Leidinggeven
Demotiverend gesprek met een manager
Recent sprak ik met Mark een medewerker die net een gesprek had gehad met zijn manager. In dit gesprek had de manager hem wat feedback gegeven op zijn werk. Mark vertelde me dat het gesprek startte met twee positieve punten die werden gevolgd door een lijst van tenminste acht negatieve feedback punten. Mark had aantekeningen gemaakt en liet mij het lijstje met feedback punten zien. Hij zei dat hij het gesprek erg demotiverend gevonden had. Terwijl de manager negatieve feedback gaf had hij het moeilijk gevonden om niet defensief te worden. Hij vond de meest feedback niet fair. Ondanks dit, vertelde hij me, was hij kalm gebleven en was het hem gelukt om niet defensief te worden. Het meest demotiverende aspect van het gesprek moest echter nog komen.
Toen de manager Mark om een reactie vroeg, dacht hij een paar seconden na en besloot om verstandig te zijn en om constructief te communiceren in plaats van boos en defensief te worden. Dus, terwijl hij deze gedachten had begon hij langzaam het volgende te zeggen: “Oké, … Ik… zal er voer denken … en ik zal proberen er iets aan te doen.” De manager keek hem een paar seconden aan en zei toen: “Je zult er over nadenken en proberen er iets aan te doen? Nou, als dat je houding is en als je er zo vaag over bent dat weet ik gewoon dat je het niet gaat doen! Mark vertelde me dat, toen de manager zo reageerde, hij op dat moment besloot dat hij het niet meer zou gaan proberen. Hij zei: “Het is echt ongelooflijk hoe demotiverend die vent is! Ik was echt van plan om de feedback serieus te nemen maar zijn manier van reageren maakte me zo boos dat ik het nu alsnog niet ga doen.”
Na het horen van dit verhaal vroeg ik mij af hoe anders het gesprek zou hebben kunnen verdergaan als de manager waarderen en nieuwsgierig zou hebben gereageerd, bijvoorbeeld zoals dit: “Oké prima. Goed om te horen dat je gaat proberen er iets aan te doen. Heb je misschien al wat ideeën over hoe je het zou kunnen aanpakken?”
Enquête Oplossingsgericht Werken
Wilt u meedoen aan onze enquête? We zijn benieuwd in welke contexten en rollen u oplossingsgerichte technieken en principes gebruikt.
Self-Determination Theory Meets Solution-Focused Change: Autonomy, Competence and Relatedness Support in Action
Het probleem wordt niet opgelost in het gesprek
Bij oplossingsgerichte coachings- en stuurgesprekken is het goed om je te realiseren dat het probleem waar je het over hebt vaak niet opgelost kan en hoeft te worden IN het gesprek. Meestal is het zo dat dat problemen die worden besproken in een oplossingsgericht gesprek niet tijdens het gesprek worden opgelost maar TUSSEN gesprekken. Eigenlijk is dat logisch: het oplossingsgerichte gesprek helpt je om duidelijk te krijgen wat je bereiken wilt of moet en helpt je vaak ook om ideeën op te doen over hoe je dat kunt gaan proberen te bereiken. na het gesprek ga je die ideeën uitproberen en dan blijkt wat goed werkt. Tijdens het gesprek is het meestal niet mogelijk om het probleem op te lossen omdat het doorgaans niet mogelijk is om de gevonden oplossingen meteen toe te passen. Een voorbeeld: als een docent een begeleidingsgesprek heeft met een leerling over hoe hij proefwerken beter kan gaan voorbereiden kan de leerling tijdens het gesprek wel ideeën opdoen over hoe hij proefwerken beter kan gaan voorbereiden maar hij zal niet ter plekke in het gesprek zijn proefwerk beter gaan voorbereiden.
Dat problemen meestal niet tijdens het oplossingsgerichte gesprek kunnen en hoeven te worden opgelost maar na of tussen gesprekken pas worden opgelost heeft het voordeel dat je minder druk op het gesprek hoeft te leggen. Het is prima als het nog niet helemaal duidelijk is of en hoe het probleem opgelost gaat worden. Vaak is het al heel wat als de persoon een idee heeft over wat hij wil bereiken en wat hij wel eens zou willen gaan proberen.
Lees ook: Tijd voor oplossingen
Advies uit de toekomst
Case ingezonden door Jo Hanssen van het Peter Stuyvesant College, Curaçao
Op een dag liep ik langs de kamer van een van mijn conrectoren. Daar zat zij tegenover een leerling; in dat kleine kamertje hadden zij een maximale afstand tussen elkaar weten te creëren en je zag de stoomwolken al ontsnappen, m.a.w. crisis! Zij wenkte mij naar binnen. Daar bleek dat de leerling onbeschoft was geweest tegen een conciërge en zij vond dat hij moest beginnen met het aanbieden van zijn excuses. Hij vond echter dat de conciërge hem onheus had bejegend en hij dus in zijn recht stond. Hoe meer zij probeerde hem te overtuigen, hoe sterker hij ging dwarsliggen. Moeder was al gebeld, moest voor een gesprek komen. Het gesprek was zeer grimmig geworden en leek alleen maar verder te escaleren. Nadat de conrector en hij beiden hun -redelijk overeenkomend – verhaal hadden gedaan, vroeg ik aan de leerling in welke klas hij zat. Hij bleek in HAVO-5 te zitten. Ik heb toen aangegeven dat ik verwachtte dat iemand op dat niveau problemen op een positieve manier kan oplossen. Vervolgens vroeg ik hem waar hij over twee jaar zou zitten. Hij gaf aan dat hij dan in Rotterdam zou studeren. Ik vroeg hem welke studie en hoe dat allemaal zou lopen. Hij begon heel enthousiast te vertellen en zijn lichaamshouding veranderde van onderuitgezakt hangend naar naar voren gebogen. Ook de conrector veranderde gaandeweg van lichaamshouding, zij leunde naar voren en begon geïnteresseerd te luisteren. Nadat de leerling in geuren en kleuren over zijn leven en studie in Rotterdam had verteld, vroeg ik hem of hij dan ook nog dit soort problemen zou tegenkomen. Daarop begon hij te lachen, nee, dit soort problemen kon hij dan wel handelen. Toen vroeg ik hem of hij als student nog tips had voor die jongere versie van hem die nu bij zijn conrector zat. Groot was onze verbazing toen hij voor zowat alle punten die de conrector tijdens hun gesprek ter sprake had gebracht, net die oplossingen koos die zij hem wilde opleggen. Moeder werd gebeld dat het gesprek niet meer hoefde, ik kon weg en zij hebben het verder uitgepraat.
Een stap verder komen door het probleem in minder dualistische termen te definiëren
Flexibele secretaresses
Een team van secretaresses in een groot advocatenkantoor werkte niet klantgericht genoeg. De advocaten waren niet tevreden over de flexibiliteit, de accuratesse en de snelheid van werken van de secretaresses. Hierdoor zeiden de advocaten hun eigen cliënten niet goed genoeg te kunnen bedienen. De leidinggevende van het team had het dringende verzoek gekregen om de dienstverlening van de secretaresses te verbeteren. De leidinggevende van het secretaresse team nodigde de secretaresses uit voor een overleg. Het doel van het overleg gaf ze aan met de vraag: “Hoe kunnen wij ervoor zorgen dat we de advocaten sneller, beter en flexibeler kunnen gaan bedienen zodat zij hun cliënten beter kunnen gaan bedienen?” De leidinggevende begon de vergadering met de continueringsvraag: “Welke dingen die we doen dragen nu al bij aan een flexibele, goede en snelle dienstverlening aan onze advocaten en hoeven dus niet te veranderen?” Dit leidde tot een mooie lijst van punten die nu al goed gingen. Vervolgens stelde de leidinggevende de vraag: “Wat voor ideeën hebben jullie over hoe we onze dienstverlening flexibeler, beter en sneller kunnen gaan maken?” Hierop kwamen sommige secretaresses meteen al met enkele goede ideeën naar voren. Enkele andere stelden zich wat afwachtend op en hadden niet direct ideeën. De leidinggevende reageerde hier geruststellend op door te zeggen: “Neem gerust even de tijd om na te denken. Haak maar aan als je wat ideeën begint te krijgen.” Enkele secretaresses reageerden nog iets gereserveerder en zeiden dat de advocaten zelf ook niet altijd flexibel, snel en duidelijk waren. De leidinggevende luisterde geduldig en toonde begrip. Ze vroeg ook aan deze secretaresses wat hen hielp om hier effectief mee om te gaan. Vervolgens kwam ze steeds weer terug bij de vraag welke ideeën er verder waren om te komen tot verbeteringen. De eerste sessie leverde een prima begin op met veel goede ideeën voor verbeteringen. Daarna hebben er nog twee sessies plaatsgevonden waarbij de ‘wat gaat er beter?’ vraag een grote rol speelde. Na deze drie sessies merkte zowel de secretaresses als de advocaten een prima verbetering. Bovendien merkten de secretaresses dat de sfeer in het team verbeterde en dat zij zich meer gewaardeerd voelden.
Managen in moeilijke tijden – Doen wat werkt als het tegenzit
Voor veel managers zijn het nu moeilijke tijden. De wereld verkeert in een diepe economische recessie en in veel sectoren van de economie is dat maar al te goed te merken. Het consumentenvertrouwen is laag, verkopen lopen terug, financiële resultaten zijn slecht, beurskoersen storten in en er is een sterke druk om het kostenniveau terug te brengen en om te reorganiseren. Al deze dingen kunnen gepaard gaan met onrust, somberheid, angst, boosheid en wanhopigheid bij allen die ermee te maken krijgen. Dat managen in dergelijke moeilijke omstandigheden lastig kan zijn is een open deur. Wat is een goede en wijze manier van omgaan met deze omstandigheden? Hoe communiceer je met je medewerkers? Hoe houd je het hoofd boven water? Hoe biedt je hoop als het er slecht uitziet? Hoe voorkom je erger? Hoe kom je als manager tot goede stappen vooruit? Dit artikel beschrijft acht strategieën om u op enkele ideeën te brengen.
Acht strategieën die goed kunnen werken
In uitzonderlijk zware omstandigheden kan het moeilijk zijn om te bedenken hoe je als manager een goede bijdrage kunt leveren aan het verbeteren van een dergelijke situatie. Wat kan helpen is om kennis te nemen van hoe andere managers effectief hebben weten te handelen in moeilijke omstandigheden. In dit artikel worden acht effectieve gedragingen uitgelegd: Managen in moeilijke tijden – Doen wat werkt als het tegenzit
Democratie op het werk
Heb je je weleens afgevraagd wat democratie voor bedrijven zou kunnen betekenen? Bestaan er democratische bedrijven? Misschien heb je weleens gehoord van Semco. Maar zijn er nog andere organisaties die democratische principes toepassen? En als dat zo is, hoe passen ze die principes toe? En waar leidt dat toe? Werkt het? Wie profiteren ervan? Maakt het de besluitvorming niet erg traag? Is er nog sprake van hierarchie in dat soort bedrijven? Traci Fenton (foto), oprichter van worldblu heeft een lezing gegeven op de University of Michigan die ingaat op deze en andere vragen over democratie in bedrijven. De lezing beantwoordt niet al mijn vragen maar vormt een interessant vertrekpunt om de kwestie van bedrijfsdemocratie te gaan verkennen. Bekijk de lezing hier.



Laatste reacties