Gastbericht door Alan Kay

Hoe ziet de praktijk van oplossingsgericht veranderen er uit? Meer dan 12 jaar oplossingsgericht werken waarbij het oplossingsgerichte model de kern is van wat ik mijn cliënten bied, laat zien dat het één van de beste manieren is om organisaties vooruitgang in verandering te laten maken. Deze manier van denken is bruikbaar voor alle organisatie en voor alle functies binnen die organisaties … van bankiers tot jeugdhulpverlening, van actuarissen tot architecten.

1. Oplossingsgericht werken vraag, het vertelt niet. De consultant presenteert geen oplossing – de cliënt komt tot de verandering via de betere vragen van de consultant.

Waarom? Ik zeg tegen cliënten dat zij weten wat ze moeten doen maar dat dit alleen niet duidelijk voor hen is omdat ze in hun denken verstrikt geraakt zijn door probleemgerichtheid in hun strategische  en in hun tactische discussies. Oplossingsgericht werken zorgt ervoor dat de niet-productieve discussie verdwijnt en helpt om te verhelderen wat ze willen dat er beter wordt (wat ze in plaats van het probleem willen). 

Citaat: “In business we all know we have problems, but it is progress on the problems we need. Solution Focus is very effective at getting people to think and act on the right things, the possible solutions. It is a wonderful tool at getting people unstuck and making progress happen.” ~ Tim Hammond, General Manager, Fuel

2. De cliënten zijn de experts in de verandering die zij willen

Waarom? Ik heb veel cliënten gezien die zich realiseerden dat zij al expertise hadden in het realiseren van verandering wanneer zij zich bewust werden van wat zij al goed gedaan hadden. Dat is het platform van de expertise waarop verder op moeten bouwen.

Citaat: “I realized that there are so many smart, creative people around the table, and when you give people the opportunity to come up with their own solutions, you get much better and richer solutions.’ ~ Margaret Eaton, President, ABC Life Literacy Canada

3. De cliënt heeft de antwoorden op vooruitgang te kunnen boeken. Cliënten werken met wat ze hebben zodat verandering zichzelf laat zien

Waarom? Wanneer ze vast komen te zitten terwijl ze het probleem aan het bespreken zijn verliezen mijn cliënten het zich op de antwoorden die voor hen liggen. Misschien zien ze de antwoorden wel maar ze kunnen niet besluitvaardig zijn omdat het onderzoek of de SWOT analyse over de bedreigingen en zwaktes hen angstig maakt.

Citaat: “The outcomes were extremely positive for the organizations involved and for the management teams within them.” ~ Norm Bolen, President, Canadian Media & Production Association

4. Door zelf te ontdekken wat er nodig is voor verandering kan de cliënt de gewenste toekomst helder beschrijven. Hieruit komen kleine stappen naar voren.

Waarom? Wanneer de cliënten (niet de consultant) identificeren wat ze in plaats van het probleem zouden willen zien dan schetsen ze duidelijker plaatje van de toekomst die zij wèl willen. Ze boeken direct vooruitgang en implementeren verandering vaak meteen.

Citaat: “…You give people the opportunity to come up with their own solutions…you get much better and richer solutions.” ~ Margaret Eaton, President, ABC Life Literacy Canada

5. Wanneer de cliënt ziet dat kleine stapjes voorwaarts al meteen gebeuren is de grotere verandering ook begonnen. 

Waarom? Wanneer cliënten onmiddellijke verandering ervaren – soms groot, vaak klein – beginnen ze een pad te bewandelen van leren en besluitvorming. Niet alles zal werken maar er zal vooruitgang zijn. Vaker wel dan niet zal deze niet alleen duurzaam zijn maar tevens substantieel.

Citaat: “There are big wins in the small steps.” ~ Anthony Alfred, ABC Life Literacy Canada

6. Verander zo min mogelijk

Waarom? Veel cliënten die duidelijk gaan zien waar ze naar toe willen, ontdekken dat de enorme verandering die zij eerst noodzakelijk achtten slechts een bedenksel was en dat de kleine veranderingen die ze hebben bereikt leiden tot veel grotere, echte verandering.

Citaat: “Instead what we have is understanding – if not always agreement – and an environment of trust and knowledge on which to move forward.” ~ Valerie Creighton, President & CEO, Canada Media Fund

Produceert oplossingsgericht werken wonderen? Er zijn mensen die zeggen dat dat letterlijk zo is. Is het een wonderaanpak voor iedere cliënt die zich vast voelt zitten? Nee, maar het produceert veel kleine wondertjes die op zijn minst weinig kwaad kunnen en vaak cliënten het zelfvertrouwen geven dat ze op de goede weg zijn.

Alan Kay is een oplossingsgerichte specialist in strategische organisatieverandering en verandering van mensen. Zijn cliënten bestrijken veel sectoren zoals financiële dienstverlening, consumenten goederen, media en onderwijs. Hij geeft les aan executive development students op de Schulich School of Business. Zijn provocatief getitelde boek Fry a Monkey, Create a Solution is goed ontvangen.

NOAM Trainingen

David Creelman publiceert binnenkort een artikel over het gebruik van diagnostiek bij personeelsbeslissingen. In dat artikel wijst hij op enkele problemen met formele diagnostische tools. Hij betoogt dat organisaties formele instrumenten altijd in combinatie met informele instrumenten moeten gebruiken. Ik zal een linkje naar dat artikel plaatsen wanneer het online is. In de tussentijd vroeg David mij naar mening over het onderwerp van diagnostiek in personeelsmanagement en hier is mijn antwoord:

Ik vroeger heb jarenlang gewerkt als arbeids- en organisatiepsycholoog en heb veel tests afgenomen en assessments uitgevoerd. Had je me het in die tijd gevraagd dan had ik gezegd dat het gebruik van objectieve assessmenttechnieken de manier zijn om de utiliteit van personeelsbeslissingen te vergroten.

Met het verloop van de jaren is mijn kijk op dit onderwerp nogal veranderd. Ik ben nog steeds voor een systematische aanpak van personeelsbeslissingen maar ik ben niet meer zo’n fan van gestandaardiseerde tests. Over het algemeen zijn die gebaseerd op een fixed mindset van menselijke capaciteiten en werken zij die verder in de hand. Ze werken ook het etiketteren van mensen in de hand en ze nodigen uit tot een te personalistische kijk op menselijk functioneren. Ten slotte geven ze managers vaak misplaatst gevoel van zekerheid. Ze produceren ‘harde’ scores maar testdimensies reflecteren vaak slecht de eisen, inhoud en context van het werk in kwestie.

Wat ik zou gebruiken bij selectie- en promotiebeslssingen is een systematische aanpak om een indruk te krijgen van ideeën, waarden, overtuigingen, kennis, vaardigheden en persoon-functie/organisatie match. Ik zou biografische en situationele vragen gebruiken. Ik zou meerdere beoordelaars gebruiken en ik zou terughoudend zijn om externen in te huren als assessor.

Recent heb ik heb ik enkele uitgangspunten van oplossingsgerichte organisatieverandering beschreven. Hier zijn ze:

1. Congruentie van de veranderaanpak: De verandering is geloofwaardig indien de manier waarop de verandering wordt ingevoerd past bij datgene wat er gerealiseerd moet worden. – Congruentie tussen veranderinhoud en veranderaanpak
2. Congruentie van de externe begeleidingsaanpak: De externe begeleiding is geloofwaardig indien de manier waarop begeleid wordt past bij datgene wat er gerealiseerd moet worden. – Hoe bereik je congruentie als externe oplossingsgerichte expert?
3. Communiceer motiveringen: Leg redenen voor doelen, regels en beslissingen uit: Verandering is sneller acceptabel als steeds goed wordt toegelicht wat het concrete verwachte belang (/voordeel) van de verandering is. – Het belang van het communiceren van een heldere motivering bij organisatieverandering
4. Autonomie-focus: Bevorder zelfredzaamheid: Verandering is sneller acceptabel als betrokkenen op alle niveaus merken dat hun behoefte aan autonomie (zelf keuzes kunnen maken, zelf dingen uitproberen, etc.) wordt gerespecteerd. – Individuele autonomie ondersteunen bij organisatieverandering
5. Doen wat werkt: benut wat werkt in de context: Verandering zal sneller succesvol zijn als benut wordt wat werkt in de specifieke context. – Gerichtheid op wat werkt bij organisatieverandering
6. Benut individuele perspectieven: Verandering heeft meer kans van slagen indien resultaatgerichtheid altijd wordt gekoppeld aan sensitiviteit voor het perspectief van de ander. – Resultaatgerichtheid combineren met sensitiviteit in organisatieverandering
7. Veranderspaarzaamheid: Werk steeds met concrete korte termijn doelen. Verandering is acceptabel wanneer deze stapsgewijs gaat en wanneer mensen zoveel mogelijk hun eigen tempo kunnen kiezen en wanneer zij merken dat wat goed werkt niet hoeft te veranderen. – Veranderspaarzaamheid bij oplossingsgericht veranderen
8. Deel besluitvorming / werk zo participatief mogelijk: Verandering is acceptabel wanneer mensen merken dat zij zelf (deels) kunnen invullen hoe de verandering ingevuld en vormgegeven wordt. – Betrokkenheid van medewerkers bij het vormgeven aan organisatieverandering
9. Focus op nut en progressie: Verandering werkt goed wanneer regelmatig wordt geëvalueerd welke progressie er is gemaakt, wat er goed heeft gewerkt en wat individuen hebben gedaan om dat te laten lukken. – Gerichtheid op nut en progressie in oplossingsgerichte organisatieverandering

Ik zie progressie als cruciaal voor het vinden van betekenis en voldoening in het leven (hoewel ik toegeef dat er ook minder aantrekkelijke kanten aan progressie kunnen zitten). Ook heb ik geschreven over het motiverende effect van progressie (zie bijvoorbeeld dit bericht: Gerichtheid op nut en progressie in oplossingsgerichte organisatieverandering). Is er bewijs voor het motiverende effect van progressie? Dat is er nu inderdaad. Teresa Amabile en Steven J. Kramer hebben het boek The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work geschreven waarin zijn verslag doen van een grootschalig onderzoek naar het functioneren van medewerkers en hun motivatie.

Dit onderzoek, dat meerdere jaren duurde, volgde de van dag tot dag activiteiten van 238 mensen in 26 projectteams in 7 bedrijven in 3 sectoren. Het onderzoek analyseerde de relaties tussen gebeurtenissen op werkdagen, de innerlijke werkbeleving (de percepties, emoties en motivatie van het individu) en het individuele functioneren (creativiteit, productiviteit, betrokkenheid, en collegialiteit).

De belangrijkste bevinding van het onderzoek was dat drie soorten gebeurtenissen de sterkste effecten hadden op werkbeleving en functioneren: 1) progressie in betekenisvol werk, 2)  katalysatoren (gebeurtenissen die het projectwerk in directe zin ondersteunen) en 3) ‘voedende’ gebeurtenissen (interpersoonlijke gebeurtenissen die de mensen die het werk doen stimuleren). Van deze drie factoren is progressie met voorsprong de meest krachtige. De negatieve tegenovergestelden van deze drie factoren (tegenslagen, remmers, en ‘gifstoffen’) hadden negatieve effecten op de werkbeleving en het functioneren. Hun effect bleek veel sterker dan dat van de positieve factoren. Opvallend was ook dat zelfs kleine progressie of tegenslagen sterke effecten hadden op werkbeleving en functioneren.

De onderstaande figuur vat kort de belangrijkste bevindingen van het onderzoek samen:

Vraag: Wat zijn uw gedachten over dit onderzoek? Is het bruikbaar?

Evaluatie van organisatieverandering is belangrijk. Evaluatie helpt ons om een idee te krijgen van hoe succesvol iets is geweest, wat er goed ging en wat er fout ging; zaken die belangrijk zijn om vervolgstappen te bepalen. Maar in de praktijk is evaluatie vaak problematisch in de zin dat het niet concreet genoeg gebeurt, dat cijfers en geld te eenzijdig worden benadrukt, dat de focus te zeer ligt op probleemoorzaken en dat het niet nuttig wordt gevonden, zowel door degenen die de informatie verzamelen als door degenen die de informatie aanleveren. De oplossingsgerichte aanpak van organisatieverandering, die zich sterk richt op vooruitgang en nut, lijkt beter te werken.

Gerichtheid op progressie
Bij oplossingsgericht veranderen is er een voortdurende aandacht voor het monitoren van progressie. Oplossingsgerichte begeleiders doen dit door vragen te stellen als: “Wat gaat er beter?“, “Wat voor vooruitgang heb je geboekt?” en “Wat heeft er goed gewerkt?” Nadat deze vragen gesteld zijn komt vaak de volgende vraag: “Wat nog meer?”. In aanvulling op deze vragen kunnen er diverse oplossingsgerichte technieken worden gebruikt om progressie zichtbaar te maken zoals: schaalvragen, de cirkeltechniek en het visualiseren van vooruitgang (meer daarover hier en hier).

Deze focus op het monitoren van progressie past heel goed bij de oplossingsgerichte aanpak omdat de aanpak werkt volgens het testen-en-leren model. Nadat enkele kleine stappen zijn gezet is heel nuttig om te evalueren wat heeft gewerkt en welke vooruitgang er is geboekt. Een voordeel van deze manier van monitoren van vooruitgang is dat het het gemakkelijker maakt om te merken wat er heeft gewerkt. Ook maakt het het mogelijk om, wanneer nodig, aanpassingen in de gewenste richting aan te brengen.  Een ander voordeel is dat gerichtheid op progressie bijzonder motiverend werkt. Wanneer medewerkers zich meer bewust worden van de vooruitgang die zij boeken dan stimuleert hen dit in het algemeen om door te gaan. Een recent boek van Teresa Amabile en Steven J. Kramer bevestigt de cruciale rol van progressie door te aan te tonen dat het leidt tot een positievere beleving van het werk en tot beter functioneren.

Gerichtheid op nut: activerend evalueren
Als oplossingsgerichte professionals gebruiken we een aanpak die we activerend evalueren hebben genoemd. Kort gezegd bestaat die aanpak uit de volgende vier stappen:

1. Was dit nuttig? (Zo niet, hoe zou het nuttiger kunnen worden?)
2. Zo ja, welke van de volgende elementen/aspecten vond je het meest nuttig? a) …, b) …, c) …, etc.
3. Hoe waren deze nuttig voor je?
4. Wat zie je als een goede volgende stap?

Het interessante aan deze manier van evalueren is dat zowel de ontvanger van de informatie als degenen die de informatie verschaffen er baat bij hebben. De ontvangers krijgen een gedetailleerd inzicht in wat er nuttig werd gevonden en wat niet en ze kunnen deze informatie gebruiken om vervolgstappen te bepalen. Degenen die de informatie verschaffen hebben ook baat bij het beantwoorden van de vragen omdat ook zij inzicht krijgen in wat nuttig was waardoor ze hun volgende stappen goed kunnen kiezen.

Verandering werkt vaak goed wanneer regelmatig aandacht wordt besteed aan vooruitgang die is geboekt, aan wat goed heeft gewerkt en aan hoe individuen dat mogelijk hebben gemaakt.

Lees ook: Why do 80% of organizational change initiatives fail? Or do they?
en: The WHAT, WHO, and WHEN of successful change

Deze workshop die wordt verzorgd door Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien is bedoeld voor managers, consultants, projectmanagers en -medewerkers en coaches die een (bege)leidende rol spelen bij organisatieverandering. Denk hierbij zowel aan systeembrede veranderingen als aan veranderingen op afdelingen.

De oplossingsgerichte veranderaanpak leidt er vaak toe dat organisatieveranderingen relatief prettig, snel en succesvol verlopen. De workshop reikt handvatten aan om de oplossingsgerichte uitgangspunten en werkwijzen te kunnen benutten bij uw eigen organisatieveranderingen. In de workshop krijgen deelnemers gelegenheid om kennis te nemen van en oefenen met oplossingsgerichte interventies en om de oplossingsgerichte invalshoek te benutten in de eigen casuïstiek Ook worden diverse bruikbare inzichten uit de sociale en organisatiepsychologie op een praktisch relevante manier ter beschikking gesteld. Schrijf u in.

In de oplossingsgerichte aanpak worden medewerkers gezien als capabele en verantwoordelijke mensen die verstandige beslissingen willen en kunnen nemen. Daarom is een vertrekpunt bij oplossingsgerichte organisatieverandering om besluitvorming waar mogelijk te delen. Een veranderproces is waarschijnlijk acceptabeler en aantrekkelijker voor medewerkers wanneer zij merken dat ze kunnen deelnemen aan de besluitvorming over 1) wat er moet veranderen en wat niet, 2) de definitie van hoe dingen er uit moeten komen te zien (gewenste toekomst) en 3) hoe de verandering wordt vormgegeven, in het bijzonder wat betreft hun eigen werkcontext. Wanneer medewerkers zeggenschap hebben met betrekking tot deze zaken dan zal hun gevoel van autonomie ondersteund worden en zullen ze zich competenter voelen en meer betrokken bij de organisatie en de organisatiedoelen. 

Oplossingsgerichte professionals ontkennen geenszins het bestaan en het nut van hiërarchie. Ze begrijpen ook dat er grenzen zijn aan hoeveel invloed iedere medewerker kan hebben op de besluitvorming. Ze zien ook het nut van taken, prestatieverwachtingen en regels. Maar terwijl ze deze dingen onderkennen zullen ze consequent zoeken naar mogelijkheden voor medewerkers om betrokken te zijn bij besluitvorming en om deel te nemen aan het vormgeven van de gewenste verandering.  Oplossingsgerichte veranderprofessionals hebben een scala aan technieken die deze betrokkenheid en actieve deelname bevorderen. Hier zijn enkele voorbeelden.

1. Gezamenlijk ontwikkelen van een helder plaatje van de gewenste toekomst: vaak een erg goede manier om besluitvorming te delen en betrokkenheid aan te moedigen is om sessies te organiseren waarin medewerkers, samen met het management, gezamenlijk levendige beschrijvingen ontwikkelen van hoe ze willen dat de organisatie eruit komt te zien. Via vragen als gewenste toekomstvragen, schaalvragen, wondervragen en cirkelvragen is het gemakkelijk en nuttig om veel nuttige en aantrekkelijke ideeën en meningen te verzamelen.
2. Doelgerichte activerende vragen: wanneer er doelen zijn die al vast liggen dan kunnen managers doelgerichte activerende vragen stellen die eerder voelen als uitnodigingen dan als opdrachten. Een voorbeeld van zo’n vraag is: “Heb je al ideeën over hoe jij zou kunnen helpen om dit doel te bereiken?”
3. Vragen en opmerkingen die verantwoordelijkheidsgevoel en zelfsturendheid veronderstellen: op een manier die eerder subtiel is dan overtuigend zeggen oplossingsgerichte professionals dingen die impliceren dat medewerkers competent en verantwoordelijk zijn. Een voorbeeld van zo’n opmerking is: “Kun je een voorbeeld geven van hoe je dat in het verleden als eens hebt opgelost?”
4. Benadrukken en scheppen van keuzemogelijkheden: zelfs wanneer er aspecten van het veranderproces zijn die al vastliggen erkennen oplossingsgerichte professionals het recht van individuen om hun eigen keuzes te maken. Een ultieme keuze is natuurlijk om de organisatie te verlaten als men sterk van mening verschilt met een gekozen koers. Maar er zijn ook veel andere keuzes die kunnen worden gemaakt zoals: 1) wanneer medewerkers beginnen een bijdrage te leveren, 2) de mate waarin ze een bijdrage leveren, 3) het tempo waarin ze gaan bijdragen, 4) de manier waarop ze overkoepelende doelen vertalen naar hun eigen werksituatie en 5) wat voor rol ze vervullen, etc.
5. Mutualiseren: bij organisatieverandering kunnen verschillende mensen conflicterende meningen of doelen hebben wat hun samenwerking en betrokkenheid bij het veranderproces kan bedreigen. Een manier om dit te overwinnen is om een type interventies te gebruiken dat’ mutualiseren’ heet. Een voorbeeld van een mutualiserende opmerking plus vraag is: “Het is me heel duidelijk dat jullie beiden een aanpak willen ontwikkelen dat het beste is voor de organisatie. Zullen we er één proberen te vinden die voor jullie beiden acceptabel is?”

De oplossingsgerichte veranderaanpak propageert een principe van veranderspaarzaamheid: verander niet meer of sneller dan nodig. Wanneer zij sessies in een veranderproces begeleiden kunnen oplossingsgericht coaches de sessie beginnen met de continueringsvraag die bijvoorbeeld als volgt kan worden gesteld: “Bedankt dat jullie me hebben uitgenodigd om deze sessie te begeleiden over wat er moet veranderen in de organisatie. Voordat we ons hierop gaan richten wil ik graag de suggestie doen om even stil te staan bij een andere vraag. Ik heb voorbeelden gezien van organisatie waar men meer heeft veranderd dan nodig. Ze hebben dingen veranderd die al wel goed werkten. Om dat hier te voorkomen wil ik jullie graag vragen: ‘Wat hoeft er wat jullie betreft niet te veranderen omdat het al goed genoeg gaat?’”

Je richten op wat er niet hoeft te veranderen heeft enkele voordelen. Ten eerste helpt het om een scherper zicht te krijgen op wat er wel moet veranderen en waarom. Ten tweede helpt het medewerkers om zich te realiseren dat erkend wordt dat zij al veel dingen hebben gedaan die goed hebben gewerkt. De psychologische boodschap uitgaat van het stellen van de continueringsvraag is: Natuurlijk hebben jullie veel goed werk gedaan. We moeten voorzichtig zijn om de goede dingen die jullie hebben gedaan niet weggooien.”

Wat vaak beter zal werken dan te vragen om drastische verandering is om te vragen om kleine stappen voorwaarts. Dit is minder bedreigend en meer motiverend. Medewerkers zullen een lagere drempel ervaren om een begin te maken het aanbrengen van veranderingen. De kleine stappen aanpak is ook minder riskant. Wanneer je een grote sprong maak kun je veel bereiken mits de gekozen richting precies goed is en de landing zacht. Maar als de richting niet helemaal klopte kun je ver uit koers raken. En als de landing niet zacht was kun je je enkel breken. Kleine stappen hebben deze nadelen niet. Weinig precieze kennis en zekerheid is vereist om een kleine stap vooruit te zetten. De stap kan worden gezien als een experiment. Als hij niet blijkt te werken is er waarschijnlijk niet veel verloren. Het risico van schade en verspilde moeite is minimaal. In de onvoorspelbaarheid die veel werkomgevingen kenmerkt is dit een groot voordeel. De kleine stappen aanpak maakt het gemakkelijker om flexibel te reageren op ontwikkelingen.

Ook kan de kleine stappen leiden tot grotere verandering. Wanneer veel medewerkers eenmaal beginnen om kleine stapjes vooruit te zetten kunnen hun opgetelde veranderingen de organisatie behoorlijk beïnvloeden.  Vanwege de verbondenheid van mensen en systemen binnen organisaties kunnen kleine stappen voorwaarts door hele organisaties heen rimpelen en een positief sneeuwbal effect teweeg brengen.

Veranderspaarzaamheid betekent niet dat verandering zelf iets slechts is. Integendeel. De kleine stappen aanpak maakt verandering meer tot een continuproces. Het stimuleert een testen-en-leren aanpak waarbij mensen van dag tot dag bezig zijn met kleine experimentjes. Wanneer dit zo is wordt de kans dat drastisch verandering nodig is kleiner. Maar drastische verandering kan soms onvermijdelijk zijn. Wanneer het management van mening is dat drastische verandering inderdaad onvermijdelijk is dan ligt de bewijslast bij het management. Zij moeten uitleggen waarom drastische verandering de enige optie is.  Grote veranderingen vragen om grote motiveringen.

1. Ze zullen zich waarschijnlijk meer serieus genomen en begrepen voelen en ze zullen meer veiligheid beleven in het naar voren brengen van hun meningen en zorgen.
2. Wanneer je de moeite neemt om te proberen deze meningen en punten van zorg te begrijpen dan kan het veranderingsproces inhoudelijk beter worden door deze meningen te benutten en zorgpunten te adresseren. 
3. Wanneer je deze medewerkers serieus neemt wordt de kans groter dat zij jou ook serieuzer nemen. Dit zal hen helpen om de redenen achter de verandering beter te gaan begrijpen.
4. Ze zullen waarschijnlijk opener worden en meer creatief gaan denken wat hen kan helpen om nieuwe en nuttige oplossingen en perspectieven te ontdekken.
5. Zelfs in gevallen waarin medewerkers weerstand lijken te hebben zullen oplossingsgerichte verandermanagers hun best doen om een autoritaire en confronterende houding te vermijden. In plaats daarvan zullen we werken vanuit de aanname dat er, vrijwel altijd, achter het gedrag van de medewerker een legitieme zorg ligt en, uiteindelijk, een goede bedoeling. Natuurlijk, wanneer iemand iets doet of zegt wat heel defensief of negatief overkomt dan kan het moeilijk zijn om zelf niet ook defensief en negatief te doen. Wat in zulke situaties vaak helpt is om terug te vallen op een bewuste strategie die ik de plus achter de min zoeken noem.

Roger Fisher en Daniel Shapiro, auteurs van Beyond Reason hebben iets gezegd dat heel goed past bij de oplossingsgerichte aanpak van verandering: “Misschien is de meest krachtige manier om iemands sterke emoties te laten afkoelen wel om hun punten van zorg te waarderen. Mensen willen vaak dat jij je realiseert dat zijn boos of van streek zijn en dat je de waarde van hun zorgen onderkent. Totdat jij hun ervaring waardeert is het onwaarschijnlijk dat de intensiteit van hun emoties minder wordt. Veel mensen zijn bang dat waardering opbrengen voor het standpunt van een ander hetzelfde is als het met ze eens zijn. Fout. Of je het nou wel of niet met iemand eens bent, je kunt altijd iets waardevols in hun redenering vinden en hen dat laten weten. Je geeft niets op van je bevoegdheid om te beslissen; je kunt nog steeds ja of nee zeggen tegen voorstellen en de kans laten toenemen dat jullie tweeën effectief zullen samenwerken. Het is mogelijk om iemands ideeën of meningen die jij gek of ronduit verkeerd vindt, te begrijpen. Het is ook mogelijk om bijvoorbeeld argumenten te begrijpen die jij zwaarwegend, belangrijk en de moeite waard vindt zelfs wanneer jij het toevallig met ze oneens bent of terwijl je denkt dat ze overtroefd worden door andere factoren. Communiceren dat je iets begrijpt is heel anders dan zeggen: “Ik ben het met je eens” of: “Ik zal doen wat jij voorstelt”.