De oplossingsgerichte aanpak, die werd ontwikkeld in de psychotherapie in de jaren ’80, wordt nu ontdekt door veel mensen in allerlei beroepen zoals coaches, maatschappelijk werkers, leidinggevenden, consultants en projectmanagers. Veel mensen kennen de oplossingsgerichte aanpak van technieken zoals schaalvragen, de wondervraag, eerdere-successen vragen en copingvragen. Via deze en andere soorten oplossingsgerichte technieken helpt de aanpak hen om een helderder plaatje te krijgen van de gewenste situatie en van wat al eerder heeft gewerkt. Veel professionals die begonnen zijn met het gebruiken van de oplossingsgerichte technieken en principes zijn zowel tevreden met de response die ze krijgen van hun cliënten, medewerker of studenten als met hoe snel de aanpak vaak tot goede resultaten leidt.

Professionals die er net mee begonnen zijn merken ook dat de aanpak onder knie krijgen niet zo eenvoudig is al het wellicht lijkt. Ze vragen mij soms tips over hoe ze hun leerproces het beste kunnen aanpakken. Hier zijn vijf suggesties gebaseerd op mijn ervaring van wat vaak goed werkt: 

1. Oefen veel: de basisassumpties en principes van de oplossingsgerichte aanpak kunnen waarschijnlijk begrepen worden binnen, pakweg, een dag. Maar om de vele subtiele vaardigheden goed onder de knie te krijgen kan vele jaren duren. Als je een bekwame oplossingsgerichte coach wilt worden is kun je dit waarschijnlijk het beste proberen te benaderen zoals je het zou benaderen als je een goede musicus zou willen worden. Formuleer uitdagende leerdoelen met betrekking tot die gebieden binnen je functioneren waar je niet tevreden over bent, oefen veel, zorg dat je feedback en begeleiding krijgt, observeer, bediscussieer en leer van voorbeelden, blijft oefenen, lezen, schrijven en dompel je zelf onder in de materie. Hoe meer je technisch bekwaam wordt hoe vrijer je in gesprekken zult zijn om aandachtig te luisteren naar wat je gesprekspartners zeggen en hoe beter je zult kunnen reageren.
2. Combineer gerust: Omdat niemand alle oplossingsgerichte principes en technieken zich in een handomdraai eigen zal kunnen maken is het maar goed dat je oplossingsgerichte principes en technieken vaak goed kunt combineren met modellen en technieken uit andere benaderingen. Om een frase van de Canadese oplossingsgerichte consultant Alan Kay te lenen: in bestaande instrumenten zoals SMART doelen of een SWOT analyse kan vaak een oplossingsgericht laagje aangebracht worden.
3. Wees niet te streng voor jezelf: Wanneer beginnende oplossingsgerichte professionals wat meer kennis en vaardigheden beginnen te krijgen gebeurt er soms iets paradoxaals. Terwijl zij beter worden kan het zijn dat ze het gevoel hebben dat ze geen vooruitgang boeken of zelfs onbekwamer worden. Hier kunnen twee redenen voor zijn: 1) pas wanneer zij worden blootgesteld aan deze nieuwe complexiteit, en wanneer ze ontdekken hoe subtiel de oplossingsgerichte aanpak werkt, worden ze zich bewust van wat ze niet weten en kunnen. Met andere woorden, hun zelfbeoordeling wordt lager omdat ze hun bekwaamheid realistischer gaan beoordelen, 2) terwijl vooruitgang boeken worden ze vaak tegelijk wat veeleisender en kritischer over hun eigen functioneren. Ze gaan de lat wat hoger leggen voor zichzelf. Wanneer je nieuwe vaardigheden aanleert wees je je er dan bewust van dat het niet abnormaal is om het gevoel te hebben dat je niet vooruitkomt. Mijn suggestie is om even waarderend en ondersteunend te zijn voor je zelf als je in een geprek zou zijn voor je gesprekspartners. Let ook goed op of je gesprekspartners de gesprekken met jou nuttig hebben gevonden. Zelfs wanneer jij zelf wat teleurgesteld kunt zijn over jou eigen optreden in een gesprek kan het goed zijn dat je gesprekspartner het wel heel nuttig heeft gevonden. Dat is wat op dat moment het belangrijkste is.
4. Blijf open staan: Af en toe kan het zijn dat je aspecten van de oplossingsgerichte aanpak tegenkomt die je niet direct aanspreken. Mijn suggesties is om deze aspecten niet te snel af te wijzen maar om, in plaats daarvan, deze aspecten een kans geven om zichzelf te bewijzen in de praktijk. Misschien begrijp en waardeer je nog niet ieder aspect van de aanpak maar ga ja dat later alsnog doen.
5. Blijf skeptisch: Laat je niet alleen maar overtuigen door anekdotes, casebeschrijvingen en door wat ‘experts’ je vertellen.  Blijft dingen uitproberen, onderzoek ze goed, voeg je eigen interventies en bouw op wat werkt. Zo kun je wellicht geleidelijk aan je eigen versie van de oplossingsgerichte aanpak ontwikkelen die optimaal is toegesneden jouw doelen.

Als je geïnteresseerd bent in de oplossingsgerichte aanpak hoop ik dat je één of meer van deze tips nuttig vindt en ik zou het leuk vinden om je ervaringen te horen als je ze uitprobeert.

Dit bericht verscheen eerder als gastpost op www.appreciatingsystems.com

Wat is SMART? Voor het geval dat je niet weet wat SMART inhoudt is hier een korte uitleg. SMART is een acroniem dat staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. In de loop der tijd zijn er diverse alternatieve woorden gesuggereerd voor de letters SMART en er zijn ook enkele uitbreidingen van het acroniem voorgesteld. Maar laten we voor deze discussie ons beperken tot de originele (voor zover ik weet) en eenvoudige versie.  Het instrument SMART is waarschijnlijk ontstaan vanuit de management by objectives (MBO) beweging die ongeveer opkwam in de jaren zestig. Deze aanpak benadrukte het belang van een proces van definiëren van doelen binnen organisaties op zo’n manier dat managers en medewerkers overeenstemming bereiken over de doelen en begrijpen wat ze moeten doen in de organisatie. SMART wordt vaak gezien als een handig hulpmiddel om managers en medewerkers te helpen om effectief doelen te stellen.

Enige overlap tussen SMART en oplossingsgericht werken.  Op het eerste gezicht lijkt het erop dat er bepaalde overeenkomsten bestaan tussen SMART en oplossingsgericht werken. Pioniers van de oplossingsgerichte aanpak beschreven de aanpak inderdaad als een doelgerichte aanpak (de Shazer, 1988) en bevalen aan om goed gedefinieerde doelen te formuleren (Walter en Peller, 1992) die die moesten voldoen aan de volgende criteria: 1) positief geformuleerd, 2) in een procesvorm, 3) in het hier en nu – wat betekent dat de cliënt de oplossing meteen kan toepassen, 4) zo specifiek mogelijk, 5) binnen de invloed van de cliënt en 6) in de taal van de cliënt. Zowel de oplossingsgerichte pioniers als de SMART aanpak benadrukken de noodzaak om specifiek te zijn. Ook lijkt er overlap te bestaan tussen Acceptabel en Realistische aan de ene kant en binnen de invloed van de cliënt en in de taal van de cliënt aan de andere kant.

Maar ik denk dat er twee vrij principiële verschillen zijn tussen de twee benaderingen:

1. Oplossingsgerichte doelen zijn dynamisch, niet statisch: In plaats van het kiezen van een doel aan het begin van een oplossingsgericht proces wat dan onveranderd blijft is het zo dat bij oplossingsgericht werken het ‘doel’ (wat vaak de ‘gewenste toekomst’ wordt genoemd) niet wordt geziens als iets statisch wat van tevoren kan worden vastgelegd. Het is zo dat het idee over de gewenste toekomst zich steeds blijft ontwikkelen, aanscherpen en veranderen terwijl het proces verderloopt. De oplossingsgerichte aanpak is een testen-en-leren aanpak. Je kunt het zien als een circulair proces waarin iteratieve ronden van actie en reflectie leiden tot het updaten van doelen en mogelijkheden. Het ‘einddoel’ zal zich continu ontwikkelen en misschien zelfs ingrijpend veranderen terwijl we verder gaan. Het is een open-einde proces dat zich van moment tot moment ontwikkelt.
2. Verschillen in motivationele benaderingen. Een wellicht wat subtieler verschil tussen hoe de twee aanpakken in de praktijk worden gebruikt heeft te maken met verschillen in de assumpties die ten grondslag liggen aan de aanpakken. Terwijl ik toegeef dat de vrij nobele doelstelling van de management by objectives beweging oorspronkelijk was om managers te helpen om met medewerkers overeenstemming te bereiken over specifieke doelen is mijn perceptie dat SMART tegenwoordig meestal anders gebruikt wordt. Mijn beleving is dat de aanpak vooral als een motivationele tool wordt gebruikt. Een veel voorkomende aanname onder managers (en management trainers) lijkt te zijn dat als je doelen niet SMART maakt dat ze dan niet zullen proberen ze te bereiken (“what gets measured gets done.”)  Bovendien is het heel gewoon geworden om personeelsbeoordeling en bonussen te koppelen aan het al dan niet bereiken van SMART doelen. Hiermee is het een instrument voor management controle en extrinsieke motivatie geworden. Deze toepassing staat op gespannen voet met de oplossingsgerichte aanpak die expliciet probeert om menselijk autonomie en instrinsieke motivatie te ondersteunen en die probeert om controle mechanismen en extrinsieke maatregelen waar mogelijke te beperken.

Ik zie progressie als cruciaal voor het vinden van betekenis en voldoening in het leven (hoewel ik toegeef dat er ook minder aantrekkelijke kanten aan progressie kunnen zitten). Ook heb ik geschreven over het motiverende effect van progressie (zie bijvoorbeeld dit bericht: Gerichtheid op nut en progressie in oplossingsgerichte organisatieverandering). Is er bewijs voor het motiverende effect van progressie? Dat is er nu inderdaad. Teresa Amabile en Steven J. Kramer hebben het boek The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work geschreven waarin zijn verslag doen van een grootschalig onderzoek naar het functioneren van medewerkers en hun motivatie.

Dit onderzoek, dat meerdere jaren duurde, volgde de van dag tot dag activiteiten van 238 mensen in 26 projectteams in 7 bedrijven in 3 sectoren. Het onderzoek analyseerde de relaties tussen gebeurtenissen op werkdagen, de innerlijke werkbeleving (de percepties, emoties en motivatie van het individu) en het individuele functioneren (creativiteit, productiviteit, betrokkenheid, en collegialiteit).

De belangrijkste bevinding van het onderzoek was dat drie soorten gebeurtenissen de sterkste effecten hadden op werkbeleving en functioneren: 1) progressie in betekenisvol werk, 2)  katalysatoren (gebeurtenissen die het projectwerk in directe zin ondersteunen) en 3) ‘voedende’ gebeurtenissen (interpersoonlijke gebeurtenissen die de mensen die het werk doen stimuleren). Van deze drie factoren is progressie met voorsprong de meest krachtige. De negatieve tegenovergestelden van deze drie factoren (tegenslagen, remmers, en ‘gifstoffen’) hadden negatieve effecten op de werkbeleving en het functioneren. Hun effect bleek veel sterker dan dat van de positieve factoren. Opvallend was ook dat zelfs kleine progressie of tegenslagen sterke effecten hadden op werkbeleving en functioneren.

De onderstaande figuur vat kort de belangrijkste bevindingen van het onderzoek samen:

Vraag: Wat zijn uw gedachten over dit onderzoek? Is het bruikbaar?

Het antwoord is eenvoudigweg: zeker!

Een groeimindset training van Heslin (foto) e.a. (2006) van managers maakte hen effectiever in hun werk:

NOAM Trainingen

Als organisaties een cultuur kunnen bouwen waarin de groeimindset de normale manier van denken is, dan zal dit zeer waarschijnlijk veel voordelen opleveren, zowel voor individuen als voor de organisatie als geheel. In mijn artikel Het ontwikkelen van een groeimindset – Hoe individuen en organisaties ervan profiteren kun je hierover meer lezen. Een fixed-mindsetcultuur (waarin men er vanuit gaat dat capaciteiten vooral een kwestie van aangeboren talent zijn en moeilijk ontwikkelbaar) nodigt uit tot interne concurrentie, defensiviteit, en beoordelen. Een groeimindsetcultuur (waarin men er van uit gaat dat iedereen altijd kan leren en dat capaciteiten ontwikkelbaar zijn) nodigt uit tot samenwerken, openheid en leren. Wanneer er een groeimindset is in organisaties dat is er tolerantie voor het maken van fouten, dat is steeds aandacht voor leren en progressie, dan wordt inzet aangemoedigd, en dat wordt feedback verwelkomd.

Eén van de dingen die kan bijdragen aan het bouwen van een groeiminset cultuur is wat managers zeggen en vragen in gesprekken met medewerkers. Hier zijn enkele voorbeelden van groeimindset-interventies:

1. “Als je uitdagingen aangaat is het maken van fouten onvermijdelijk.”
2. “Bedankt voor je feedback. Ik ga erover nadenken en probeer er mijn voordeel mee te doen.”
3. “Dat was een taaie klus. Ik vind het erg knap hoe je je geconcentreerd hebt en de klus afgemaakt hebt.”
4. “Dit is inderdaad een moeilijk onderwerp. Dat is een van de dingen die het leuk maakt.”
5. “Fouten maken en er van leren is heel belangrijk.”
6. “Heb je er iets van geleerd?”
7. “Hoe heb je dat voor elkaar gekregen?”
8. “Hoe heb je dit aangepakt?”
9. “Iedereen kan altijd leren.”
10. “Is er iets dat je niet begreep in deze taak? Wil je dat we er samen even doorheen lopen?”
11. “Van feedback kun je leren.”
12. “Van succes van anderen kun je vaak iets leren.”
13. “Vond je het leuk om dit te doen?”
14. “Waar ben je op het moment mee bezig?”
15. “Waar wil je je de komende tijd op richten?”
16. “Wat begrijp je al wel en wat begrijp je nog niet?”
17. “Wat heb je geleerd?”
18. “Wat kun je de volgende keer beter doen?”
19. “We vinden het belangrijk om elkaar te helpen leren en groeien.”
20. “Zou je me wat feedback kunnen geven op hoe ik dit aangepakt heb?”

Terwijl doelen en voorkeuren van cliënt natuurlijk altijd belangrijk bij oplossingsgerichte gesprekken kan de reden voor een oplossingsgericht wel degelijk ook een ‘externe’ zijn.  Hieronder beschrijf ik twee van dat soort externe redenen.

Gestuurde cliënten
Cliënten kunnen soms naar een coach of therapeut gestuurd worden. Een eerste voorbeeld is een veroordeelde huiselijk geweldpleger die van de rechter moet meedoen aan een oplossingsgericht behandelingsprogramma (zie dit voorbeeld). Een tweede voorbeeld is een cliënt die door zijn manager naar een coach gestuurd is omdat die dat nodig vindt. Een derde voorbeeld is een kind dat van zijn moeder moet praten met een oplossingsgerichte coach omdat de moeder vindt dat het kind problemen heeft of veroorzaakt. In al deze gevallen ligt het initiatief tot de begeleiding net bij de persoon met wie de oplossingsgerichte coach praat maar bij iemand anders. Er zijn dan externe doelen, eisen of verwachtingen die een rol spelen in het gesprek. Hier zijn enkele voorbeelden van vragen die oplossingsgerichte coaches dan kunnen stellen:

• Wiens idee was het dat je dit gesprek met mij zou hebben?
• Wat denk jij dat de reden is dat je hier bent?
• Wat is de reden dat … denkt dat jij hier moet komen?
• Wat vindt … dat jij anders moet gaan doen?
• Wat denkt … dat het resultaat van dit gesprek moet zijn?
• Hoe zou … merken dat ons gesprek zin heeft gehad?
• Wat vindt … dat jij moet doen om hem er van te overtuigen dat jij hier niet langer hoeft te komen?
• Hoe zou jij merken dat jij genoeg hebt gedaan?

Oplossingsgericht sturen
Oplossingsgericht sturen vindt plaats wanneer een persoon gemachtigd is om een bepaalde prestatie van andere mensen te verwachten. Voorbeelden hiervan zijn een manager in een organisatie die een bepaalde prestatie van medewerkers mag vragen, een leraar die een prestatie van leerlingen mag vragen en een opdrachtgever die prestaties van leveranciers mag vragen. Oplossingsgericht sturen, zoals wij het definiëren kenmerkt zich door dingen als:

1. Het proces van oplossingsgericht sturen vindt primair door vragen te stellen in plaats van opdrachten te geven
2. Deze vragen specificeren WAT er wordt verwacht en WAARTOE dat wordt verwacht (de rationale) en nodigen de ander uit om te bepalen HOE hij/zij dat wil bereiken (wat helpt om de behoefte aan autonomie en competentie van de ander te respecteren en ondersteunen)
3. Het perspectief van de persoon die aangestuurd wordt erkend en benut
4. Tijdens het gesprek wordt duidelijkheid steeds gecombineerd met begrip en waardering. Een autoritaire houding wordt vermeden.

Hier is een voorbeeld van een manager van een wooncorporatie die een aannemer aanstuurt en hier is een voorbeeld van een leraar die een leraar aanstuurt.

Deze conclusies werden gecommuniceerd binnen de organisatie en tot onderdeel van trainingsprogramma’s gemaakt. Volgens het artikel was het effect van deze activiteiten op het verbeteren van de managementkwaliteiten binnen het bedrijf positief.

Vraag: Wat denk jij over dit onderzoek?

NOAM trainingen oplossingsgericht werken

Zoals veel onderzoek heeft aangetoond is autonoom functioneren van mensen nauw verbonden met de mate waarin ze welbevinden en goed functioneren bereiken. Hoe autonomer mensen zich voelen hoe groter de kans is dat zij zich goed voelen en dat zij goed functioneren. Betekent dit gevoel van autonomie dat mensen geen rekening hoeven te houden met externe waarden, eisen en verwachtingen? In het geheel niet. Autonoom functionerende mensen hebben essentiële waarden en regels die in de omgeving waarin ze opgroeien heersen, geïnternaliseerd en geïntegreerd. Hoe meer deze waarden en regels geïnternaliseerd en geïntegreerd zijn hoe autonomer de persoon zich zal voelen terwijl hij zich in overeenstemming met deze waarden en regels gedraagt. Wanneer ze volledig geïntegreerd zijn wordt de activiteit niet alleen als betekenisvol voor de persoon gezien maar is deze een geïntegreerd onderdeel van het systeem van waarden en overtuigingen geworden van dat individu en wordt de activiteit in hoge mate als vrijwillig ervaren.

Een voorbeeld. Als jonge kinderen zijn we voornamelijk gericht op het bevredigen van onze fysieke behoeften en op het doen wat we intrinsiek interessant vinden. We moeten nog leren om de normen en waarden te begrijpen die in onze familie en cultuur belangrijk worden gevonden. Stap voor stap leren we deze dingen en passen we ons er aan aan. Denk bijvoorbeeld aan het geweldloos oplossen van meningsverschillen, delen met anderen kinderen, uitstellen van behoeftebevrediging, helpen van andere mensen, je best doen op school, naar de kerk gaan, netjes spreken, je beleefd gedrag, enzovoorts. Normaal is het zo dat opgroeiende en zich ontwikkelende individuen gemotiveerd zijn om deze soorten externe waarden, eisen en regels te internaliseren en integreren. Maar onderzoek laat zien dat verschillende factoren dit proces ofwel kunnen belemmeren of bevorderen. De onderstaande tabel beschrijft voorbeelden van deze factoren.