Rubriek motivatie

In deze post noemde ik enkele vragen over bevlogenheid (work engagement). Nu zal ik enkele antwoorden geven over wat bevlogenheid is, wat het veroorzaakt en wat voor voordelen het oplevert.

1. Wat is bevlogenheid?

Bevlogenheid is een gemoedstoestand van voldoening van mensen in hun werk die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie (ref). Vitaliteit gaat over energie, inspanning, volharding en veerkracht; toewijding gaat over betrokkenheid, een gevoel van betekenis, enthousiasme, inspiratie, trots en uitdaging; absorptie gaat over concentratie, een diepe belangstelling voor het werk, het gevoel dat tijd snel gaat en het moeilijk vinden om je los te maken van het werk.

2. Wat zijn de voordelen van betrokkenheid? 

Bevlogenheid hangt samen met de creativiteit van werkers, hun bereidheid om collega’s te helpen, hun ‘organizational citizenship behaviors’ (ref; ref) en hun mentale gezondheid (ref). Ook zijn cliënten van bevlogen werkers doorgaan tevredener (ref).

3. Hoe stabiel is bevlogenheid?

Het is niet zo dat bevlogenheid eenvoudigweg een blijvende gemoedstoestand is van werkers. In plaats daarvan is het zo dat bevlogenheid fluctueert op een wekelijkse of zelfs dagelijks basis (ref; ref; ref).

4. Welke factoren beïnvloeden bevlogenheid?

Bevlogenheid wordt beïnvloed door zowel contextuele factoren, zoals sociale steun, feedback op het functioneren, invloed op het eigen werk (job control), taakvariatie, en leermogelijkheden (ref), dagelijkse fluctuaties in autonomie, coaching door leidinggevend, en teamsfeer (ref) en persoonlijke factoren zoals self-efficacy, organisatiegerelateerde zelfwaardering, volharding (ref), hoe uitgerust werkers naar het werk gaan (ref; ref) en hoe goed zij in staat zijn om te herstellen van stress gedurende de dag door pauzes te nemen (ref) en door positieve sociale, creatieve en sportieve ervaringen te hebben buiten het werk  (ref).

Samenvattend:

Bevlogenheid is een gemoedstoestand van een werker die beïnvloed worden door contextuele en persoonlijke factoren en die veel voordelen heeft voor individuen en organisaties.

Vraag: welke kleine stap zou jij kunnen zetten om je eigen bevlogenheid te vergroten en die van de mensen met wie jij werkt? 

• Tweet

Ik schreef recent al over het onderzoek van Eddie Brummelman en zijn collega’s. Kort gezegd gaat dat hier over: veel mensen hebben neiging om onzekere kinderen op te beuren en te motiveren door ze te vertellen hoe goed ze zijn. Dit werkt echter meestal averechts; de kinderen gaan zich er nog onzekerder door voelen.

Siska van der Steege stuurde me deze korte samenvatting van het onderzoek toe:

• Tweet

In antwoord op mijn bericht When children have low self esteem should you then give them person praise? vroeg David Winter: “Ken jij onderzoek naar de effecten van persoonsgerichte versus procesgerichte kritiek in plaats van complimenten? Mijn aanname zou zijn dat dat persoonsgerichte kritiek meer beschadigend zou zijn dan procesgerichte maar het zou fijn zijn om wat bewijs te hebben.”

Dat onderzoek is er inderdaad. Hier is het:

Person versus process praise and criticism: Implications for contingent self-worth and coping (Kamins & Dweck, 1999).

Samenvatting [Vertaling CV]: het lijkt wijs om te denken dat het prijzen van een kind in het algemeen of zijn of haar eigenschappen iets goeds is. Twee onderzoeken testten de hypothese dat zowel kritiek als complimenten die oordelen over de persoon of eigenschappen uitdrukten een boodschap van voorwaardelijk waarde uitzonden en daarop volgende coping ondermijnden. In onderzoek 1 deden 67 kinderen (leeftijden 5-6 jaar) rollenspeltaken die te maken hadden met een tegenslag en zij kregen 1 van 3 soorten kritiek na elke taak: persoonsgerichte, resultaatgerichte of procesgerichte kritiek.  In onderzoek 2 deden 64 kinderen succesvolle rollenspeltaken en zij kregen persoonsgerichte, resultaatgerichte of procesgerichte complimenten. In beide onderzoeken werden zelfbeoordelingen, affect en volharding gemeten op een volgende taak die te maken had met tegenslag. De resultaten lieten zien dat kinderen significant meer hulpeloze reactie (inclusief zelfverwijt) vertoonden op alle afhankelijke variabelen na persoonsgerichte kritiek of complimenten dan na procesgerichte kritiek of complimenten. Persoonsgerichte feedback, zelfs wanneer deze positief is, kan dus kwetsbaarheid en een gevoel van voorwaardelijke eigenwaarde opleveren.

Lees het hele artikel

• Tweet

In dit bericht: Procescomplimenten effectiever dan eigenschapcomplimenten uit 2008 heb ik het verschil uitgelegd tussen persoonscomplimenten (of eigenschapscomplimenten) en procescomplimenten. In dat bericht kun je lezen dat het geven van persoonscomplimenten (die gaan over eigenschappen, kwaliteiten van de persoon) vaak goedbedoeld zijn maar onbedoelde negatieve effecten hebben. In het bijzonder wekken zij een fixed mindset op. Een fixed mindset is de overtuiging dat je als mens bepaalde eigenschappen en kwaliteiten hebt die maar weinig veranderbaar zijn. Procescomplimenten, die gaan over wat de persoon heeft gedaan, werken beter. Zij wekken een groeimindset op. Een groeimindset is de overtuiging dat mensen hun eigenschappen en kwaliteiten door inspanning kunnen veranderen.

Uit veel onderzoek is gebleken dat het hebben van een fixed mindset veel nadelen heeft vergeleken met het hebben van een groeimindset.. Zie voor uitleg hierover dit bericht: Een groeimindset hangt samen met uiteenlopende positieve uitkomsten (competentie, verbondenheid, leren, vitaliteit, aanpassing).

Een therapeut die mijn berichten had gelezen stuurde mij een email over mijn bovenstaande artikelen. In die e-mail schreef hij dat hij ten dele overtuigd was maar dat hij toch dacht dat persoonscomplimenten in bepaalde omstandigheden toch belangrijk en positief konden zijn, namelijk wanneer kinderen een lage dunk van zichzelf hadden. Ik heb hem toen geantwoord dat ik dacht ook bij kinderen met een lage zelfachting het beter was om geen persoonscomplimenten te geven. Ik had toen geen onderzoek om mijn argument te ondersteunen. Maar inmiddels wel.

Eddie Brummelman et al. (2013) onderzochten het effect van persoonscomplimenten en procescomplimenten op kinderen met een lage zelfwaardering. Hun conclusie is dat persoonscomplimenten bij deze kinderen averechts werken. Voor meer details over dit onderzoek kun je dit bericht lezen: Persoonscomplimenten werken averechts bij kinderen met een laag gevoel van eigenwaarde.

• Tweet

Progressiegericht leidinggeven is een manier van leidinggeven die gebruik maakt van oplossingsgerichte principes en van recente inzichten in de wetenschappelijke psychologie. Progressiegericht leidinggeven zoals wij het definiëren is gebaseerd op vier pijlers:

1. Oplossingsgericht werken: leidinggevenden passen oplossingsgerichte principes  zowel toe bij helpen van medewerkers als bij het sturen en corrigeren van medewerkers. Ze bejegenen medewerkers en collega’s constructief, ook in lastige gesprekssituaties en gaan effectief om met tegenwerpingen. Ze nemen het perspectief van de ander serieus en blijven gericht  op het realiseren van de gewenste gedragingen en resultaten. 
2. Zelfdeterminatietheorie: zowel in gesprekken als in het inrichten van de organisatie houden leidinggevende rekening met de psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid. Ze zoeken naar mogelijkheden om de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid actief te ondersteunen. Voorbeelden hiervan zijn het betrekken van medewerkers bij het stellen van doelen en vinden van oplossingen en het minimaliseren van instrumenten die de autonomie van medewerkers kunnen ondermijnen zoals 1) dwang, 2) straf, 3) prestatiebeloning, 4) controle, en 5) aanwakkeren van interne competitie. 
3. De groeimindset: Het werk van Carol Dweck en haar collega’s gaat over de vraag in hoeverre mensen geloven dat zij hun capaciteiten kunnen ontwikkelen of niet. Het onderzoek laat zien dat het geloven in de ontwikkelbaarheid van capaciteiten samenhangt met veel voordelen voor leidinggevenden en voor medewerkers. Niet alleen heeft het veel invloed op hoe leidinggevenden zich gedragen maar ook op hoe leidinggevenden worden gezien door hun medewerkers. 
4. Het progressieprincipe: Het werk van Teresa Amabile, hoogleraar aan Harvard Business School heeft laten zien dat het bereiken van progressie in betekenisvol werk de belangrijkste motivator van mensen in werksituaties is. Progressiegerichte leidinggevende kunnen de inzichten uit dit onderzoek eenvoudig praktisch toepassen door medewerkers een helder idee te laten krijgen van wat betekenisvol werk is, hoe progressie eruit ziet, welke progressie zij al aan het maken zijn, hoe obstakels kunnen worden verwijderd en hoe praktische hulp kan worden gegeven. 

• Tweet

• Tweet

Hera Bosgraaf

Vol enthousiasme keek ik afgelopen najaar uit naar een tweetal bijeenkomsten met een groep van acht doktersassistentes, werkzaam op een poli van een ziekenhuis. Tijdens de intake met de opdrachtgever was me al snel duidelijk dat het een fijn team was. Wel met een geschiedenis van oud zeer, maar dat stond hun functioneren niet meer in de weg. Natuurlijk, verbeteren kan altijd. Wat opener worden en eerder elkaar feedback geven stond op het verlanglijstje van de opdrachtgever . Dus dacht ik: “Aan de slag met dit team!”

Ik was dan ook verbaasd dat de groep die ik aantrof helemaal niet stond te popelen om aan de slag te gaan. Het merendeel van de groep uitte opmerkingen in de trant van: “Ik snap niet dat we een training nodig hebben; onze samenwerking is juist prima!” Of: “Moeten we zeker weer praten over wat er eerder gebeurd is”. De groep stond niet open om überhaupt de samenwerking onder de loep te nemen. Men was huiverig voor de negatieve gevoelens van oud zeer en wilde de verbeterde samenwerking niet verliezen.

• Tweet

Steve, een leerling op een mbo-opleiding, staat er niet goed voor voor het vak wiskunde. In de klas heeft hij gezegd dat hij het gevoel heeft dat hij het in de ogen van de docent “toch nooit goed kan doen”. De docent besluit na afloop van de les even met Steve te praten. Het gesprekje verloopt als volgt:

• Tweet

Als je het leuk vindt om je oplossingsgerichte kennis te testen en/of te vergroten los de onderstaande puzzel eens op door te bedenken wat er op de stippellijntjes hoort te staan.

Een team van secretaresses in een groot advocatenkantoor werkte niet klantgericht genoeg. De advocaten waren niet tevreden over de flexibiliteit, de accuratesse en de snelheid van werken van de secretaresses. Hierdoor zeiden de advocaten hun eigen cliënten niet goed genoeg te kunnen bedienen. De leidinggevende van het team had het dringende verzoek gekregen om de dienstverlening van de secretaresses te verbeteren. Ze nodigde de secretaresses uit voor een overleg.

Het doel van het overleg gaf ze aan met de vraag: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .?” (1)

• Tweet