Tijdens een incompany training oplossingsgericht trainen bij een grote onderwijsbegeleidingsdienst vond er een brainstorm plaats over oplossingsgerichte principes en technieken die kunnen worden gebruik bij training. Hier is het resultaat van die brainstorm:

1. Hoe kun je oplossingsgerichte principes/technieken toepassen in de INTAKE fase?

• Had u zelf ideeën over wat er in de training aan de orde zou moeten komen?
• Met de wondervraag! + de eerdere successenvraag
• Doelen formuleren in termen van gewenste situatie / platform bepalen / eerdere successen? / wat heeft toen bijgedragen aan het succes? (interne persoonlijke vaardigheden
• De nuttig vraag / aansluiten en vragen naar wat er al is, wat mensen al kunnen / samenvattend in de woorden van de cliënt / de gewenste situatievraag
• Laten schetsen van de gewenste situatie
• Vragen naar de gewenste opbrengst / cliënt volgen (ook in woorden, ingaan op verhaal van de klant / meebewegen (dan pas mogelijkheid tot sturen) / bereikbare veranderdoelen bespreken+ formuleren
• Laten beschrijven van de huidige situatie (waar sta je nu?) (platform )
• Wat zou er volgens jou in de offerte moeten staan?
• Perspectiefwisselingsvraag bijv. t.a.v. lln en/of lkr en/of ouders
• Cirkeltechniek
• Concrete doelen: visualiseren / perspectiefwisselingsvraag / wat gaat nu al goed, wat is al bereikt? / Wat hebben ze concreet gedaan om de huidige stand van zaken te bereiken? / nuttigvraag
• In je taal aansluiten bij de ander
• Héél concreet doorvragen op gewenste en huidige situatie

2. Hoe kun je oplossingsgerichte principes/technieken toepassen bij maken van een TRAININGSOPZET?

• Korte termijn doelen formuleren: concreet
• Hoe kan ik de verschillen in de groep benutten?
• Hoe activeer ik voorkennis / hoe maak ik de deelnemers actief
• Wat zou er volgens jou in de training moeten zitten?
• Insteken op de overeenstemming (wat doen we al?) / (+/- start van de dag.) (platform)
• Gewenste situatie door cursisten laten formuleren (wat zou je willen weten? Wat zou je willen kunnen? Hoe ziet het eruit?)
• Meebewegen/ bruikbaarheid voor de cliënt = op maat / bereikbare veranderdoelen formuleren (=doelen van de klant)
• De eerdere successen gebruiken, doen wat werkt / doel in het oog houden / hoe krijg ik mensen in beweging / het ‘eigen’ traject maken
• Veel tussentijdse reflectie evt. dmv bruikbaarheidsboekje
• Ruimte voor praktijkopdrachten tussen bijeenkomsten / ondersteuning op de werkvloer (klas) / activeren beschikbare kennis ophalen / daarna uitbreiden van nieuws dmv theorie/uitleg / duidelijk verdeling in blokjes
• Cyclus van kolb / in elke training alle onderdelen / opzet in een schema

3. Hoe kun je oplossingsgerichte principes/technieken toepassen tijdens de UITVOERING van een training?

• Schaalwandelen fysiek
• Mandaat regelen
• Samenvatten in woorden van cursist
• Reframing: positief herformuleren
• “Wat is hiervan bruikbaar?” vraag
• Doorvragen
• Meebewegen: klant moet training eigen maken, niet kopiëren / doel bereiken mag langs meerdere wegen / afstemmen verwachtingen
• Omgaan met weerstand (erkennen) / aansluiten en doorschakelen / van een min een plus maken / eigenaarschap bij het team
• Structuur vd dag steeds aangeven: eerst dit dan dat dan pauze
• Snel actief laten zijn / theorie later (eerst iets laten ervaren)
• • Erkenning /doelen voor bijeenkomst bepalen / bepalen waar mensen al staan
• Indirecte complimenten
• Yes-set creëren
• De eerdere successen vraag / de wat gaat er beter vraag / de schaalvraag

4. Hoe kun je oplossingsgerichte principes/technieken toepassen bij het EVALUEREN?

• Wat heeft deze training bijgedragen / veranderd aan wat je morgen in de klas doet? Wat is nuttig voor jou morgen in de klas? Wat zou een volgende stap zijn / wat heb je daarvoor nodig?
• Welke verbetersuggesties?
• Na een oefensituatie: micro- en macroniveau
• Wat is hiervan bruikbaar (laten noteren)
• Wat is je eerst volgende stap?
• Opnieuw de schaalvraag
• Wat ga je hiermee doen?
• Hoe is het bruikbaar?
• Reflecteer eens op deze bijeenkomst: wat neem je mee? Wat is voor jou bruikbaar?
• Was het nuttig, heeft het opgeleverd wat je ervan verwachtte?
• Tussenevaluaties opnemen
• Terugkijken naar het doel / vragen: wat gaat er beter? Schaalvraag / vooruitkijken

High crime rates are a serious problem in many countries including many highly developed countries. Crime actually is a badly underestimated problem which does much damaged, primarily to disadvantaged groups. Of course, there is the direct damage to victims like, loss of property, suffering, disability, fear, etc. But there are other, more hidden costs of crime, too. An important category is the costs of avoiding victimization. This does not only consist of things like buying locks for doors, alarm systems, and hiring security. The most important form of crime avoidance is shaping one’s behavior in order to avoid victimization risk, which may consist of moving to a safer and more expensive neighborhood, increased length of commutes leading to crowded highways and so on. Another cost is that crime is itself criminogenic, in other words crime leads to crime. Having been confronted with crime increases your likelihood of becoming criminal.

How can crime rates be brought down? Should we make punishments more severe? Should we increase apprehension rates? Should we make punish people quicker? Should we do all of these?

An intuitively appealing solution to solve the problem of high crime rates is to use a brute force, high severity approach: punish them harder! Its logic is: if a punishment is strong enough, for instance if sentence is long enough, this will prevent potential offenders from committing the crime. But, however appealing this logic sounds, this sever punishment approach, does not work in reality. A dominant approach of law enforcement is to spread resources more or less equally among all potential criminal offenders. But crime is much less equally distributed that enforcement and prosecution resources. Therefore, if you commit a crime where crime is common you are less likely to get caught, prosecuted and sentenced severely than in a more law abiding neighborhood. This causes punishment in many cases to become quite uncertain and delayed. The chances of getting caught and convicted are, in practice, rather small. Thus, in this dominant approach, for a criminal, there is a small chance of getting a severe but delayed punishment. Criminals turn out to be no so sensitive to this. They don’t scare off by sentences which are not only severe but also delayed and uncertain and are easily tempted and quite willing to take the small risk of getting caught in order to get short term gains. Over the last decades, in the US, sentences have become much longer while, at the same time, crime rates have multiplied. Simply making sentences longer does not work. What does?

Mark Kleiman, author of When Brute Force Fails, says that, instead of making sentences longer, we should increase spending on law enforcement, and develop a targeted approach (as apposed to an approach of spending resources equally over all potential offenders). The aim of doing this is to increase the odds of apprehension and the quickness of the punishment. This targeted approach comes down to making a priority list which shows which gangs, and which neighborhoods get the highest priority and where most resources are focused on. Practically, how it works is as follows. Imagine the highest priority on the list is to defeat gang A in city A. The focused approach is to communicate clearly to that gang that they are highest on the priority list. Then many resources, partly temporarily borrowed from other cities are focused on gang A until it is defeated. Because gang A is now practically powerless, only few resources are needed to keep it down. Next, law enforcement focuses on priority number two on the list until that threat has been removed to. In the case gang A should suddenly reemerge, law enforcement will immediately refocus its resources on that gang until it again has been defeated. While this process of focused deterrence evolves, a tipping point will happen and crime rates will have gone down substantially.

Soms heb ik het gevoel dat de kern van oplossingsgericht coachen en managen neerkomt op het stellen van onweerstaanbare vragen. Nu en dan lijken problemen en situaties van tevoren zo complex dat je je afvraagt hoe het mogelijk zal zijn om verschillen te overbruggen, om samenwerking tot stand te brengen en om te zoeken naar oplossingen, laat staan het boeken van vooruitgang. Hoewel je als oplossingsgerichte coach misschien al aardig wat ervaring hebt met hoe schijnbaar hopeloze situaties uiteindelijk goed zijn afgelopen, als er een nieuwe verschijnt kun je je weer vertwijfeld afvragen hoe deze nieuwe goed kan gaan verlopen. Dat doe ik ten minste wel.

Als je na afloop reflecteert op dit soort situaties is het interessant om te kijken naar wat er gewerkt heeft. Hoe was het mogelijk in deze situatie om mensen zover te krijgen dat ze gingen samenwerken en hun blik gingen richten op de gewenste uitkomsten, de eerdere successen en op stapjes voorwaarts? Meestal concludeer ik dat krachtige vragen er veel toe hebben bijgedragen. Oplossingsgerichte vragen -op hun best- kunnen zo krachtig zijn dat je ze zelfs onweerstaanbaar zou kunnen noemen. Soms zeggen cliënten of deelnemers aan onze trainingen dingen als: “Ik moest mijn boosheid gewoon loslaten, ik kon niet langer kwaad blijven”, of “Die vraag was zo´n eye opener, hij hielp me om mijn situatie compleet anders te bekijken”.

Hier is een voorbeeld van een vraag die deze onweerstaanbare kwaliteit heeft. Stel je een onvrijwillige cliënt voor aan het begin van een gesprek met een oplossingsgericht coach en die zegt dat hij kwaad is over het feit dat hij met de coach moet praten. In feite is hij zo kwaad dat hij zelfs aarzelt of hij moet gaan zitten en het gesprek met de coach moet beginnen. Hij zegt: “Waarom kunnen ze mij in vredesnaam niet met rust laten en me gewoon mijn laten werk doen?” Dan zegt de oplossingsgerichte coach het volgende: “Ik realiseer met dat je een onafhankelijk denkende persoon bent die niet graag te horen krijgt wat hij moet doen. En ik kan me voorstellen dat je met rust gelaten wilt worden om gewoon je werk te doen. Wat zou je er van vinden als jij en ik gaan zitten en proberen uit te vinden wat er nodig is om ervoor te zorgen dat zij jou met rust zullen laten en dat jij hier niet langer dan strikt nodig hoeft te blijven komen? De cliënt denkt enkele seconden na, zijn gezichtsuitdrukking verandert, hij gaat zitten en zegt: “Goed. Dat klinkt redelijk. Laten we praten.”

Heb jij al eens onweerstaanbare vragen gesteld of zijn ze weleens aan jou gesteld?

Ik heb vaak nagedacht over die scene. Ik vond het moeilijk om uit te leggen waarom maar ik het het gevoel dat de frase ‘en het moet je niet uitmaken of je leeft of sterft’ op een paradoxale manier waar en relevant was voor veel situaties in werk en in het leven in het algemeen. Ik had in verschillende situaties al gemerkt dat toen ik iets moest presteren en van tevoren dacht dat het me niet uitmaakte of het wel of niet zou lukken ik een verrassend goed resultaat bereikte.

Nu kwam ik een Dan Ariely’s boek The upside of irrationality tegen en tot mijn verrassing beschrijft de auteur precies die filmscene. Hij biedt een aardige verklaring: “Het lijkt erp alsof Lancelot beter vecht dan wie dan ook omdat hij een manier heeft gevonden om de stress van de situatie terug te brengen tot nul. Als het hem niet uitmaakt of hij leeft of sterft kan niets zijn presteren verstoren. Hij hoeft zich geen zorgen te maken over hoe hij het gesprek kan overleven dus niet leidt hem af en tast zijn vermogen aan – hij is een en al concentratie en vaardigheid.”

Ik zal proberen het cruciale verschil tussen een eenvoudige strategie van het elimineren van het negatieve met de oplossingsgerichte aanpak zoals ik die definieer en gebruik.

Voorbeeld: twee verschillende benaderen om een teamconflict op te lossen

1. Proberen de oorzaak te vinden
Jaren geleden, lang voordat ik de oplossingsgerichte aanpak kende, werd ik gevraagd te helpen bij het oplossen van een conflict in een management team. Voordat ik het hele team ontmoette, ontmoette ik alle teamleden afzonderlijk. Tijdens deze gesprekken vroeg ik hen wat zij dachten dat de reden (en de oorzaak) was voor het conflict. De gesprekken waren niet zo plezierig en de teamleden leken niet erg vriendelijk en coöperatief. Ook leken ze er nogal happig op om hun eigen rol te rechtvaardigen en om alle schuld voor het conflict bij anderen te leggen. Een persoon leek een beetje aangewezen te worden als rotte appel, hoewel die kwalificatie ook wel voor een van de andere teamleden zou kunnen gelden. Tegelijkertijd werd de baas verweten dat hij het conflict had laten ontstaan en de kemphanen niet tijdig een halt toegeroepen had. Het was erg moeilijk voor me om te ontdekken wat de oorzaak was. Terugkijkend kan ik niet zeggen dat mijn begeleiding erg succesvol was. Mensen bleven tamelijk defensief.

2. Een oplossingsgerichte aanpak
Recenter kwam er een soortgelijke vraag op me af en die benaderde ik geheel anders. Ik begon direct met een teamsessie waarin ik ze eerst bedankte dat ze me gevraagd hadden om hun sessie te begeleiden. Toen zei ik dat ik begreep dat ze dingen wilden veranderen en dat de sessie daarbij moest helpen. Ze waren het ermee eens. Toen zei ik: “Het is mijn ervaring dat teams, als ze dingen gaan veranderen, soms teveel veranderen. Ze veranderen dan niet alleen wat er niet werkt, maar ook wat er wel werkt. Dat is erg zonde. Vinden jullie het daarom goed dat, voordat we ons richten op wat er veranderen moet, kijken naar dingen die niet hoeven te veranderen omdat ze al goed genoeg gaan?

Hoewel sommige van de aanwezigen licht verbaast leken begonnen ze dingen te noemen. Ik vroeg goed door zodat heel duidelijk werd wat er al goed werkte. Nadat we een lijst van een stuk of 10 dingen die goed werkten hadden geïnventariseerd nodigde ik hen uit om met elkaar te bespreken wat ze anders zouden willen zien. De sfeer had zich intussen al verbeterd en ze begonnen dingen te noemen. Opnieuw vroeg ik hier goed op door totdat ze in staat waren om in positieve en concrete termen te beschrijven hoe ze wilden dat de situatie zou worden. Gedurende dit onderdeel van het proces reageerde ik steeds kalm wanneer een klacht of een verwijt werd geuit en bleef ik vragen stellen totdat ze hun gezichtspunt in meer positieve termen konden benoemen wat meestal snel leidde tot overeenstemming. Een volgende stap in het proces was om te gaan kijken naar kleine voorbeelden van situaties waarin de gewenste situatie al enigszins aanwezig was geweest. Ze vonden daar enig voorbeelden van wat bijdroeg aan een verdere verbetering van de stemming in de groep. In totaal deed ik 3 sessies met dit team. Toen ik een van de managers recent tegenkwam, zei hij: “Het proces was zo inspirerend. Het is een wereld van verschil nu. Wat ik nu wil is dat de rest van de organisatie dit ook gaat ervaren.”

Conclusie
Waren we in dit voorbeeld dus in staat om het negatieve te elimineren? Niet echt, denk ik. Het hangt er vanaf wat je verstaat onder ‘elimineren’. Het negatieve speelde een cruciale rol omdat het het gehele proces triggerde. Maar vervolgens, bevochtten we niet het negatieve, we zochten niet naar oorzaken van problemen of rotte appels. In plaats daarvan transformeerden we op subtiele wijze het negatieve naar het positieve. Bij de oplossingsgerichte aanpak is het alsof het negatieve niet frontaal wordt aangevallen maar het verdampt op de één of andere manier terwijl je focust op wat je wilt bereiken.

Het vorige bericht noemde Bob Suttons stelling dat de beste bazen geloven dat het belangrijker is om het negatieve te elimineren dan om het positieve te accentueren. Op het eerste gezicht kan deze bewering verrassend lijken voor mensen die bekend zijn met ‘positieve veranderaanpakken’ zoals oplossingsgericht werken, positieve psychologie en appreciative inquiry. Is er een tegenstelling tussen de uitgangspunten van deze benaderingen en deze bewering? Wijst dit erop dat er een tweedeling bestaat in de manier waarop professionals denken over hoe te managen en te veranderen (waarbij de ene kant een voorkeur heeft voor een focus op het negatieve en de andere kant een voorkeur voor een nadruk op het positieve)? Laten we dit eens verkennen.

Hoe ik Suttons punt begrijp
Laat me eerst uitleggen hoe ik Suttons bewering begrijp. Op zijn blog citeert hij het artikel van Baumeister et al. ‘Bad is stronger than good’ dat uitlegt dat mensen veel gevoeligere voor negatieve informatie en ervaringen zijn dan voor positieve (bedankt, Amanda Horne, voor het noemen van dit artikel). Hij verwijst ook naar onderzoek naar de positief-negatief ratio waaruit een ‘magische’ 5:1 ratio naar voren komt wat betekent dat negatieve ervaringen 5 keer zo zwaar wegen als positieve. Tegenover elke negatieve ervaring (bijvoorbeeld in huwelijken) moeten tenminste 5 positieve staan om tevreden te blijven. Suttons clevere conclusie is dat het veel efficiënter is om de negatieve ervaringen te elimineren dan om de positieve uit te breiden. Het elimineren van één negatieve ervaring klinkt als minder werk dan het toevoegen van 5 positieve ervaringen, nietwaar?

Mijn lezing van de recente psychologische onderzoeksliteratuur resulteert in nog wat aanvullende steun voor het belang van aandacht voor het negatieve. Research door Anders Ericsson en zijn collega’s heeft getoond dat top experts goed geworden zijn door iets toe te passen dat deliberate practice heeft. Dit komt erop neer dat bij het oefenen er een constante gerichtheid is op het elimineren van fouten zodat de vaardigheid beter en beter wordt. Het werk van Carol Dweck laat ook bewijst zien voor het belang van aandacht voor fouten en je best doen om deze fouten op te heffen.

Enige praktisch voorbeelden maken het misschien nog duidelijker hoe krachtig het negatieve kan zijn. Een klein lek in je boot kan je ervan weerhouden om de kust te bereiken en zal je dwingen er je aandacht aan te geven (bedankt, Robert Biswas Diener, voor deze metafoor). Een kankercel kan uiteindelijk de dood van het hele organisme veroorzaken (bedankt, Paul Wong, voor dit voorbeeld).

Hoe verhoudt dit zich tot positieve veranderaanpakken?
In welke mate is het bovenstaande in strijd met aanpakken als oplossingsgericht werken en positieve psychologie? Wellicht minder dan op het eerste gezicht lijkt. Een oplossingsgericht perspectief kan helpen om een meer genuanceerde kijk op dit onderwerp te ontwikkelen. De zeven stappen aanpak kan een goede (en, toegegeven, vereenvoudigde manier) zijn om uit te leggen hoe bij oplossingsgericht werken zowel het negatieve als het positieve cruciale rollen spelen. Stap 1 is het verhelderen van de veranderbehoefte. Bij deze stap is meestal een cruciale rol weggelegd voor het negatieve. In veel gevallen willen mensen dat er iets verandert wanneer ze niet tevreden zijn met hun huidige situatie. Er is iets dat lastig voor hen is en dat hen belemmert wat de reden is dat ze zouden willen dat de dingen anders waren. De gevoeligheid van mensen voor het negatieve helpt hen met andere woorden om onderwerpen voor verandering te identificeren. Direct daarna begint een samenspel tussen het negatieve en het positieve. Als de cliënt duidelijk heeft gemaakt wat hij wil dat er anders moet zijn begint stap 2 die gaat over het definiëren van de gewenste toestand in positieve en concrete termen. Stap 3 is vervolgens om te kijken naar wat er als is, wat er al is bereikt. Dit is opnieuw de kracht van het positieve. Als je ziet dat er al dingen zijn die werken nemen je hoop en ideeën voor stappen vooruit toe. Stap 4 gaat over eerdere successen, situaties waarin de gewenste situatie al een beetje aanwezig was en waarin dingen dus als wat beter waren. Dit is opnieuw focussen op het positieve.

Bij oplossingsgericht werken speelt het negatieve vaak een centrale rol in de onderwerpkeuze: wat is het dat we anders zouden willen zien? Meteen nadat het onderwerp verhelderd is, echter, springt het positieve in en speelt een krachtige rol.

Hier is een oefening waar we recent mee geëxperimenteerd hebben. Je kunt de oefening uitproberen met een collega of vriend. Hij gaat als volgt:

De een is de coach en de ander de cliënt. De cliënt neemt een onderwerp in gedachten waar hij of zij iets aan wil veranderen. De coach stelt een oplossingsgerichte vraag. De cliënt geeft geen antwoord op deze vraag en denkt er zelf over na. Als hij een concreet antwoord heeft gevonden, geeft hij een teken dat de coach de volgende vraag kan stellen.

De coach kan putten uit de volgende voorbeeldvragen:

1. Waaraan wil je iets veranderen?
2. Hoe zou je willen dat de situatie wordt?
3. Wat heb je al bereikt hierin?
4. Hoe zou je merken dat je een stapje in de richting komt van wat je wilt bereiken?
5. Op welke ideeën brengt je dit voor een klein stapje vooruit?

De reacties die we kregen waren interessant. Als je de oefening uitprobeert, laat me dan weten hoe hij ging.