In de oplossingsgerichte aanpak nemen we de directe route naar de gewenste situatie en vermijden we omwegen. Een tegen-intuïtief voorbeeld van dit principe is dat mensen, als ze bij problemen betrokken zijn, niet wordt gevraag om toe te geven dat ze fout zaten. Dit lijkt tegen-intuïtief. Vaak hebben we de neiging om mensen eerst te willen confronteren met wat ze fout hebben gedaan. Onze ‘intuïtieve logica’ is meestal dat mensen pas bereid zullen zijn om iets te veranderen als ze hebben ingezien dat fout zaten en hier verantwoordelijkheid voor hebben genomen. En hoewel dit logisch klinkt is het twijfelachtig of het werkt.
Als mensen merken dat er van hen verwacht wordt dat ze toegeven dat ze fout zaken, zullen ze vaak geneigd zijn om zichzelf te verdedigen en om hun gedrag te rechtvaardigen. Ook kan het zijn dat ze de vinger gaan wijzen naar anderen of dat ze de omstandigheden aanvoeren als excuus voor hun handelen. Als mensen geconfronteerd worden kunnen ze zich bedreigd en miskend voelen. Als dit gebeurt, is het vaak moeilijk om zich ontvankelijk en open op te stellen en om manieren te verkennen om oplossingen te vinden. Dit is waarom we bij oplossingsgericht werken in het algemeen mensen niet in de positie brengen waarin ze negatieve dingen over zichzelf moeten gaan zeggen of toegeven.
Bij oplossingsgericht werken richten we de aandacht van mensen op de gewenste situatie in plaats van dat we hen verantwoordelijk houden voor problemen. Een voorbeeld is de
support group approach, een oplossingsgerichte aanpak om klachten over pesten op te lossen, vooral op basisscholen. Bij deze aanpak worden kinderen niet geconfronteerd met hun ‘pestgedrag’ en er wordt niet van hen verwacht dat ze toegeven dat ze zich slecht hebben gedragen. In plaats daarvan worden ze uitgenodigd en aangemoedigd om gewenste, positieve gedragingen te gaan laten zien. Andere voorbeelden zijn de oplossingsgerichte behandeling van huiselijk geweld plegers (zoals beschreven door
Lee, Sebold, and Uken) en de zogenaamde
signs of safety aanpak.
Begrijp je het idee? Probeer het maar eens. Stel je voor dat je manager bent op een afdeling in een organisatie die één of andere dienst levert aan klanten. Gisteren kreeg van het hoofdkantoor een verslag van een klanttevredenheidsonderzoek op je bureau. Terwijl je dit las zag je dat een behoorlijk groot aantal klanten zeiden dat ze ontevreden waren met de botte behandeling door Jan, een van de medewerkers op je afdeling. Je wilt hierover praten met Jan. Je herinnert je dat een vorig gesprek met Jan, waarin je hem probeerde te confronteerde met iets wat hij verkeerd had gedaan, helemaal niet goed was verlopen. Jan was heel defensief geworden en het kostte vrij veel tijd voordat het contact tussen jou en Jan weer min of meer normaal verliep. Je aanpak werkte niet dus je wilt het anders proberen. Je besluit om deze keer de oplossingsgerichte aanpak te proberen. Hoe kun je het gesprek beginnen? Wat voor dingen kun je zeggen of vragen?
Recent sprak ik met Mark een medewerker die net een gesprek had gehad met zijn manager. In dit gesprek had de manager hem wat feedback gegeven op zijn werk. Mark vertelde me dat het gesprek startte met twee positieve punten die werden gevolgd door een lijst van tenminste acht negatieve feedback punten. Mark had aantekeningen gemaakt en liet mij het lijstje met feedback punten zien. Hij zei dat hij het gesprek erg demotiverend gevonden had. Terwijl de manager negatieve feedback gaf had hij het moeilijk gevonden om niet defensief te worden. Hij vond de meest feedback niet fair. Ondanks dit, vertelde hij me, was hij kalm gebleven en was het hem gelukt om niet defensief te worden. Het meest demotiverende aspect van het gesprek moest echter nog komen.
Toen de manager Mark om een reactie vroeg, dacht hij een paar seconden na en besloot om verstandig te zijn en om constructief te communiceren in plaats van boos en defensief te worden. Dus, terwijl hij deze gedachten had begon hij langzaam het volgende te zeggen: “Oké, … Ik… zal er voer denken … en ik zal proberen er iets aan te doen.” De manager keek hem een paar seconden aan en zei toen: “Je zult er over nadenken en proberen er iets aan te doen? Nou, als dat je houding is en als je er zo vaag over bent dat weet ik gewoon dat je het niet gaat doen! Mark vertelde me dat, toen de manager zo reageerde, hij op dat moment besloot dat hij het niet meer zou gaan proberen. Hij zei: “Het is echt ongelooflijk hoe demotiverend die vent is! Ik was echt van plan om de feedback serieus te nemen maar zijn manier van reageren maakte me zo boos dat ik het nu alsnog niet ga doen.”
Na het horen van dit verhaal vroeg ik mij af hoe anders het gesprek zou hebben kunnen verdergaan als de manager waarderen en nieuwsgierig zou hebben gereageerd, bijvoorbeeld zoals dit: “Oké prima. Goed om te horen dat je gaat proberen er iets aan te doen. Heb je misschien al wat ideeën over hoe je het zou kunnen aanpakken?”
Wilt u meedoen aan onze enquête? We zijn benieuwd in welke contexten en rollen u oplossingsgerichte technieken en principes gebruikt.
Ga naar de enquête
By Coert Visser
This article looks at the Solution-Focused approach (SF) through a Self-Determination Theory (SDT) lens. SDT is an influential macro theory of human motivation which has been applied to many life domains, including sports, education, psychotherapy and work. The theory focuses mainly on the benefits of self-determined behaviour and the conditions that promote it. Its relevance for helping professionals such as psychotherapists and counsellors has been recognized by previous authors. A counselling approach which has been associated with SDT is motivational interviewing (MI). This approach has some important similarities to SF but there are also some key differences. This article focuses on the relevance of SDT for SF and vice versa. Although the literature on SF makes only a few mentions of SDT, SF fits well with its main propositions and findings. The strategies, principles and interventions of SF have the effect of supporting the perception of autonomy, competence and relatedness of clients which, according to SDT, are keys to enhance self-determination. It is argued that the SDT framework and body of research are relevant for SF. They help to understand better how SF works and may be used to further refine and develop the approach. In the same way, SDT theorists and practitioners may benefit from learning about the specific and often subtle ways in which SF supports clients’ autonomy.
Full article will follow soon.
Bij oplossingsgerichte coachings- en stuurgesprekken is het goed om je te realiseren dat het probleem waar je het over hebt vaak niet opgelost kan en hoeft te worden IN het gesprek. Meestal is het zo dat dat problemen die worden besproken in een oplossingsgericht gesprek niet tijdens het gesprek worden opgelost maar TUSSEN gesprekken. Eigenlijk is dat logisch: het oplossingsgerichte gesprek helpt je om duidelijk te krijgen wat je bereiken wilt of moet en helpt je vaak ook om ideeën op te doen over hoe je dat kunt gaan proberen te bereiken. na het gesprek ga je die ideeën uitproberen en dan blijkt wat goed werkt. Tijdens het gesprek is het meestal niet mogelijk om het probleem op te lossen omdat het doorgaans niet mogelijk is om de gevonden oplossingen meteen toe te passen. Een voorbeeld: als een docent een begeleidingsgesprek heeft met een leerling over hoe hij proefwerken beter kan gaan voorbereiden kan de leerling tijdens het gesprek wel ideeën opdoen over hoe hij proefwerken beter kan gaan voorbereiden maar hij zal niet ter plekke in het gesprek zijn proefwerk beter gaan voorbereiden.
Dat problemen meestal niet tijdens het oplossingsgerichte gesprek kunnen en hoeven te worden opgelost maar na of tussen gesprekken pas worden opgelost heeft het voordeel dat je minder druk op het gesprek hoeft te leggen. Het is prima als het nog niet helemaal duidelijk is of en hoe het probleem opgelost gaat worden. Vaak is het al heel wat als de persoon een idee heeft over wat hij wil bereiken en wat hij wel eens zou willen gaan proberen.
Lees ook: Tijd voor oplossingen
Case ingezonden door Jo Hanssen van het Peter Stuyvesant College, Curaçao
Op een dag liep ik langs de kamer van een van mijn conrectoren. Daar zat zij tegenover een leerling; in dat kleine kamertje hadden zij een maximale afstand tussen elkaar weten te creëren en je zag de stoomwolken al ontsnappen, m.a.w. crisis! Zij wenkte mij naar binnen. Daar bleek dat de leerling onbeschoft was geweest tegen een conciërge en zij vond dat hij moest beginnen met het aanbieden van zijn excuses. Hij vond echter dat de conciërge hem onheus had bejegend en hij dus in zijn recht stond. Hoe meer zij probeerde hem te overtuigen, hoe sterker hij ging dwarsliggen. Moeder was al gebeld, moest voor een gesprek komen. Het gesprek was zeer grimmig geworden en leek alleen maar verder te escaleren. Nadat de conrector en hij beiden hun -redelijk overeenkomend – verhaal hadden gedaan, vroeg ik aan de leerling in welke klas hij zat. Hij bleek in HAVO-5 te zitten. Ik heb toen aangegeven dat ik verwachtte dat iemand op dat niveau problemen op een positieve manier kan oplossen. Vervolgens vroeg ik hem waar hij over twee jaar zou zitten. Hij gaf aan dat hij dan in Rotterdam zou studeren. Ik vroeg hem welke studie en hoe dat allemaal zou lopen. Hij begon heel enthousiast te vertellen en zijn lichaamshouding veranderde van onderuitgezakt hangend naar naar voren gebogen. Ook de conrector veranderde gaandeweg van lichaamshouding, zij leunde naar voren en begon geïnteresseerd te luisteren. Nadat de leerling in geuren en kleuren over zijn leven en studie in Rotterdam had verteld, vroeg ik hem of hij dan ook nog dit soort problemen zou tegenkomen. Daarop begon hij te lachen, nee, dit soort problemen kon hij dan wel handelen. Toen vroeg ik hem of hij als student nog tips had voor die jongere versie van hem die nu bij zijn conrector zat. Groot was onze verbazing toen hij voor zowat alle punten die de conrector tijdens hun gesprek ter sprake had gebracht, net die oplossingen koos die zij hem wilde opleggen. Moeder werd gebeld dat het gesprek niet meer hoefde, ik kon weg en zij hebben het verder uitgepraat.
Deze post gaat over een eenvoudig idee dat ik vaak goed heb zien werken. Hij gaat over hoe je in situaties waarin je vast zit, vaak weer verder kunt door de situatie of het probleem anders in te kaderen. Vaak is het zo dat we in situaties waarin we vastzitten we onze opties beperken door de situaties te eng te definiëren in dualistische termen. Ik sprak bijvoorbeeld eens met een manager die ontevreden was met wat een medewerker had gepresteerd. In het gesprek dat hij over dit onderwerp had gehad met die medewerker had hij zijn ontevredenheid en irritatie geuit. Het gesprek was niet zo goed verlopen. De medewerker reageerde defensief en toonde ook irritatie. Hij had zelfs ook kritiek geuit op de manager over diens gedrag. De manager vroeg zich af wat hij anders had kunnen doen: “Ik ben meestal heel waarderend maar in deze situatie heeft de medewerker slecht gefunctioneerd dus er was geen reden voor waardering. Ik moest nu duidelijk zijn!” Impliciet had de manager een inschatting gemaakt of deze situatie vroeg om waardering of om duidelijkheid. Met andere woorden, hij vroeg zich af wat de juiste positie op het volgende continuüm was:
Hij koos zijn positie aan de rechterkant van het continuüm maar was niet tevreden over het gesprek. De medewerker had defensief gereageerd in plaats van constructief. In situaties zoals deze is het vaak nuttig om de situatie te definiëren als bestaande uit twee dimensies in plaats van één, zoals hieronder is aangegeven:
Toen de manager dit overwoog realiseerde hij zich dat hij duidelijk kon zijn zonder zijn waardering voor de medewerker los te laten. terwijl hij het gesprek voorbereidde realiseerde hij zich dat hij veel waardering had voor de medewerker. Hij vond een manier om zowel zijn waardering voor de medewerker als zijn duidelijkheid over dit specifieke onderwerp naar voren te brengen. Toen hij een tweede gesprek had merkte hij dat de medewerker meer begrip toonde en bereid was om te gaan voldoen aan de verwachting van de manager.
Een team van secretaresses in een groot advocatenkantoor werkte niet klantgericht genoeg. De advocaten waren niet tevreden over de flexibiliteit, de accuratesse en de snelheid van werken van de secretaresses. Hierdoor zeiden de advocaten hun eigen cliënten niet goed genoeg te kunnen bedienen. De leidinggevende van het team had het dringende verzoek gekregen om de dienstverlening van de secretaresses te verbeteren. De leidinggevende van het secretaresse team nodigde de secretaresses uit voor een overleg. Het doel van het overleg gaf ze aan met de vraag: “Hoe kunnen wij ervoor zorgen dat we de advocaten sneller, beter en flexibeler kunnen gaan bedienen zodat zij hun cliënten beter kunnen gaan bedienen?” De leidinggevende begon de vergadering met de continueringsvraag: “Welke dingen die we doen dragen nu al bij aan een flexibele, goede en snelle dienstverlening aan onze advocaten en hoeven dus niet te veranderen?” Dit leidde tot een mooie lijst van punten die nu al goed gingen. Vervolgens stelde de leidinggevende de vraag: “Wat voor ideeën hebben jullie over hoe we onze dienstverlening flexibeler, beter en sneller kunnen gaan maken?” Hierop kwamen sommige secretaresses meteen al met enkele goede ideeën naar voren. Enkele andere stelden zich wat afwachtend op en hadden niet direct ideeën. De leidinggevende reageerde hier geruststellend op door te zeggen: “Neem gerust even de tijd om na te denken. Haak maar aan als je wat ideeën begint te krijgen.” Enkele secretaresses reageerden nog iets gereserveerder en zeiden dat de advocaten zelf ook niet altijd flexibel, snel en duidelijk waren. De leidinggevende luisterde geduldig en toonde begrip. Ze vroeg ook aan deze secretaresses wat hen hielp om hier effectief mee om te gaan. Vervolgens kwam ze steeds weer terug bij de vraag welke ideeën er verder waren om te komen tot verbeteringen. De eerste sessie leverde een prima begin op met veel goede ideeën voor verbeteringen. Daarna hebben er nog twee sessies plaatsgevonden waarbij de ‘wat gaat er beter?’ vraag een grote rol speelde. Na deze drie sessies merkte zowel de secretaresses als de advocaten een prima verbetering. Bovendien merkten de secretaresses dat de sfeer in het team verbeterde en dat zij zich meer gewaardeerd voelden.
Voor veel managers zijn het nu moeilijke tijden. De wereld verkeert in een diepe economische recessie en in veel sectoren van de economie is dat maar al te goed te merken. Het consumentenvertrouwen is laag, verkopen lopen terug, financiële resultaten zijn slecht, beurskoersen storten in en er is een sterke druk om het kostenniveau terug te brengen en om te reorganiseren. Al deze dingen kunnen gepaard gaan met onrust, somberheid, angst, boosheid en wanhopigheid bij allen die ermee te maken krijgen. Dat managen in dergelijke moeilijke omstandigheden lastig kan zijn is een open deur. Wat is een goede en wijze manier van omgaan met deze omstandigheden? Hoe communiceer je met je medewerkers? Hoe houd je het hoofd boven water? Hoe biedt je hoop als het er slecht uitziet? Hoe voorkom je erger? Hoe kom je als manager tot goede stappen vooruit? Dit artikel beschrijft acht strategieën om u op enkele ideeën te brengen.
Acht strategieën die goed kunnen werken
In uitzonderlijk zware omstandigheden kan het moeilijk zijn om te bedenken hoe je als manager een goede bijdrage kunt leveren aan het verbeteren van een dergelijke situatie. Wat kan helpen is om kennis te nemen van hoe andere managers effectief hebben weten te handelen in moeilijke omstandigheden. In dit artikel worden acht effectieve gedragingen uitgelegd: Managen in moeilijke tijden – Doen wat werkt als het tegenzit
Plaats/Stem op NUjij.nl
Laatste reacties