betrekking op het beschikbaar maken en verspreiden van wetenschappelijk bewijs en persoonlijke succeservaringen.
3. De derde draaiknop betreft het expliciet communiceren van het belang van de waarde van het gewenste in de organisatie, vooral ook door het topmanagement en het middelmanagement. Ook via uiteenlopende managementinstrumenten kan het gewenste gedrag worden ondersteund.
4. De vierde draaiknop betekent het toekennen van prioriteit van het realiseren van het gewenste gedrag (in vergelijking met andere doelen en belangen) en gebruiken van hiërarchische macht en het eventueel verbinden van consequenties aan het vertonen en ondersteunen van het gewenste gedrag.

Een eenvoudige praktische toepassing van dit model zou zijn om met het management team van een organisatie die een belangrijke verandering wil realiseren om de tafel te gaan en de volgende vragen zo concreet mogelijk te beantwoorden:

1. Hoe kunnen we de mensen onze organisatie in staat stellen om zich de benodigde kennis en vaardigheden voor het realiseren van deze verandering eigen te maken?
2. Hoe kunnen we mensen in de organisatie informeren over het belang/de waarde van het gewenste gedrag, hen in staat stellen om zelf te ervaren wat de voordelen zijn en deze ervaring met elkaar te delen?
3. Hoe kunnen we via gesprekken en systemen het realiseren van het gewenste gedrag faciliteren/ondersteunen?
4. Hoe kunnen we de mensen in de organisatie laten merken dat het ons menens is?

• Tweet

Vandaag is het 5 jaar geleden dat ik mijn Youtube account startte. Ik heb er inmiddels 46 video’s op gezet. De Nederlandstalige video’s zijn:

• Het oplossingsgerichte kantelmodel
• Indirecte procescomplimenten
• De oplossingsgerichte cirkeltechniek
• Het 4SFC model
• Het oplossingsgerichte classificatiemodel
• De oplossingsgerichte schaalvraag
• Paden naar oplossingen
• Aannames in oplossingsgericht werken – mensen helpen veranderen

Alle video’s vind je hier.

• Tweet

Gisteren vond de training groeimindset weer plaats. Hier is een artikel waarin wordt uitlegd wat de groeimindset inhoudt en waarom hij belangrijk is: Introductie Mindset. Als de groeimindset jou en je collega’s aanspreekt is het misschien interessant voor je om de volgende oefening (© 2011, www.noam.nu) te doen:

Bespreek vier vragen rondom de groeimindset in jouw organisatie:

• Tweet

Steven, een manager van een woonbedrijf, signaleerde een probleem met betrekking tot de verhuurleegstand. De leegstand in de huizen van dit woonbedrijf was te hoog, wat veel geld kostte. Wanneer de ene huurder uit zijn huis ging, duurde het soms wel een paar maanden voordat een volgende huurder het huis betrok. Hij had het probleem al eens eerder gesignaleerd in de afdelingsvergadering. Toen had hij gezegd: ‘Mensen, onze verhuurleegstand is veel te hoog. We doen het wat dat betreft veel slechter dan vergelijkbare woonbedrijven. Kom op, dat moet echt beter kunnen. Ik verwacht dat we daar met zijn allen wat aan gaan doen.’ Steven was niet zo tevreden over de reacties. Een van de teamleden had bijvoorbeeld gezegd: ‘Ik weet echt wel dat dat een probleem is, maar we werken hier keihard en doen echt ons best. Dat mag ook wel eens gezegd worden, of niet?’ Na enig gepraat en door zijn waardering te uiten wist Steven de sfeer weer aardig om te buigen, maar oplossingen voor het probleem leverde deze vergadering niet op.

• Tweet

Gisteren vertelde David Creelman me over het Rapid Results Institute. Wat ik begreep van David is dat in de rapid results aanpak er enkele basisstappen zijn om een team, dorp of wijk te mobiliseren: 1) stel een 100 dagen deadline om urgentie te creeëren, 2) praat met elkaar over wat andere teams, dorpen of wijken hebben bereikt in die 100 dagen en 3) laat mensen stemmen over wat ze nodig vinden om te gaan doen. David zal meer over de aanpak schrijven in een artikel dat binnenkort verschijnt.

• Tweet

• Tweet

Ik ontving deze interessante reactie van Niklas Tiger uit Zweden:

Ik lees je blog al een tijdje en ik hij spreekt me erg aan. Jouw manier om oplossingsgericht werken begrijpelijk te maken is briljant! Ik ben bezig met het implementeren van oplossingsgerichte vaardigheden in mijn organisatie, een IT organisatie in het noorden van Zweden met ongeveer 30 medewerkers.  We hebben al een tijd lang last van een probleem dat met de jaren steeds wat groter is geworden. We hebben het al een aantal keren proberen aan te pakken (maar we zijn er nooit in geslaagd om ‘het beest te temmen’). Het is een extreem complexe IT-gerelateerde uitdaging waarbij ontzettend veel verschillende technologie, processen en mensen nodig zijn. Het is ook zo dat het bijna elk aspect van onze professionele vaardigheden raakt en bijna iedere medewerker in het bedrijf. Recent kwamen we op het punt dat het probleem zo groot was geworden dat we dachten dat NOOIT in staat zouden zijn om er oplossingen voor te vinden – het zou tijd, inspanning, energie, geld vergen en een project zo enorm groot dat we ons niet eens voor konden stellen wie het zou willen proberen … Overweldigen is een understatement. 

• Tweet