Rubriek Leidinggeven

Vaak valt ons op hoe resultaatgericht veel mensen in bedrijven zijn. Velen van hen schijnt het natuurlijk af te gaan om steeds oog te houden voor de resultaten die ze willen bereiken. En dat is prima. Je zou namelijk kunnen zeggen dat zakelijke gesprekken in essentie doelgerichte gesprekken zijn. Maar in situaties van tegenslag kunnen zowel managers als medewerkers hun resultaatgerichtheid kwijtraken. De resultaatgerichtheid uit zich dan in ongeduld, boosheid en een autoritaire opstelling. Lees verder

• Tweet

Een interessante vraag uit het oplossingsgerichte model is de optimismevraag. Hier zijn enkele voorbeelden van hoe die vraag gesteld kan worden:

• Wat stemt je optimisch?
• Welke aanwijzingen heb je dat je ….. kunt gaan bereiken?
• Welke signalen heb je dat het kan gaan lukken om …. voor elkaar te krijgen?
• Wat voor kleine dingetjes zijn er al waaruit jij kunt afleiden dat …. kan gaan lukken?

Zoals voor vrijwel alle oplossingsgerichte technieken geldt, is ook deze vraag zowel in één-op-één situaties als in grioepssituaties heel goed toe te passen. Het aardige van deze vraag is dat hij verandering makkelijker maakt doordat hij -je raadt het al- optimisme versterkt.

• Tweet

Een oplossingsgerichte interventie die vaak erg goed werkt, zowel bij individuele begeleiding als bij organisatieverandering, is de continueringsvraag (De Shazer, 1985). De continueringsvraag is de vraag: ‘Wat wil je graag behouden?’ of anders gezegd: ‘Wat hoeft er niet te veranderen?’ Door deze vraag te stellen maak je duidelijk dat er niet meer dan nodig hoeft te veranderen en erken je dat er al dingen goed gaan. Mensen eerst te laten benoemen wat er niet hoeft te veranderen omdat het al goed gaat heeft vaak als voordelen:

1. Dat men zich serieus genomen en gewaardeerd voelt (er wordt immers erkend DAT er al dingen zijn die goed gaan
2. Dat men na de beantwoording van wat er allemaal al goed genoeg is vaak makkelijk bereid is om ook te kijken naar dingen die wel moeten veranderen
3. Dat men inhoudelijke ideeën opdoet die kunnen helpen bij het boeken van vooruitgang

• Tweet

“Ik wil dolgraag bijdragen aan de ontwikkeling van de sterktes van mijn medewerkers. Maar hoe doe je dat dan in de praktijk? In functioneringsgesprekken kan ik vaak niet bedenken wat je verder over sterktes moet zeggen ….. dan dat het sterktes zijn…. En dan gaat het gesprek vervolgens toch maar weer over de zwaktes en de problemen.”

- Een manager bij een ingenieursbureau

Lees meer in dit artikel

• Tweet

“I have yet to find the person, however great or exalted his station, who did not do better work and put forth greater effort under a spirit of approval than he would ever do under a spirit of criticism.”

- Charles M. Schwab (1862-1939).

I found this quote here.

• Tweet

Vanochtend mocht ik een masterclass veranderkunde verzorgen voor de Business School Nederland te Buren (andere mensen die optraden in dit interessante programma zijn: Willem Mastenbroek, Henk Volberda, Mathieu Weggeman en Mauk Mulder). Wel een eer om in zo’n rijtje te mogen staan. Mij sprak de pragmatische visie en de professionele organisatie van de Business School Nederland aan. De workshop was zonder meer leuk. Van de ongeveer 60 hoogopgeleide en ervaren deelnemers aan de workshop had slechts een enkeling ooit van de oplossingsgerichte veranderaanpak gehoord…. Uitdagend klusje dus! Het werd een leuke ochtend. Ik hoop dat men het interessant heeft gevonden.

• Tweet

Veel mensen wantrouwen gedrag en beslissingen van mensen in groepsverband. Gek is dat eigenlijk niet; kijk maar eens hoe een horde voetbalsupporters zich kan gedragen! Vooral in groepsverband slaan bij mensen soms alle stoppen door. Op grotere schaal kun je denken aan de collectieve waanzin van mensen in het Duitsland van voor en in de tweede wereldoorlog.

Vaak wordt gedacht dat een goede remedie tegen de gekte van groepen is om uitzonderlijke individuen veel macht te geven. Mensen die merken dat zij complexe problemen niet volledig kunnen doorgronden, geloven vaak graag dat er andere mensen zijn, intelligenter, geleerder en sterker dan zijzelf die alle antwoorden wèl bezitten. Graag leggen velen hun lot in handen van ‘verlossers’, mensen die de antwoorden lijken en/of pretenderen te hebben. Maar is dit verstandig? Nee! Geïnspireerde leiders kunnen natuurlijk heel belangrijk zijn voor organisaties. Maar het aantal voorbeelden van grote leiders die organisaties een verkeerde kant op hebben geleid is groot. Ook experts moeten niet teveel macht krijgen. Expertise kan natuurlijk een nuttige toevoeging zijn aan de al aanwezige kennis in een organisatie maar de waarde van experts wordt vaak overschat. Een aanwijzing daarvoor kan worden gevonden in het gegeven dat binnen veel vakgebieden experts het vaak over centrale aspecten van hun vakgebied al niet met elkaar eens zijn, laat staan over de details.

Lees Tips voor Intelligente Groepsbeslissingen

Training oplossingsgericht werken in organisaties (december)

• Tweet

Frank is een team manager die de hulp inschakelt van een management coach om de financiële prestaties van zijn team te verbeteren. Eerst staan zij samen stil bij de vraag waarom het precies belangrijk is om te veranderen: als zijn team het budget niet haalt moeten er misschien mensen ontslagen worden en kan hij zelf een eventuele promotie op zijn buik schrijven. Vervolgens definieert Frank met hulp van zijn coach de gewenste toestand: binnen 3 maanden wil hij het team weer op targetniveau laten presteren zodat iedereen kan zien dat het weer de goede kant op gaat. Dit zou meer veiligheid betekenen voor zijn team en zijn eigen promotiekansen verbeteren. Vervolgens stel Frank met hulp van zijn coach vast waar hij nu staat en wat er al bereikt is: een goede kostenbewaking, tevreden klanten en enkele goed presterende teamleden. Hierdoor realiseert hij zich dat er al dingen goed gaan en dat er reden voor optimisme is. Dan analyseert hij eerdere successen. Hij herinnert zich een situatie waarin hij een tegenvallende performance van het team heeft weten om te buigen tot succes: hij informeerde het team volledig over de tegenvallende situatie en sprak zijn zorgen uit zonder het team gedetailleerd te instrueren over wat er aan gedaan moest worden. Hierdoor kwamen er veel goede ideeën van uit het team naar voren en werkte men goed samen om het doel te bereiken. Hij besluit deze benadering opnieuw toe te passen. Al snel zijn er veelbelovende resultaten. Hij wordt gecomplimenteerd door zijn business unit manager. De dreiging is uit de lucht en Frank begint weer te geloven in de mogelijkheid van een promotie. Lees verder

Training oplossingsgericht werken in organisaties (december)

• Tweet

Een deelnemer aan de training oplossingsgericht management stuurde na de eerste trainingsdag het volgende op: “Ik heb er voor gekozen om een gesprek met een collega te voeren over haar manier van werken bij een klant. Vanuit de klant was wat kritiek gekomen. Ik heb dit gesprek voorbereid, zodat ik precies wist waar de knelpunten zaten. Ik merk dus dat het heel belangrijk is om jezelf tijd te gunnen om een gesprek voor te bereiden. Vaak gebeurde dat hap-snap. Wat ook goed werkte was het feit dat ik bij de collega aangaf waarover ik het wilde hebben en we daar een ‘echte’ afspraak voor gemaakt hebben. Het is me trouwens ook gelukt om stiltes te laten vallen. Ook de ‘hoe’-vraag heb ik gesteld. Erg leuk om te het verrassingseffect bij de collega te zien. Ipv dat ik zelf met de oplossing kwam, zag ik haar denken én voila! daar kwam een mogelijke oplossing (die ze meteen is gaan toepassen).”

• Tweet