Rubriek Organisatieverandering

• Tweet

Hera Bosgraaf

Vol enthousiasme keek ik afgelopen najaar uit naar een tweetal bijeenkomsten met een groep van acht doktersassistentes, werkzaam op een poli van een ziekenhuis. Tijdens de intake met de opdrachtgever was me al snel duidelijk dat het een fijn team was. Wel met een geschiedenis van oud zeer, maar dat stond hun functioneren niet meer in de weg. Natuurlijk, verbeteren kan altijd. Wat opener worden en eerder elkaar feedback geven stond op het verlanglijstje van de opdrachtgever . Dus dacht ik: “Aan de slag met dit team!”

Ik was dan ook verbaasd dat de groep die ik aantrof helemaal niet stond te popelen om aan de slag te gaan. Het merendeel van de groep uitte opmerkingen in de trant van: “Ik snap niet dat we een training nodig hebben; onze samenwerking is juist prima!” Of: “Moeten we zeker weer praten over wat er eerder gebeurd is”. De groep stond niet open om überhaupt de samenwerking onder de loep te nemen. Men was huiverig voor de negatieve gevoelens van oud zeer en wilde de verbeterde samenwerking niet verliezen.

• Tweet

Recent nam ik een enquête af over hoe mensen denken over en omgaan met veranderen. De enquête, die werd ingevuld door 96 mensen, bestond uit de volgende onderdelen: 1) Hoe denk jij dat mensen succesvol kunnen veranderen? , 2) Hoe ga jij zelf meestal om met verandering? , 3 Hoe zie jij je jezelf en je omstandigheden? Het onderzoek had als doel om te verkennen in hoeverre iemands denkwijze over verandering en iemands verandergedrag samenhangt met verschillende aspecten van menselijk floreren. De globale verwachting was dat de testen-en-leren aanpak positief zou samenhangen met de mate van floreren van de respondenten.

Lees meer

• Tweet

Als je het leuk vindt om je oplossingsgerichte kennis te testen en/of te vergroten los de onderstaande puzzel eens op door te bedenken wat er op de stippellijntjes hoort te staan.

Een team van secretaresses in een groot advocatenkantoor werkte niet klantgericht genoeg. De advocaten waren niet tevreden over de flexibiliteit, de accuratesse en de snelheid van werken van de secretaresses. Hierdoor zeiden de advocaten hun eigen cliënten niet goed genoeg te kunnen bedienen. De leidinggevende van het team had het dringende verzoek gekregen om de dienstverlening van de secretaresses te verbeteren. Ze nodigde de secretaresses uit voor een overleg.

Het doel van het overleg gaf ze aan met de vraag: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .?” (1)

• Tweet

Deze video, die geïnspireerd was op een hoofdstuk van Reeve en Assor (2011), legt uit hoe zowel structuur als individuele autonomie belangrijk zijn in sociale systemen. Structuur kan samenhang, duidelijkheid en efficiëntie bieden; autonomie is een universele psychologische behoefte die (als hij vervuld wordt) bijdraagt aan welbevinden en goed functioneren. Structuur en individuele autonomie kunnen worden gezien als concurrerende doelen maar dit hoeft niet zo te zijn. Ze kunnen gecombineerd worden. Wanneer dit gebeurt kunnen de voordelen van beide worden geplukt. De vraag is dus: hoe kun je dit voor elkaar krijgen? 

• Tweet

Een goede manier om progressie mogelijk te maken is het stellen van doordachte vragen. Het helpt als deze vragen goed op elkaar aansluiten. De onderstaande sequentie van vragen die ik enkele jaren geleden ontwikkelde en sindsdien vaak gebruikt heb, is een uiterst krachtige en flexibele set vragen die in veel veranderprocessen nuttig is gebleken: 5 Progressiegerichte vragen: een krachtige sequentie.

• Tweet

De cirkeltechniek is een eenvoudige en flexibele techniek om al gemaakt progressie zichtbaar te maken en om mensen te helpen verdere progressie te boeken. Hij kan individueel gebruikt worden maar ook in coaching en bij het begeleiden van teams. Hij gaat als volgt. Eerst teken je twee cirkels op een groot vel papier, een binnencirkel en een buitencirkel. De binnencirkel gaat over de progressie die al geboekt is; de buiten cirkel gaat over progressie die nog bereikt moet worden.

Je kunt de cirkels gebruiken door de volgende vier stappen toe te passen:
Click hier om verder te lezen »

• Tweet

De onderstaande sequentie van oplossingsgerichte vragen die ik enkele jaren geleden ontwikkelde en sindsdien vaak gebruikt heb, is een uiterst krachtige en flexibele set vragen die in veel veranderprocessen nuttig is gebleken:

• Tweet

Toepassing van Theory of planned behavior (casus)

Gastbijdrage door Jacqueline Ridder (jridder@humancompany.nl)

Recent volgde ik de training “Doen wat werkt in Organisatieverandering” waarin een praktisch model uitgewerkt werd over de wijze waarop effectief gedrag in de praktijk tot stand kan worden gebracht. De basis hiervan is de Theory of planned behavior (klik op de link voor een beschrijving hiervan). Het model sprak me onmiddellijk aan, omdat het modelmatig weergeeft wat ik op basis van mijn veranderkundige achtergrond eigenlijk allang weet: dat een combinatie van inzet van medewerkers èn managers bepalend is om het gewenste gedrag bij medewerkers werkelijk en duurzaam tot stand te brengen. Immers, veranderen doe je samen, in de interactie tussen managers en medewerkers. Ik besloot het model te gebruiken voor een presentatie aan een opdrachtgever over een training/intervisie traject dat net was afgerond.

De klant is een grote logistieke dienstverlener waarvoor wij een meerdaagse training verzorgen. De te evalueren trainingsdag was gericht op het organiseren van meer klantfocus in het handelen en op het versterken van het pro actief en klantgericht communiceren door uitvoerende medewerkers. De medewerkers werden getraind in praktische communicatieve vaardigheden; daarnaast kwam in de training regelmatig aan de orde welke condities (nog) niet vervuld waren om werkelijk het gewenste gedrag te vertonen. In de presentatie wilden mijn collega en ik benadrukken dat het trainen van medewerkers pas echt rendement oplevert als ook aan de overige condities is gewerkt. Maar hoe breng je dit over het voetlicht zonder over te komen als “betweterige adviseur” of “belangenbehartiger van de medewerkers”? Het model bood een handige kapstok hiervoor. Hieronder zal ik kort toelichten wat heeft gewerkt, en hoe wij het hebben uitgewerkt.

Tijdens de trainingsdagen heb ik informatie verzameld over wat al werkt om pro actief en klantgericht te communiceren, en over wat nog nodig is om een stap verder te komen. Deze informatie heb ik geordend naar de 4 “draaiknoppen” en in een presentatie heb ik het model in een versimpelde vorm weergegeven. Hieronder zal ik kort per draaiknop enkele voorbeelden hiervan aangeven.

• Tweet