Rubriek Organisatieverandering

In de NOAM training Doen wat werkt in organisatieverandering die gisteren plaatsvond werd een model aangereikt dat al nuttig werd ervaren door veel cursisten. Het betreft het onderstaande model dat een aanpassing is van de zogenaamde Theory of Planned Behavior van Ajzen (1988, 1991) en een een modificatie van dat model door Reeve en Assor (2011):

De figuur laat zien hoe de theory of planned behavior ervan uitgaat dat het effectief uitvoeren van het gewenste gedrag plaatsvindt wanneer individuen autonoom gemotiveerd zijn om het gewenste gedrag te vertonen. Er is sprake van deze autonome intentie wanneer voldaan is aan drie voorwaarden:

• A) “Kunnen”: Ten eerste is het nodig dat individuen de beleving hebben dat ze invloed hebben op het gedrag, dat ze er toe in staat zijn om het gewenste gedrag uit te voeren en beheersen.
• B) “Willen”: Ten tweede moeten zij een positieve attitude hebben ten opzichte van het gedrag.
• C) “Moeten”: Ten derde is een voorwaarde dat de groeimindset de heersende norm is in de organisatie; het gewenste gedrag moet worden verwacht, ondersteund en, waar nodig, afgedwongen.

Deze drie voorwaarden kunnen worden bereikt door aan de de vier ‘draaiknoppen’ die links in de figuur staan te draaien:

1. De eerste draaiknop is het beschikbaar maken van de benodigde kennis en vaardigheden over het gewenste gedrag.
2. De tweede draaiknop heeft betrekking op het beschikbaar maken en verspreiden van wetenschappelijk bewijs en persoonlijke succeservaringen.
3. De derde draaiknop betreft het expliciet communiceren van het belang van de waarde van het gewenste in de organisatie, vooral ook door het topmanagement en het middelmanagement. Ook via uiteenlopende managementinstrumenten kan het gewenste gedrag worden ondersteund.
4. De vierde draaiknop betekent het toekennen van prioriteit van het realiseren van het gewenste gedrag (in vergelijking met andere doelen en belangen) en gebruiken van hiërarchische macht en het eventueel verbinden van consequenties aan het vertonen en ondersteunen van het gewenste gedrag.

Een eenvoudige praktische toepassing van dit model zou zijn om met het management team van een organisatie die een belangrijke verandering wil realiseren om de tafel te gaan en de volgende vragen zo concreet mogelijk te beantwoorden:

1. Hoe kunnen we de mensen onze organisatie in staat stellen om zich de benodigde kennis en vaardigheden voor het realiseren van deze verandering eigen te maken?
2. Hoe kunnen we mensen in de organisatie informeren over het belang/de waarde van het gewenste gedrag, hen in staat stellen om zelf te ervaren wat de voordelen zijn en deze ervaring met elkaar te delen?
3. Hoe kunnen we via gesprekken en systemen het realiseren van het gewenste gedrag faciliteren/ondersteunen?
4. Hoe kunnen we de mensen in de organisatie laten merken dat het ons menens is?

• Tweet

Dank aan Jacqueline Boerefijn

• Tweet

Gisteren vertelde David Creelman me over het Rapid Results Institute. Wat ik begreep van David is dat in de rapid results aanpak er enkele basisstappen zijn om een team, dorp of wijk te mobiliseren: 1) stel een 100 dagen deadline om urgentie te creeëren, 2) praat met elkaar over wat andere teams, dorpen of wijken hebben bereikt in die 100 dagen en 3) laat mensen stemmen over wat ze nodig vinden om te gaan doen. David zal meer over de aanpak schrijven in een artikel dat binnenkort verschijnt.

• Tweet

• Tweet

Ik ontving deze interessante reactie van Niklas Tiger uit Zweden:

Ik lees je blog al een tijdje en ik hij spreekt me erg aan. Jouw manier om oplossingsgericht werken begrijpelijk te maken is briljant! Ik ben bezig met het implementeren van oplossingsgerichte vaardigheden in mijn organisatie, een IT organisatie in het noorden van Zweden met ongeveer 30 medewerkers.  We hebben al een tijd lang last van een probleem dat met de jaren steeds wat groter is geworden. We hebben het al een aantal keren proberen aan te pakken (maar we zijn er nooit in geslaagd om ‘het beest te temmen’). Het is een extreem complexe IT-gerelateerde uitdaging waarbij ontzettend veel verschillende technologie, processen en mensen nodig zijn. Het is ook zo dat het bijna elk aspect van onze professionele vaardigheden raakt en bijna iedere medewerker in het bedrijf. Recent kwamen we op het punt dat het probleem zo groot was geworden dat we dachten dat NOOIT in staat zouden zijn om er oplossingen voor te vinden – het zou tijd, inspanning, energie, geld vergen en een project zo enorm groot dat we ons niet eens voor konden stellen wie het zou willen proberen … Overweldigen is een understatement. 

• Tweet

© 2011, Coert Visser

Hangt succes of falen vooral af van of je wel of niet beschikt over één of ander vastliggend talent? Is het waar dat wie voor een dubbeltje geboren wordt nooit een kwartje wordt? En hoe is deze kwestie relevant voor organisaties? Dit artikel gaat over het belang van de groeimindset, het geloof in de ontwikkelbaarheid van menselijke capaciteiten door inspanning en ervaring. Een grote hoeveelheid onderzoek laat zien dat het geloof in de ontwikkelbaarheid van capaciteiten een belangrijke voorwaarde is voor de ontwikkeling van die capaciteiten. Dit geloof blijkt realistisch. Alles wat mensen doen is een ontwikkelbare vaardigheid. Wat betekent dit inzicht voor hoe we mensen managen en opleiden? En hoe kunnen we in onze organisaties een groeimindsetcultuur ontwikkelen?

• Tweet

• Tweet

Gastbericht door Alan Kay (English version of this post can be read here)

Hoe ziet de praktijk van oplossingsgericht veranderen er uit? Meer dan 12 jaar oplossingsgericht werken waarbij het oplossingsgerichte model de kern is van wat ik mijn cliënten bied, laat zien dat het één van de beste manieren is om organisaties vooruitgang in verandering te laten maken. Deze manier van denken is bruikbaar voor alle organisatie en voor alle functies binnen die organisaties … van bankiers tot jeugdhulpverlening, van actuarissen tot architecten.

1. Oplossingsgericht werken vraagt, het vertelt niet. De consultant presenteert geen oplossing – de cliënt komt tot de verandering via de betere vragen van de consultant.

Waarom? Ik zeg tegen cliënten dat zij weten wat ze moeten doen maar dat dit alleen niet duidelijk voor hen is omdat ze in hun denken verstrikt geraakt zijn door probleemgerichtheid in hun strategische  en in hun tactische discussies. Oplossingsgericht werken zorgt ervoor dat de niet-productieve discussie verdwijnt en helpt om te verhelderen wat ze willen dat er beter wordt (wat ze in plaats van het probleem willen). 

• Tweet

NOAM Trainingen

David Creelman publiceert binnenkort een artikel over het gebruik van diagnostiek bij personeelsbeslissingen. In dat artikel wijst hij op enkele problemen met formele diagnostische tools. Hij betoogt dat organisaties formele instrumenten altijd in combinatie met informele instrumenten moeten gebruiken. Ik zal een linkje naar dat artikel plaatsen wanneer het online is. In de tussentijd vroeg David mij naar mening over het onderwerp van diagnostiek in personeelsmanagement en hier is mijn antwoord:

Ik vroeger heb jarenlang gewerkt als arbeids- en organisatiepsycholoog en heb veel tests afgenomen en assessments uitgevoerd. Had je me het in die tijd gevraagd dan had ik gezegd dat het gebruik van objectieve assessmenttechnieken de manier zijn om de utiliteit van personeelsbeslissingen te vergroten.

• Tweet