Kirsten Dierolf is a solution-focused coach and trainer based in Germany. She delivers programs worldwide on leadership, (virtual) teamwork, conflict management, coaching and cross-cultural management. Kirsten also designs and facilitates large group events and speaks regularly at international conferences on coaching and management and has extensive international experience in Training and Development. She has been designing and facilitating programs and workshops mainly for global corporations for over ten years. In this interview Kirsten and I talk about how she learned about the solution-focused approach when she was a translator, about her experiences in delivering workshops in different countries, and about the solution-focused journal ‘Interaction’ which she co-founded.

Do you remember when you heard about the solution-focused approach for the very first time? Could you talk a bit about what that situation was and what your very first thoughts and your reaction were to it?

Read the full interview here.

.. Ik was een stijl aan het ontwikkelen die ik “zachtaardig Socratisch” zou willen noemen. Aron Gurwitsch had de kracht van de Socratische methode laten zien bij het stellen van vragen. Maar Gurwitschs stijl was hoekig; hij wist het antwoord dat hij wilde krijgen en ging ongeduldig om met studenten die dat niet aan hem gaven. Ik leerde om de antwoorden die me niet bevielen niet af te wijzen maar om het antwoord van de student te laten volgen met een stimulerende vraag die de student zou kunnen leiden naar een interessant punt.

Ik vind “zachtaardig Socratisch” een aardige term. Aronsons beschrijving doet wel wat denken aan de oplossingsgerichte aanpak.

Heidi Grant Halvorson, PhD, is een experimenteel sociaal psycholoog en de auteur van Succeed: How We Can Reach Our Goals. Zij studeerde summa cum laude af in de psychologie aan de University of Pennsylvania en promoveerde aan de Columbia University, zich specialiserend in de psychologie van doelen stellen en motivatie. Haar onderzoek heeft zich gericht op het begrijpen van hoe mensen reageren op tegenslag en uitdagingen en hoe deze reacties beïnvloed worden door het type doelen dat zij stellen. Zij heeft artikelen gepubliceerd over onderwerpen zoals presteren, zelfregulatie, overtuigen en welbevinden. Ze was ook de co-redacteur van het wetenschappelijke handboek The Psychology of Goals. In dit interview praat ze over enkele van de meest fascinerende inzichten met betrekking tot hoe we op een wijze manier doelen kunnen stellen en hoe we die doelen kunnen bereiken.

In het boek zegt u iets dat mensen misschien zal verbazen: ”Wanneer je prestaties bestudeert, is één van de eerste dingen die je leert dat aangeboren aanleg verbazingwekkend weinig met succes te maken heeft.” Kunt u dat eens toelichten?

Veel mensen (vooral in Amerika) hebben de neiging om hun succes en falen toe te schrijven aan één of andere vastliggende aanleg – ze geloven dat sommige mensen gewoonweg slim of getalenteerd zijn geboren, terwijl anderen dat niet zijn en dan dit bepaalt wie succesvol is in het leven.

Er zijn eigenlijk twee problemen met deze manier van denken. Ten eerste is er zeer weinig bewijs ter ondersteuning van de gedachte dat mensen “geboren” worden met een hoge aanleg. Ja, slimme ouders hebben vaak slimme kinderen – maar slimme ouders geven hun kinderen zo veel meer dan hun chromosomen. Ze praten meer tegen hun kinderen, geven ze meer en betere kansen om te leren en ze bekrachtigen de waarde van leren en presteren. Kort gezegd geven ze hun kinderen de kans om slimmer te worden. Wij weten uit veel onderzoek dat wanneer armere, minder bevoorrechte kinderen de gelegenheid krijgen om te leren in net zulke stimulerende omgevingen hun IQ scores enorm stijgen. Allerlei capaciteiten blijken in hoge mate veranderbaar te zijn – ze ontwikkelen door ervaring en inspanning.

Ten tweede zijn capaciteiten (waar we ook denken dat ze vandaan komen) slechts een klein stukje van de puzzel. Onderzoek toont aan dat inspanning, doorzettingsvermogen, toewijding en de strategieën die je gebruikte om je doelen te bereiken veel betere voorspellers zijn van wie slaagt en wie faalt. Zelfdiscipline en niet opgeven wanneer er obstakels op je pad komen zijn in feite veel betere voorspellers dan IQ op elke prestatiemaat die ik ooit gezien heb, inclusief scores op toetsen en schoolcijfers.

Nu we het hebben over succes – in het boek zegt u dat er bepaalde soorten succes zijn die je niet zullen helpen om duurzaam welbevinden te bereiken terwijl anderen soorten succes dat wel doen. Welke typen succes zijn de moeite waard en welke niet? En waarom is dat zo?

Iedereen is gelukkig, in ieder geval even, wanneer ze een doel bereiken waar ze lang naar hebben gestreefd. Maar decennia van onderzoek suggereren dat om echt, authentiek geluk te ervaren, we doelen moeten nastreven die drie basale menselijke behoeften vervullen: verbondenheid, competentie en autonomie.

Verbondenheid gaat over het gevoel dat je relaties hebben met andere mensen en door hen gesteund wordt. Elke keer als we nieuwe relaties willen leggen, of bestaande relaties willen onderhouden of versterken, of wanneer we anderen in nood te hulp schieten, streven we doelen na die onze behoefte aan verbondenheid vervullen.

Competentie gaat over je effectief voelen – dat je de vaardigheid bezit om te handelen en goede dingen te laten gebeuren voor je zelf en voor anderen om wie je geeft. Elke keer als we iets nieuws proberen te leren, een nieuwe of bestaande vaardigheid proberen te ontwikkelen, of onszelf uitdagen om het beter te doen, streven we doelen na die ons gevoel voor competentie zullen versterken.

Autonomie gaat over het doen van dingen en het maken van keuzes die je eigen voorkeuren en waarden weerspiegelen. Wanneer we maar een doel nastreven omdat we iets interessant of plezierig vinden, wanneer we maar besluiten tot een bepaalde handelwijze omdat deze `gewoon juist´ voelt, dan bevredigen we onze basale behoefte aan autonomie. (Je hoeft trouwen niet alleen te werken, of egoïstische doelen na te streven om autonomie te ervaren. Werken met of ten behoeve van anderen kan net zo´n oprechte expressie zijn van wie je bent.)

Hier zijn enkele doelen die je basale behoeften als persoon niet zullen bevredigen: het streven naar roem, het vergaren van rijkdom als doel op zich en macht over anderen willen houden.  Deze doelen, hoewel ze veel voorkomen, gaan erg over het zoeken van validatie en waardering in de ogen van anderen, in plaats van over het bouwen van een sterk gevoel van een zelf van binnenuit. En elk geluk dat je door deze dingen zult ervaren zal vluchtig zijn omdat het je werkelijk behoeften onvervuld laat.

Een van de andere belangrijke lessen die u aanreikt in het boek (en één die ik inspirerend vind) is dat jonge mensen zich meer moeten richten op ‘beter-worden’ en minder op ‘goed-zijn’.  Hoe zou u dat uitleggen aan leraren en ouders die dit lezen en waarom is het belangrijk?

De doelen die onze kinderen in de klas stellen (of op het speelplein, of waar dan ook) zegt ons veel over hoe ze met moeilijkheden zullen omgaan. De belangrijkste verschillen komen naar voren tussen kinderen die doelen hebben die gaan over goed-zijn versus beter-worden. Terwijl goed zijn gaat over bewijzen hoe slim je al bent, gaat beter worden over het ontwikkelen van vaardigheden en kwaliteiten – over slimmer worden.

Onderzoeken laten zien dat kinderen die hun doelen stellen in termen van beter-worden – die een cijfer op een wiskunde test dat minder dan perfect is zien als een signaal om beter je best te doen in plaats van als bewijs van ‘niet zo goed in wiskunde zijn’ – op allerlei manier profiteren van deze manier van kijken. Ze vinden lesmateriaal leuker en interessanter en verwerken het diepgaander. Ze zijn ook minder vatbaar voor angst en depressie dan hun ‘goed-zijn’  klasgenootjes. Ze zijn gemotiveerder, houden langer vol wanneer het moeilijk wordt en ze hebben een veel grotere kans om op de lange termijn te verbeteren.

Je kunt de aandacht van je kind verschuiven in de richting van beter-worden door te praten over waar ze ook maar mee bezig zijn als een “kans om een nieuwe vaardigheid te leren” (gooi er gerust wat bijwoorden tussendoor als ‘leuk’, ‘cool’ en ‘nuttig’) en door te zeggen dat het iets is waar ze naar verloop van tijd zeker beter in zullen worden. De meesten van ons vallen nogal snel terug op de goed-zijn doelen wanneer we worden beoordeeld of vergeleken met anderen, dus wees je ervan bewust dat goedbedoelde aanmoedigingen zoals “Je wordt vast de beste van je klas” de verkeerde boodschap kunnen uitzenden.

Vermijd, zo goed als je kunt, om de prestaties van je kind te vergelijken met andere kinderen (wat leidt tot goed-zijn doelen) en vergelijk hem in plaats daarvan met de taakvereisten (bijvoorbeeld hoeveel van de vragen hij goed beantwoord had) of met zijn eigen vooruitgang (bijvoorbeeld hoe goed hij het deed op de vorige test). Weten dat je beoordeeld wordt op een bepaalde manier geeft je een gevoel voor waar de taak over gaat – ofwel concurreren met anderen, ofwel vooruitgang boeken.

Feedback moet altijd die acties benadrukken die hij kan veranderen. Praat over de aspecten van zijn presteren die hij kan beïnvloeden zoals de tijd en de aandacht die hij stopt in oefenen of de studiemethode die hij gebruikte. Help hem om uit te vinden wat er voor nodig is om te verbeteren en wat hij kan doen om te verbeteren. Dit zal hem ook helpen om positief te blijven en vertrouwen te houden zelfs wanneer hij moet worstelen om er vat op te krijgen.

Dat is mooi praktisch advies voor ouders. Misschien is het ook interessant om te kijken naar situaties waarin mensen één of ander persoonlijk doel willen bereiken. Ik begrijp dat iets wat ‘als-dan planning’ heet vooral heel krachtig is, nietwaar?

Ik ben een grote fan van planning. Als-dan planning is in het bijzonder een zeer effectieve manier om welk doel dan ook te bereiken. Ruim meer dan 100 onderzoeken, over alles vanaf diëten tot sporten tot onderhandelen en time management, hebben laten zien dat van tevoren beslissen wat en waar je specifieke stappen zult zetten om je doelen te bereiken (bijvoorbeeld: “Als ik honger heb en een snack wil, dan zal ik een gezonde optie kiezen zoals fruit of groenten) je kans op succes kan verdrievoudigen.

In één onderzoek naar borstzelfonderzoek, bijvoorbeeld, vonden de onderzoekers dat 100% van de vrouwen aan wie verteld was om te plannen waar en wanneer ze de zelfonderzoeken zouden plegen dit in de daarop volgende maand deden, vergeleken met slechts 53% van de groep die niet plande. Vergelijkbare resultaten zijn gevonden voor het ondergaan van screenings voor baarmoederhalskanker (92% van de als-dan planners, 60% van de niet-planners) en een trainingsprogramma volhouden (91% van de als-dan planners, 39% van de niet-planners).

De reden waarom deze plannen zo goed werken is omdat ze de taal van je brein spreken – de taal van contingenties. Mensen zijn heel goed in het coderen van informatie in als-dan termen en in het gebruiken van deze contingenties (vaak onbewust) om ons gedrag te sturen. Wanneer je precies beslist wanneer en waar je iets gaat doen om je doel te bereiken dan creëert deze vorm van planning een verbinding in je brein tussen de situatie, of de cue (het ‘als’) en het gedrag dat je zou moeten volgen (het ‘dan’). Onder je bewustzijn begint je brein de omgeving te scannen, op zoek naar het ‘als’ deel van je plan. Het resultaat hiervan is dat je brein het kritiek moment zal herkennen zelfs als je druk bezig bent met andere dingen.

Wanneer het ‘als’ gedeelte van je plan gebeurt dan volgt het ‘dan’ gedeelte automatisch. Je brein weet al wat jij wilt dat het doet dus nu kan hij het plan uitvoeren zonder er bewust over na te denken. Als-dan plannen worden soms omschreven als het maken van onmiddellijke gewoonten. Maar, in tegenstelling tot veel van onze andere gewoonten helpen zij ons om onze doelen te bereiken in plaats van dit in de weg te staan.

En hoe zit het met situaties waarin je manager of leraar bent en je wilt dat iemand anders, een medewerker of een leerling, jouw doel overneemt? Hoe kun je dit doen zonder dat je het gevoel van autonomie en competentie van die persoon ondermijnt?

Dit is een belangrijke vraag want als mensen het gevoel hebben dat hun doelen vrij gekozen zijn dan ervaren zij intrinsieke motivatie – ze doen wat ze leuk vinden om te doen, vinden het interessant, spannen zich er meer voor in en houden langer vol. Hoe kunnen we dus mensen het gevoel geven dat hun doelen vrij gekozen zijn terwijl we in feite (als ouders, leraren of managers) het doel aanreiken? Het antwoord is dat je een gevoel van keuzevrijheid schept door drie strategieën te gebruiken.

Ten eerste zorg je ervoor dat ze begrijpen waarom het doel waaraan ze moeten voldoen waardevol is. Het komt te vaak voor dat we anderen vertellen wat ze moeten doen zonder de tijd te nemen om uit te leggen waarom dat belangrijk is of hoe het in een groter plaatje past. Mensen committeren zich niet werkelijk aan een doel als ze om te beginnen al niet zien waarom het wenselijk voor hen is om dat te doen. Neem niet aan dat het waarom zo overduidelijk voor hen is als het voor jou is.

Ten tweede, sta hen toe, wanneer mogelijk, om te beslissen hoe ze het doel willen behalen – dit kan het gevoel geven van keuze dat nodig is om intrinsiek gemotiveerd te zijn. Hen toestaan om hun aanpak af te stemmen op hun voorkeuren en kwaliteiten zal hen ook een hoger gevoel van controle over de situatie geven waarin ze zich bevinden wat de prestatie alleen maar ten goede kan komen.

Ten derde, als je zowel het doel als de aanpak moet opleggen, probeer dan het gevoel van keuzevrijheid te creëren door hen beslissingen te laten nemen over de meer perifere aspecten van de taak. Als je medewerkers bijvoorbeeld de wekelijkse teamvergaderingen moeten bijwonen om de communicatie en de samenwerking te verbeteren (waarbij dus zowel de doelen als de methode van tevoren vastliggen) dan kun je teamleden om de beurt laten bepalen wat het onderwerp van de vergadering van de week is of zelfs maar wat voor type lunch er wordt besteld. Als je kinderen geen groenten wil eten bij het avondeten sta hen dan toe om de groente te kiezen die wordt opgediend. Onderzoeken laten zien dat de meer perifere beslissingen een gevoel van keuzevrijheid geven zelfs wanneer de keuzes niet zo betekenisvol zijn of relevant voor het doel zelf.

Ongeveer 10 jaar geleden begon het onderzoeksgebied positieve psychologie op te komen die als doel had om de wetenschappelijke psychologie aan te vullen door positieve menselijk functioneren te bestuderen. Het doel was om meer inzicht te krijgen in hoe floreren van individuen, families en gemeenschappen ontstaat en om interventies te identificeren die dat kunnen bewerkstelligen. Ziet u uw boek als een positieve-psychologieboek? Ziet u uzelf als een positief psycholoog?

Dat is een interessante vraag. Ik ben er niet zo zeker van of ik mijzelf en mijn werk op die manier zie of niet. Ik ben er zeker in geïnteresseerd om mensen te helpen om te floreren en zo effectief te worden als ze maar kunnen worden in het bereiken van hun doelen – dus in die zin ben ik een positief psycholoog en is mijn boek een positieve-psychologieboek.  Maar een deel van mijn werk gaat ook over het identificeren van wat er normaalgesproken misgaat wanneer we onze doelen proberen te bereiken en wat voor soorten overtuigingen ons geluk kunnen blokkeren of bevorderen. Uiteindelijk is de missie van de positieve psychologie om de balans in het veld aan te brengen – om ons net zoveel op vreugde als op pijn te concentreren. En ik ben het met die missie volledig eens.

Dat begrijp ik. Wat uw boek tot verplicht leesvoer voor psychologen en studenten maakt is dat het op een toegankelijke manier een actueel overzicht geeft van de inzichten en technieken over doelen stellen, ontwikkeling en presteren. Ik zou het erg interessant vinden om iets te horen over uw huidig onderzoeksinteresses. Wat zijn enkele onbeantwoorde vragen die u graag zou willen onderzoeken of laten onderzoeken?

Recent heb ik gewerkt aan het ontwikkelen van eenvoudige maar effectieve interventies om te werken met adolescenten en studenten om hen ertoe te brengen om hun doelen te richten op beter worden (leerdoelen) in plaats van op goed-zijn (prestatiedoelen). De techniek die ik gebruik benut het principe van doelbesmetting, iets wat ik bespreek in Succeed – het idee komt erop neer dat we doelen ‘opdoen’ door gewoonweg te kijken naar mensen die die doelen hebben. De gegevens die we tot nu toe hebben verzameld suggereren dat dit niet alleen effectief is om cijfers te verbeteren maar ook om een betere aanpassing aan de opleiding te midden van de andere eerstejaars studenten te faciliteren. In het algemeen ben ik erg geïnteresseerd in het vinden van manieren om maximaal gebruik te maken van alles wat we hebben geleerd over hoe doelen werken en ik zou meer onderzoek willen zien dat zich richt op het in de praktijk brengen van kennis.

Verwijzingen
• Succeed: How We Can Reach Our Goals
• The Psychology of Goals
• Heidigranthalvorson.com
• Heidi Grant Halvorson’s blog on Psychology Today

Heidi Grant Halvorson, PhD, is an experimental social psychologist and the author of Succeed: How We Can Reach Our Goals. She received her B.A. in psychology, summa cum laude, from the University of Pennsylvania, and earned her doctorate at Columbia University, specializing in goal pursuit and motivation. Her research has focused on understanding how people respond to setbacks and challenges, and how these responses are shaped by the kinds of goals they pursue. She has published papers on topics ranging from achievement and self-regulation, to person perception, persuasion, and well-being. She also co-edited (with Gordon Moskowitz) the academic handbook The Psychology of Goals. In this interview, she talks about some of the most fascinating insights on how we can set goals wisely and how we can achieve those goals.
Read the interview here >>

Heidi Grant Halvorson, psychologe en auteur van Succeed: How We Can Reach Our Goals schreef een korte blog post over hoe managers het voor elkaar kunnen krijgen om mensen bepaalde doelen te laten bereiken. Dit bericht dat kort en elegant is – en ik beveel aan om het even te lezen – legt uit hoe mensen de voorkeur hebben om doelen na te streven die zij zelf gekozen hebben. Wanneer doelen moeten worden opgelegd, wat soms onvermijdelijk is, dan leidt het geven van veel autonomie en keuzevrijheid tot de grootst mogelijke kans dat het doel geaccepteerd wordt. Heidi Grant Halvorson geeft drie tips over hoe je dit voor elkaar kunt krijgen:

1. Leg uit waarom het doel dat ze toegewezen waardevol is
2. Sta je medewerkers toe om te beslissen hoe ze het doel willen bereiken
3. Nodig je medewerker uit om beslissingen te nemen over perifere aspecten van de taak

Ik wilde de relatie tussen twee sets van veronderstelde basale gedragsdrijfveren onderzoeken. Elta Boshard wees mij op het SCARF model van David Rock, dat lijkt te putten uit beide sets van drijfveren en dat bestaat uit: 1) Status, 2) Certainty, 3) Autonomy, 4) Relatedness en Fairness. In het berichtje doe ik nog een andere poging om beide sets met elkaar in verband te brengen.

Lees het berichtje hier.

1. “We’re part of the unfolding world, surfing the chaotic waves”~Rudy Rucker
2. “Every aspect of the world is fundamentally unpredictable”~Rudy Rucker
3. “Truth is a model”~Neil Gershenfeld
4. “Making sense of anything means making models that can predict outcomes and accommodate observations”~Neil Gershenfeld
5. “Uncertainty is a central component of what makes science successful”~Lawrence Krauss
6. “Human achievement is based on collective intelligence”~Matt Ridley
7. “We can control the spotlight of attention, focusing on those ideas that will help us succeed”~Jonah Lehrer
8. “Our own most cherished beliefs might appear patently false to posterity”~Kathryn Shulz
9. “Knowledge collapses as often as it accretes”~Kathryn Shulz
10. “The concept that people need to add to their toolkit isn’t a scientific discovery; it’s science itself”~Paul Bloom
11. “Even the simplest activities of everyday life involve much more cooperation than you might think.”~Roger Highfield
12. “I think everyone would do well do overcome that urge to see agents where there are none.”~Carl Zimmer
13. “Intellectual life is very much about the ability to distinguish between shallow and deep abstractions.”~Tor Nørretranders
14. “The dichotomy-denying phrase “instinct to learn” deserves a place in the cognitive toolkit of everyone”~W. Tecumseh Fitch
15. “Understanding behavior requires that we understand the interaction between inborn processes and individual experience”~W. Tecumseh Fitch
16. “One of the most pernicious misconceptions in cognitive science is the belief in a dichotomy between nature and nurture”~W. Tecumseh Fitch
17. “At every level in the vast and dynamic world of living things lies diversity.” ~Joan Chiao
18. “If everybody could learn to deal better with the unknown, it would improve the chances for humanity as a whole” ~Seth Lloyd
19. “Saying “A causes B” sounds precise, but is actually very vague”~David Dalrymple
20. “The power of language to direct thought should never be taken lightly.”~Stuart Firestein
21. “Too often in science we operate under the principle that “to name it is to tame it”"~Stuart Firestein
22. “Overcoming this mental weakness, known as confirmation bias, is a lifelong struggle”~Gary Marcus
23. “Knowing the limits of our minds can help us to make better reasoners”~Gary Marcus
24. “The universe is young; wherever we find microbial life thr will be intelligent life in the future.”~J.Graig Venter
25. “We live on a microbial planet. We have more than 100 trillion microbes on and in each of us”~J.Graig Venter
26. “Humans are not the terminal branch of an evolutionary tree, but a species that emerged early in history” ~Martin Rees
27. “Far more time lies ahead than has elapsed” ~Martin Rees

Weick citeert in het hoofdstuk J. Meacham (1990) die schreef: “De essentie van wijsheid … ligt niet in wat men weet maar eerder in de manier waarop die kennis wordt gehanteerd en hoe die kennis nuttig wordt gemaakt. Wijs zijn is niet bepaalde feiten kennen maar te weten zonder overmatig vertrouwen of overmatige voorzichtigheid. Kennis vergaren terwijl je er tegelijkertijd argwanend  over blijft, erkennend dat er veel onbekend blijft, is wijs zijn.”

Weick borduurt verder op deze kijk op wijsheid en beschrijft wijsheid als het bewaren van een balans tussen weten en twijfelen. Deze balans kan op twee manieren verstoord raken: 1) teveel vertrouwen in de eigen kennis kan je er van weerhouden om nieuwe vragen te stellen, aandacht te besteden aan het onbekende, nieuwe en onzekere wat je aanpassingsvermogen kan verminderen en daardoor je vitaliteit verkleinen, 2) teveel twijfelen kan leiden tot inertie, besluiteloosheid en passiviteit.

Origineel bericht: Wisdom is keeping a balance between knowing and doubting