Rubriek Organisatieverandering

Gastbericht door Alan Kay

Hoe ziet de praktijk van oplossingsgericht veranderen er uit? Meer dan 12 jaar oplossingsgericht werken waarbij het oplossingsgerichte model de kern is van wat ik mijn cliënten bied, laat zien dat het één van de beste manieren is om organisaties vooruitgang in verandering te laten maken. Deze manier van denken is bruikbaar voor alle organisatie en voor alle functies binnen die organisaties … van bankiers tot jeugdhulpverlening, van actuarissen tot architecten.

1. Oplossingsgericht werken vraag, het vertelt niet. De consultant presenteert geen oplossing – de cliënt komt tot de verandering via de betere vragen van de consultant.

Waarom? Ik zeg tegen cliënten dat zij weten wat ze moeten doen maar dat dit alleen niet duidelijk voor hen is omdat ze in hun denken verstrikt geraakt zijn door probleemgerichtheid in hun strategische  en in hun tactische discussies. Oplossingsgericht werken zorgt ervoor dat de niet-productieve discussie verdwijnt en helpt om te verhelderen wat ze willen dat er beter wordt (wat ze in plaats van het probleem willen). 

• Tweet

NOAM Trainingen

David Creelman publiceert binnenkort een artikel over het gebruik van diagnostiek bij personeelsbeslissingen. In dat artikel wijst hij op enkele problemen met formele diagnostische tools. Hij betoogt dat organisaties formele instrumenten altijd in combinatie met informele instrumenten moeten gebruiken. Ik zal een linkje naar dat artikel plaatsen wanneer het online is. In de tussentijd vroeg David mij naar mening over het onderwerp van diagnostiek in personeelsmanagement en hier is mijn antwoord:

Ik vroeger heb jarenlang gewerkt als arbeids- en organisatiepsycholoog en heb veel tests afgenomen en assessments uitgevoerd. Had je me het in die tijd gevraagd dan had ik gezegd dat het gebruik van objectieve assessmenttechnieken de manier zijn om de utiliteit van personeelsbeslissingen te vergroten.

• Tweet

NOAM Trainingen

Recent heb ik heb ik enkele uitgangspunten van oplossingsgerichte organisatieverandering beschreven. Hier zijn ze:

1. Congruentie van de veranderaanpak: De verandering is geloofwaardig indien de manier waarop de verandering wordt ingevoerd past bij datgene wat er gerealiseerd moet worden. – Congruentie tussen veranderinhoud en veranderaanpak
2. Congruentie van de externe begeleidingsaanpak: De externe begeleiding is geloofwaardig indien de manier waarop begeleid wordt past bij datgene wat er gerealiseerd moet worden. – Hoe bereik je congruentie als externe oplossingsgerichte expert?
3. Communiceer motiveringen: Leg redenen voor doelen, regels en beslissingen uit: Verandering is sneller acceptabel als steeds goed wordt toegelicht wat het concrete verwachte belang (/voordeel) van de verandering is. – Het belang van het communiceren van een heldere motivering bij organisatieverandering

• Tweet

NOAM Trainingen

Ik zie progressie als cruciaal voor het vinden van betekenis en voldoening in het leven (hoewel ik toegeef dat er ook minder aantrekkelijke kanten aan progressie kunnen zitten). Ook heb ik geschreven over het motiverende effect van progressie (zie bijvoorbeeld dit bericht: Gerichtheid op nut en progressie in oplossingsgerichte organisatieverandering). Is er bewijs voor het motiverende effect van progressie? Dat is er nu inderdaad. Teresa Amabile en Steven J. Kramer hebben het boek The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work geschreven waarin zijn verslag doen van een grootschalig onderzoek naar het functioneren van medewerkers en hun motivatie.

• Tweet

NOAM Trainingen

Evaluatie van organisatieverandering is belangrijk. Evaluatie helpt ons om een idee te krijgen van hoe succesvol iets is geweest, wat er goed ging en wat er fout ging; zaken die belangrijk zijn om vervolgstappen te bepalen. Maar in de praktijk is evaluatie vaak problematisch in de zin dat het niet concreet genoeg gebeurt, dat cijfers en geld te eenzijdig worden benadrukt, dat de focus te zeer ligt op probleemoorzaken en dat het niet nuttig wordt gevonden, zowel door degenen die de informatie verzamelen als door degenen die de informatie aanleveren. De oplossingsgerichte aanpak van organisatieverandering, die zich sterk richt op vooruitgang en nut, lijkt beter te werken.

• Tweet

Deze workshop die wordt verzorgd door Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien is bedoeld voor managers, consultants, projectmanagers en -medewerkers en coaches die een (bege)leidende rol spelen bij organisatieverandering. Denk hierbij zowel aan systeembrede veranderingen als aan veranderingen op afdelingen.

De oplossingsgerichte veranderaanpak leidt er vaak toe dat organisatieveranderingen relatief prettig, snel en succesvol verlopen. De workshop reikt handvatten aan om de oplossingsgerichte uitgangspunten en werkwijzen te kunnen benutten bij uw eigen organisatieveranderingen. In de workshop krijgen deelnemers gelegenheid om kennis te nemen van en oefenen met oplossingsgerichte interventies en om de oplossingsgerichte invalshoek te benutten in de eigen casuïstiek Ook worden diverse bruikbare inzichten uit de sociale en organisatiepsychologie op een praktisch relevante manier ter beschikking gesteld. Schrijf u in.

• Tweet

NOAM Trainingen

In de oplossingsgerichte aanpak worden medewerkers gezien als capabele en verantwoordelijke mensen die verstandige beslissingen willen en kunnen nemen. Daarom is een vertrekpunt bij oplossingsgerichte organisatieverandering om besluitvorming waar mogelijk te delen. Een veranderproces is waarschijnlijk acceptabeler en aantrekkelijker voor medewerkers wanneer zij merken dat ze kunnen deelnemen aan de besluitvorming over 1) wat er moet veranderen en wat niet, 2) de definitie van hoe dingen er uit moeten komen te zien (gewenste toekomst) en 3) hoe de verandering wordt vormgegeven, in het bijzonder wat betreft hun eigen werkcontext. Wanneer medewerkers zeggenschap hebben met betrekking tot deze zaken dan zal hun gevoel van autonomie ondersteund worden en zullen ze zich competenter voelen en meer betrokken bij de organisatie en de organisatiedoelen. 

• Tweet

Een oplossingsgericht vertrekpunt bij organisatieverandering is om niet meer of sneller te veranderen dan nodig. Vaak, wanneer dingen niet goed lopen, is er een begrijpelijke neiging om drastische verandering te initiëren. Maar een dergelijke aanpak kan leiden tot spanningen en onzekerheden. Wanneer een “drastische verandering is nodig” boodschap wordt gecommuniceerd in organisaties dan interpreteren medewerkers deze vaak als “veel van wat jullie hebben gedaan was niet goed genoeg.” Hierdoor kunnen zulke boodschappen het gevoel van competentie en autonomie van medewerkers ondermijnen en hen demotiveren. Een ander potentieel risico van drastische verandering is dat ze wat wel goed werkte kunnen verstoren of vernietigen. Hierdoor kunnen onverwachte problemen ontstaan. 

• Tweet

Verandering heeft een grotere kans van slagen als resultaatgerichtheid consequent wordt gecombineerd met een sensitiviteit voor het perspectief van anderen. Het erkennen en benutten van het perspectief van medewerkers bij organisatieverandering kan verschillende voordelen hebben:

1. Ze zullen zich waarschijnlijk meer serieus genomen en begrepen voelen en ze zullen meer veiligheid beleven in het naar voren brengen van hun meningen en zorgen.
2. Wanneer je de moeite neemt om te proberen deze meningen en punten van zorg te begrijpen dan kan het veranderingsproces inhoudelijk beter worden door deze meningen te benutten en zorgpunten te adresseren. 

• Tweet