Onlangs vroeg ik organisatie-adviseurs hoe zij de de oplossingsgerichte aanpak gebruiken. Vandaag kreeg ik de onderstaande reactie toegezonden van Michiel Bontenbal:

Soort advisering: Bij een nieuw Nederlands energiebedrijf geef ik advies hoe de verschillende managers/medewerkers de bedrijfsprocessen kunnen verbeteren, vaak vanuit de LEAN gedachte. Het bedrijf heeft circa 120 complexe administratieve processen die het bijvoorbeeld mogelijk maken dat onze 800.000 klanten een factuur krijgen, een verlengingsaanbod krijgen of kunnen verhuizen. Als relatief jong energiebedrijf is het bedrijf volop in ontwikkeling en veel bedrijfsprocessen functioneren nog verre van optimaal. Gelukkig heeft iedereen bij de organisatie de wil om dit te verbeteren!

Wanneer ik voor het eerst van de oplossingsgerichte benadering hoorde en deze ben gaan gebruiken: Kort nadat in dienst trad, heb ik voor het eerst -via managementsite.nl-  van de oplossingsgerichte aanpak gehoord. Inmiddels heb ik twee van je boeken gelezen: Doen wat werkt en Paden naar Oplossingen. En uiteraard wekelijks de NOAM-nieuwsbrief!

Hoe ik de oplossingsgerichte aanpak gebruik: Het oplossingsgerichte werken gebruik ik inmiddels dagelijks in mijn werk. Ik merk ook dat ik de oplossingsgerichte aanpak óók privé gebruik, maar dat terzijde.
Mijn aanpak is vooral faciliterend: ik leid workshops, hou interviews, voer gesprekken en geef gaandeweg mijn advies. In de workshops en interviews gebruik ik vaak de oplossingsgerichte vragen, zoals de schaalvraag, de continueringsvraag, de wat-gaat-er-betervraag en de nuttigvraag. Ook de wondervraag en de eerdere successenvraag (vaak in de vorm van een suggestie) komen vaak voorbij.

Hieronder twee voorbeelden van hoe ik de schaalvraag recent heb gebruikt.

Voorbeeld 1

In acht verschillende workshops heb ik – als opwarmertje – gevraagd aan de deelnemers met welk cijfer zij de verschillende processen beoordelen. Tijdens de workshops heb ik gemerkt dat het geven van een cijfer heel positief bijdraagt. De workshops gaan dan niet meer over ‘alles wat er mis gaat’ maar gaan dan ook over zaken die wél goed gaan. Het schalen stemt iedereen positiever, ook omdat iedereen ervaart dat het cijfer minder slecht is dan verwacht. Per workshop kost het cijfer geven plus het bespreken ervan ongeveer 10 minuten. Hieronder het resultaat:

Het resultaat spreekt volgens mij voor zich. Het management gebruikt deze informatie om te sturen welke processen prioriteit hebben voor verbetering. In 2010 gaan we dit herhalen en de cijfers vergelijken.

Vaak laat ik deze schaalvraag volgen door de continueringsvraag en/of de platformvraag. Vanaf daar stellen we gezamenlijk het platform vast wat er nog verbeterd kan worden.

Voorbeeld 2: Schalen van haalbaarheid en toegevoegde waarde. Hieronder wil ik je een ander voorbeeld geven hoe ik de schaalvraag  toepas. Het bedrijf is voortdurend op zoek naar ‘low hanging fruit’ voor procesverbeteringen. Met het stellen van twee schaalvragen proberen we dat vaak inzichtelijk te maken. Het betreft de volgende twee vragen:

• Wat is de haalbaarheid van dit verbeterpunt? (Schaal: Eenvoudig, Gemiddeld, Moeilijk, x-as)
• Wat is de toegevoegde waarde van dit verbeterpunt? (Schaal: Hoog, Middel, Laag, y-as)

Onlangs heb ik een workshop gefaciliteeerd waarbij we gezamenlijk de prioriteit van het wegwerken van backlog bepaalden. Die workshop heeft geresulteerd in het volgende plaatje:

De punten in het vak rechtsbovenin zijn dus het ‘low hanging fruit’. De verschillende managers (hun namen staan tussen haakjes) en de COO gebruiken het resultaat. In januari mag ik een vervolg workshop organiseren.

Hoe de oplossingsgerichte aanpak me helpt in mijn werk

Ik ben bijzonder blij met de oplossingsgerichte aanpak. Het belangrijkste voordeel van de oplossingsgerichte aanpak is dat deze focust op de oplossing en niet op het probleem. Het focussen op wat goed gaat (schaalvraag, continueringsvraag, wat-gaat-er-beter vraag) stemt iedereen positiever. Ik heb onlangs het boek ‘Positivy’ van Barbara Fredrickson gelezen en ben mede door dat boek overtuigd van het nut van positiviteit.

Ik  weet dat ik nog steeds veel te leren heb en nog flink kan groeien in de oplossingsgerichte benadering. Ik ben er in ieder geval druk mee bezig. De komende periode ga ik verder aan de slag met het verder integreren van de oplossingsgerichte benadering binnen mijn dagelijkse werk.

Ik dank je voor de inspiratie die je me gegeven hebt!

Vriendelijke groet,

Michiel Bontenbal

Gisteren werd een interessante vraag gesteld in de solution-focused change LinkedIn group:

“I’ve had great success by leading with SF questions and techniques. By immediately focusing on where we’re going, I’ve been able to set the right tone. On the other hand, I can tell that some people are disappointed that they didn’t get a chance to ruminate on problems. Anyone else experience this?”

Dit is de suggestie die ik gaf:

“Interesting question. Yes, I have had this experience too. Over the years I have picked up a few things that helped. It may help to give people some room to express complaints, disappointments, etc. But it can be dangerous to let them do that in the group because that might take away enthusiasm of others. A solution that often works is to parallellize the process. For instance, you ask them to write down answers on yellow post-its to questions like: 1) what does not have to change because it is already going well? 2) what are you not yet satisfied about/what would you like to see different? 3) what ideas do you have about which contributions you might have to establishing the goal of …. 4) what ideas do you have about how we can make this session as useful as possible. You invite them to put their post-its on the wall when they have answered the questions. As a facilitator you can select a few items to discuss in the group. Usually the majority of the responses will be very constructive and realistic. Of course you can use your SF skills (like normalizing, reframing, etc.) when dealing with some complaints. The advantage of this kind of approach is that everyone can express their feelings and ideas regardless of where they stand without much risk of negativity dominating the process. I hope there is something of use in these ideas for you.”

Paden naar oplossingen

Hieronder staat een fragment uit een sessie tussen een oplossingsgerichte teamcoach (TC) en een team waarbij de schaaltechniek gebruikt wordt. De coach was gevraagd om de teamleden (TL) enkele keren te begeleiden om de samenwerking in het team te helpen verbeteren.

Veel mensen die beginnen met het toepassen van oplossingsgerichte technieken hebben baat bij het lezen van voorbeeldaanpakken. Daarom volgt hier een eenvoudig voorbeeld van een aanpak die gevolgd is bij een team van een Regionaal Opleidings Centrum in het oosten van het land. Het doel was om een bezinningsdag te verzorgen voor de ongeveer 25 medewerkers van afdeling van de opleiding Onderwijsassistent. De oorspronkelijke formulering van de vraagstelling was: “Wat is onze motivatie, wat is onze drijfveer voor geven van onderwijs binnen de opleiding Onderwijsassistent en hoe waarborgen we de kwaliteit? Met andere woorden wat is onze innerlijke passie, waar gaan we voor?”. Na een gesprek werd het doel van de bijeenkomst als volgt geherformuleerd: Deze jaarlijkse bezinningsdag heeft als doel om een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van de kwaliteit van het werken, het plezier in het werk en aan het verder verbeteren van de teamgeest. Tijdens de sessie wordt ruimte geboden aan het expliciteren van de eigen passie en innerlijke overtuigingen en drijfveren. Het programma van de dag zag er als volgt uit:

Programma bezinningsdag – Team Opleiding Onderwijsassistent

Ochtend
• Start
• Sprankelend moment
• Toekomstprojectie
• Wat wil je behouden?
• Hoe wil je dat het wordt?
• Wat is de volgende stap?
• De complimentenmuur
• Nuttigvraag

Middag
• Brainstorm verwachtingen en grenzen
• Sturen op verwachtingen en grenzen
• Feedback
• Nuttigvraag
• Afsluiting

Hieronder volgt een toelichting op de onderdelen van het programma.

Start: welkom, nuttigvraag, doel, aanpak. Aftrap door de leidinggevende van de afdeling

Sprankelend moment. De deelnemers vormen duo’s en vertellen elkaar in enkele minuten tijd over een voldoening schenkend moment op hun werk de afgelopen weken (een sprankelend moment). Degene die luistert naar het verhaal moedigt aan en vraagt nieuwsgierig door tot hij de situatie voor zich ziet.

Toekomstprojectie: een oefening die is gericht op het in kaart brengen van de gewenste situatie voor het team en die leidt tot concrete stapjes vooruit voor ieder individueel teamlid. De oefening bestaat uit de volgende drie onderdelen:

1. Wat wil je behouden? (de continueringsvraag) In duo’s beantwoorden de deelnemers de vragen: a) Wat hoeft er niet te veranderen omdat het al goed (genoeg) gaat? b) Welke verbeteringen heeft het team het afgelopen jaar weten te bereiken?

2. Hoe wil je dat het wordt? Bij dit onderdeel maken we een sprong in de tijd van (bijvoorbeeld) een jaar en we stellen dat het team er in geslaagd is om (nog) betere resultaten te bereiken. De volgende vragen worden in drie subgroepen beantwoord: a. Wat gaat er straks beter? (en wat zijn hiervan de voordelen?), b. Waaraan merken ANDEREN binnen en buiten de organisatie straks dat het team succesvoller is geworden? (de perspectiefwisselingsvraag) De antwoorden worden genoteerd op een flip-overvel en de subgroepen presenteren hun antwoorden aan elkaar.

3. Wat is de volgende stap? In duo’s beantwoorden de deelnemers de volgende vragen: a) Welke signalen wijzen er op dat de afdeling er in kan slagen om (nog) succesvoller te gaan worden? welke positieve aanwijzingen zie je daarvoor? b) welke stappen kan het team op korte termijn zetten om verdere verbeteringen te bereiken? c) welke concrete kleine stap zou jij zelf al heel snel kunnen en willen zetten om hier een goed begin mee te maken? d) hoe kan het management wat jou betreft zo goed mogelijk bijdragen aan de verbeteringen?

De complimentenmuur: de deelnemers worden uitgenodigd om over elkaar te benoemen wat zij in elkaar waarderen.

De nuttigvraag: bij de afsluiting van de ochtend wordt iedereen uitgenodigd om voor zichzelf te benoemen op gele post briefjes te noteren hoe de ochtend nuttig is geweest en welke stap vooruit zij willen zetten. De briefjes worden vervolgens op een flip-overvel verzameld.

Brainstorm verwachtingen en grenzen. Ga uiteen in groepjes van vier. Beantwoord met elkaar de volgende vier vragen en schrijf de antwoorden van de groep op een flip-overvel. Na afloop worden de antwoorden plenair gepresenteerd. Het is niet nodig om definitieve standpunten te formuleren of beslissingen te nemen over deze onderwerpen. Het doel van deze oefening is vooral om ideeën te genereren en in kaart te brengen hoe ieder over dit soort vragen denkt.

Wat verwachten we minimaal van iedere collega? Waaraan moet ieder teamlid minimaal voldoen zodat het team succesvol kan zijn? Welk positief gedrag moet ieder teamlid in ieder geval laten zien?
1.
2.
3.

Welke grenzen gelden er voor ieder teamlid? Wat is niet de bedoeling in het team? Welk gedrag willen we niet zien?
4.
1.
2.

Wat verwachten we minimaal van iedere leerling? Waaraan moet iedere leerling minimaal voldoen zodat hij/of zij goed mee kan doen op school?
1.
2.
3.

Welke grenzen gelden er voor iedere leerling? Wat is niet de bedoeling in de klas? Welk gedrag willen we niet zien van leerlingen?
1.
2.
3.

Sturen op verwachtingen en grenzen: Ga uiteen in duo’s en beantwoord en beantwoord samen de volgende vragen.

1. Bedenk beiden eens mooi voorbeeld van een situatie waarin het je al eens gelukt is om een leerling die niet deed wat er van hem of haar verwacht werd duidelijk te maken wat er van hem of haar verwacht wordt. Beschrijf hoe dit de leerling heeft geholpen om beter te gaan functioneren.

2. Bedenk beiden eens een mooi voorbeeld van een situatie waarin het je al eens is gelukt om een leerling die storend gedrag vertoonde effectief te corrigeren. Wat heb je toen gedaan? Wat werkte er goed?

 

3. Bedenk samen op wat voor ideeën dit jullie brengt om goed te kunnen sturen op verwachtingen en grenzen in de klas.

Feedback: Ga uiteen in duo’s en beantwoord en lees onderstaand tekstje over feedback. Beantwoord vervolgens samen de vragen die eronder staan.

Voor teams is het meestal nuttig wanneer teamleden vaardig zijn in het geven van feedback aan elkaar. Als voorbeeld kun je denken aan het open en constructieve manier bespreken van gemaakte fouten zodat deze kunnen worden opgelost en een volgende keer kunnen worden voorkomen. Het versterken van deze feedbackvaardigheid heeft meestal verschillende voordelen zoals: 1) door effectiever feedback te geven zijn we beter op de hoogte van wat er speelt, 2) daardoor kunnen we effectiever als team reageren en samenwerken, 3) daardoor kunnen we fouten voorkomen en een betere kwaliteit aan de klant bieden.

1. Waaraan zou jij merken dat deze vaardigheid sterker wordt in het team?
a.
b.
c.

2. Wat voor bijdrage kun jij zelf leveren aan het verbeteren van de feedback in het team?
a.
b.
c.

Evaluatie
De dag verliep op een prettige en constructieve wijze. Door de aard van de programmaonderdelen konden alle teamleden goed hun meningen en ideeën kwijt. De teamleden boden elkaar goed de ruimte en reageerden respectvol op elkaar. Ze toonden een grote betrokkenheid bij hun werk en met het team en kwamen met veel ideeën voor verdere verbetering naar voren. Na afloop van de dag is er door twee teamleden een verslag opgesteld waarin alles wat besproken en geproduceerd was op de dag vermeld stond. ik kreeg was dat er een constructieve en goede sfeer in het team bestaat.

“Alles waar wijze leiders over praten is de volgende kleine stap. En ze vieren enthousiast elke kleine prestatie. Ze concentreren zich op verbetering, niet op het bereiken van uitmuntendheid.

- David Maister in zijn nieuwe boek Strategy and the Fat Smoker

Lees ook deze case van David Maister

Training oplossingsgericht werken in organisaties (februari)

“Het is commitment aan een proces van continu verbeteren van dingen die er toe doen. Ik beschrijf dit als aan management stijl van vasthoudend geduld…. Aanmoediging is een essentieel ingrediënt in dit recept.”

- David Maister, in zijn nieuwe boek Strategy and the Fat Smoker