In dit bericht heb ik uitgelegd dat de bewering dat 80% van de organisatieveranderingsinitiatieven mislukt grotendeels ongefundeerd is en potentieel schadelijk. Gepubliceerde succesratio’s variëren tamelijk sterk per type verandering en over tijd. Maar ze hangen ook af van het soort succescriteria dat gebruikt wordt en van aan wie je het vraagt. In vervolg op dat bericht zijn hier enkele gedachten over hoe je zou kunnen differentiëren in de manier waarop je succesratio’s meet van een bepaald veranderprogramma. Ik suggereer om drie dimensies te onderscheiden.

1. Het WAT van succesvolle verandering gaat over de vraag welke tot typen verbetering het veranderinitiatief heeft geleid. Vergeet niet dat een project succesvol kan zijn in één opzicht en minder succesvol in een ander opzicht. Er zijn natuurlijk veel verschillende manieren om dimensies van effectiviteit van elkaar te onderscheiden maar ik wil hier graag voortborduren op een van  Mathieu Weggeman. Hij schreef eens dat beter kan betekenen: effectiever, efficiënter, flexibeler en plezieriger. Ik wil dit graag een beetje aanpassen en uitbreiden en kom dan tot:

1. Effectiever,
2. Goedkoper,
3. Sneller,
4. Flexibeler,
5. Plezieriger.

2. Het WIE van succesvolle verandering gaat over de vraag wat verschillende (soorten) mensen zouden kunnen zeggen over de vraag in welke mate de verandering succesvol was. Realiseer je dat een consultant die het veranderproces heeft ontworpen en begeleid waarschijnlijk meer geneigd is om te spreken van een succes dan een administratief medewerker die zijn hele manier van werken heeft moeten aanpassen om kosten te besparen. Wie zou je kunnen uitnodigen om de vraag te beantwoorden in welke mate de verandering succesvol was? In brede zin zou je kunnen denken aan:

1. Managers
2. Medewerker door de hele organisatie heen
3. Eigenaren
4. Klanten
5. Toeleveranciers, en zelfs
6. Vertegenwoordigers van de gemeenschap en/of belangengroepen
7. Vertegenwoordiger van de (locale) overheid
8. Crediteuren

3. Het WANNEER van succesvolle verandering gaat over de vraag op welk moment je de vraag stelt of de verandering succesvol was. Als je het het personeel vlak nadat het management tot enkele veranderingen heeft besloten vraagt krijg je misschien heel andere antwoorden dan wanneer je het ze een jaar later vraagt. Afhankelijk van het type project zou je kunnen evalueren op de volgende momenten:

Het plaatje hieronder visualiseert de drie dimensies.

Zie ook: The WHAT, WHO, and WHEN of successful change

Jack Weerdmeester (www.deuitzondering.nl) stuurde het volgende bericht:

Stel dat in het komend jaar alles zou veranderen, welke 3 dingen ( binnen jouw invloedssfeer) zou je dan het liefst willen behouden?

Toen ik onlangs deze vraag aan een team stelde wat aan het begin van een veranderingsproces stond, begonnen de teamleden gelijk te benoemen wat er goed ging en wat ze in het werk en in elkaar waardeerden. De sfeer sloeg om van gereserveerd en afwachtend naar betrokkenheid. De rest van het (eerste) gesprek ging bijna uitsluitend over deze vraag en vragen als: wat maakt dat je deze dingen zo waardeert? En wat zou jij kunnen( blijven) doen om ervoor te zorgen dat deze dingen behouden blijven? Hoe doe je dat nu? En hoe lukt je dat? Wie of wat helpt je daarbij? Etc..

Deze vraag is niet alleen heel bruikbaar bij organisatieveranderingen, maar ook bij de start van een training of coachingstraject. Behalve dat het belangrijke informatie geeft over wat voor de ander werkelijk van waarde is, helpt het ook om het ijs te breken en op een persoonlijke manier kennis met elkaar te maken.

Iedereen heeft in meer of mindere mate de behoefte om te veranderen ( beter;efficiënter; mooier; rijker; gelukkiger ) Daarnaast hebben we ook allemaal een behoefte om de dingen te houden zoals ze zijn, zelfs als ze niet ( meer) voldoen. Wanneer je als coach; trainer of manager te snel op verandering gaat zitten krijg je onherroepelijk weerstand. Wanneer je gaat pushen terwijl iemand al aan het bewegen is, gaat diegene tegenhangen. Wanneer je teveel op behoud blijft zitten verandert er te weinig. Het is dus de kunst om met voldoende aandacht voor dat wat goed gaat en wat behouden moet worden te werken aan verandering. Werken vanuit wat er al is en niet steeds overnieuw beginnen. In veel veranderingsprocessen worden hele klassen vol kinderen met het badwater weggegooid en is anders lang niet altijd beter.

Soms ontkom je niet aan (ingrijpende) veranderingen en het verlies van zaken die men liever niet kwijt wil. Dat vraagt energie, maar vooral bereidheid en motivatie van de betrokkenen. In die situaties merk ik dat het belangrijk is om steeds het belang en de meerwaarde voor de medewerkers te belichten en te vertrekken vanuit de wensen en ideeën waar ze zelf mee komen. ( Goud delven i.p.v. goud verkopen)
Ook het durven loslaten van probleemdenken is daarbij belangrijk. Creëren is van een andere orde dan problemen oplossen.

Wanneer veranderingen bedoeld zijn om problemen op te lossen worden ze nog steeds door het probleem gestuurd. Ik moet dan denken aan iemand die met een bordje langs de weg staat te liften waarop staat “ Ik wil niet naar Groningen” Het kan natuurlijk een interessante reis worden, maar persoonlijk bedenk ik liever waar ik wel naartoe wil.

Onlangs vroeg ik organisatie-adviseurs hoe zij de de oplossingsgerichte aanpak gebruiken. Vandaag kreeg ik de onderstaande reactie toegezonden van Michiel Bontenbal:

Soort advisering: Bij een nieuw Nederlands energiebedrijf geef ik advies hoe de verschillende managers/medewerkers de bedrijfsprocessen kunnen verbeteren, vaak vanuit de LEAN gedachte. Het bedrijf heeft circa 120 complexe administratieve processen die het bijvoorbeeld mogelijk maken dat onze 800.000 klanten een factuur krijgen, een verlengingsaanbod krijgen of kunnen verhuizen. Als relatief jong energiebedrijf is het bedrijf volop in ontwikkeling en veel bedrijfsprocessen functioneren nog verre van optimaal. Gelukkig heeft iedereen bij de organisatie de wil om dit te verbeteren!

Wanneer ik voor het eerst van de oplossingsgerichte benadering hoorde en deze ben gaan gebruiken: Kort nadat in dienst trad, heb ik voor het eerst -via managementsite.nl-  van de oplossingsgerichte aanpak gehoord. Inmiddels heb ik twee van je boeken gelezen: Doen wat werkt en Paden naar Oplossingen. En uiteraard wekelijks de NOAM-nieuwsbrief!

Hoe ik de oplossingsgerichte aanpak gebruik: Het oplossingsgerichte werken gebruik ik inmiddels dagelijks in mijn werk. Ik merk ook dat ik de oplossingsgerichte aanpak óók privé gebruik, maar dat terzijde.
Mijn aanpak is vooral faciliterend: ik leid workshops, hou interviews, voer gesprekken en geef gaandeweg mijn advies. In de workshops en interviews gebruik ik vaak de oplossingsgerichte vragen, zoals de schaalvraag, de continueringsvraag, de wat-gaat-er-betervraag en de nuttigvraag. Ook de wondervraag en de eerdere successenvraag (vaak in de vorm van een suggestie) komen vaak voorbij.

Hieronder twee voorbeelden van hoe ik de schaalvraag recent heb gebruikt.

Voorbeeld 1

In acht verschillende workshops heb ik – als opwarmertje – gevraagd aan de deelnemers met welk cijfer zij de verschillende processen beoordelen. Tijdens de workshops heb ik gemerkt dat het geven van een cijfer heel positief bijdraagt. De workshops gaan dan niet meer over ‘alles wat er mis gaat’ maar gaan dan ook over zaken die wél goed gaan. Het schalen stemt iedereen positiever, ook omdat iedereen ervaart dat het cijfer minder slecht is dan verwacht. Per workshop kost het cijfer geven plus het bespreken ervan ongeveer 10 minuten. Hieronder het resultaat:

Het resultaat spreekt volgens mij voor zich. Het management gebruikt deze informatie om te sturen welke processen prioriteit hebben voor verbetering. In 2010 gaan we dit herhalen en de cijfers vergelijken.

Vaak laat ik deze schaalvraag volgen door de continueringsvraag en/of de platformvraag. Vanaf daar stellen we gezamenlijk het platform vast wat er nog verbeterd kan worden.

Voorbeeld 2: Schalen van haalbaarheid en toegevoegde waarde. Hieronder wil ik je een ander voorbeeld geven hoe ik de schaalvraag  toepas. Het bedrijf is voortdurend op zoek naar ‘low hanging fruit’ voor procesverbeteringen. Met het stellen van twee schaalvragen proberen we dat vaak inzichtelijk te maken. Het betreft de volgende twee vragen:

• Wat is de haalbaarheid van dit verbeterpunt? (Schaal: Eenvoudig, Gemiddeld, Moeilijk, x-as)
• Wat is de toegevoegde waarde van dit verbeterpunt? (Schaal: Hoog, Middel, Laag, y-as)

Onlangs heb ik een workshop gefaciliteeerd waarbij we gezamenlijk de prioriteit van het wegwerken van backlog bepaalden. Die workshop heeft geresulteerd in het volgende plaatje:

De punten in het vak rechtsbovenin zijn dus het ‘low hanging fruit’. De verschillende managers (hun namen staan tussen haakjes) en de COO gebruiken het resultaat. In januari mag ik een vervolg workshop organiseren.

Hoe de oplossingsgerichte aanpak me helpt in mijn werk

Ik ben bijzonder blij met de oplossingsgerichte aanpak. Het belangrijkste voordeel van de oplossingsgerichte aanpak is dat deze focust op de oplossing en niet op het probleem. Het focussen op wat goed gaat (schaalvraag, continueringsvraag, wat-gaat-er-beter vraag) stemt iedereen positiever. Ik heb onlangs het boek ‘Positivy’ van Barbara Fredrickson gelezen en ben mede door dat boek overtuigd van het nut van positiviteit.

Ik  weet dat ik nog steeds veel te leren heb en nog flink kan groeien in de oplossingsgerichte benadering. Ik ben er in ieder geval druk mee bezig. De komende periode ga ik verder aan de slag met het verder integreren van de oplossingsgerichte benadering binnen mijn dagelijkse werk.

Ik dank je voor de inspiratie die je me gegeven hebt!

Vriendelijke groet,

Michiel Bontenbal

Gisteren werd een interessante vraag gesteld in de solution-focused change LinkedIn group:

“I’ve had great success by leading with SF questions and techniques. By immediately focusing on where we’re going, I’ve been able to set the right tone. On the other hand, I can tell that some people are disappointed that they didn’t get a chance to ruminate on problems. Anyone else experience this?”

Dit is de suggestie die ik gaf:

“Interesting question. Yes, I have had this experience too. Over the years I have picked up a few things that helped. It may help to give people some room to express complaints, disappointments, etc. But it can be dangerous to let them do that in the group because that might take away enthusiasm of others. A solution that often works is to parallellize the process. For instance, you ask them to write down answers on yellow post-its to questions like: 1) what does not have to change because it is already going well? 2) what are you not yet satisfied about/what would you like to see different? 3) what ideas do you have about which contributions you might have to establishing the goal of …. 4) what ideas do you have about how we can make this session as useful as possible. You invite them to put their post-its on the wall when they have answered the questions. As a facilitator you can select a few items to discuss in the group. Usually the majority of the responses will be very constructive and realistic. Of course you can use your SF skills (like normalizing, reframing, etc.) when dealing with some complaints. The advantage of this kind of approach is that everyone can express their feelings and ideas regardless of where they stand without much risk of negativity dominating the process. I hope there is something of use in these ideas for you.”

Paden naar oplossingen

Hieronder staat een fragment uit een sessie tussen een oplossingsgerichte teamcoach (TC) en een team waarbij de schaaltechniek gebruikt wordt. De coach was gevraagd om de teamleden (TL) enkele keren te begeleiden om de samenwerking in het team te helpen verbeteren.