Rubriek Psychologie

Ik schreef recent al over het onderzoek van Eddie Brummelman en zijn collega’s. Kort gezegd gaat dat hier over: veel mensen hebben neiging om onzekere kinderen op te beuren en te motiveren door ze te vertellen hoe goed ze zijn. Dit werkt echter meestal averechts; de kinderen gaan zich er nog onzekerder door voelen.

Siska van der Steege stuurde me deze korte samenvatting van het onderzoek toe:

• Tweet

In dit bericht: Procescomplimenten effectiever dan eigenschapcomplimenten uit 2008 heb ik het verschil uitgelegd tussen persoonscomplimenten (of eigenschapscomplimenten) en procescomplimenten. In dat bericht kun je lezen dat het geven van persoonscomplimenten (die gaan over eigenschappen, kwaliteiten van de persoon) vaak goedbedoeld zijn maar onbedoelde negatieve effecten hebben. In het bijzonder wekken zij een fixed mindset op. Een fixed mindset is de overtuiging dat je als mens bepaalde eigenschappen en kwaliteiten hebt die maar weinig veranderbaar zijn. Procescomplimenten, die gaan over wat de persoon heeft gedaan, werken beter. Zij wekken een groeimindset op. Een groeimindset is de overtuiging dat mensen hun eigenschappen en kwaliteiten door inspanning kunnen veranderen.

Uit veel onderzoek is gebleken dat het hebben van een fixed mindset veel nadelen heeft vergeleken met het hebben van een groeimindset.. Zie voor uitleg hierover dit bericht: Een groeimindset hangt samen met uiteenlopende positieve uitkomsten (competentie, verbondenheid, leren, vitaliteit, aanpassing).

Een therapeut die mijn berichten had gelezen stuurde mij een email over mijn bovenstaande artikelen. In die e-mail schreef hij dat hij ten dele overtuigd was maar dat hij toch dacht dat persoonscomplimenten in bepaalde omstandigheden toch belangrijk en positief konden zijn, namelijk wanneer kinderen een lage dunk van zichzelf hadden. Ik heb hem toen geantwoord dat ik dacht ook bij kinderen met een lage zelfachting het beter was om geen persoonscomplimenten te geven. Ik had toen geen onderzoek om mijn argument te ondersteunen. Maar inmiddels wel.

Eddie Brummelman et al. (2013) onderzochten het effect van persoonscomplimenten en procescomplimenten op kinderen met een lage zelfwaardering. Hun conclusie is dat persoonscomplimenten bij deze kinderen averechts werken. Voor meer details over dit onderzoek kun je dit bericht lezen: Persoonscomplimenten werken averechts bij kinderen met een laag gevoel van eigenwaarde.

• Tweet

Progressiegericht leidinggeven is een manier van leidinggeven die gebruik maakt van oplossingsgerichte principes en van recente inzichten in de wetenschappelijke psychologie. Progressiegericht leidinggeven zoals wij het definiëren is gebaseerd op vier pijlers:

1. Oplossingsgericht werken: leidinggevenden passen oplossingsgerichte principes  zowel toe bij helpen van medewerkers als bij het sturen en corrigeren van medewerkers. Ze bejegenen medewerkers en collega’s constructief, ook in lastige gesprekssituaties en gaan effectief om met tegenwerpingen. Ze nemen het perspectief van de ander serieus en blijven gericht  op het realiseren van de gewenste gedragingen en resultaten. 
2. Zelfdeterminatietheorie: zowel in gesprekken als in het inrichten van de organisatie houden leidinggevende rekening met de psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid. Ze zoeken naar mogelijkheden om de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid actief te ondersteunen. Voorbeelden hiervan zijn het betrekken van medewerkers bij het stellen van doelen en vinden van oplossingen en het minimaliseren van instrumenten die de autonomie van medewerkers kunnen ondermijnen zoals 1) dwang, 2) straf, 3) prestatiebeloning, 4) controle, en 5) aanwakkeren van interne competitie. 
3. De groeimindset: Het werk van Carol Dweck en haar collega’s gaat over de vraag in hoeverre mensen geloven dat zij hun capaciteiten kunnen ontwikkelen of niet. Het onderzoek laat zien dat het geloven in de ontwikkelbaarheid van capaciteiten samenhangt met veel voordelen voor leidinggevenden en voor medewerkers. Niet alleen heeft het veel invloed op hoe leidinggevenden zich gedragen maar ook op hoe leidinggevenden worden gezien door hun medewerkers. 
4. Het progressieprincipe: Het werk van Teresa Amabile, hoogleraar aan Harvard Business School heeft laten zien dat het bereiken van progressie in betekenisvol werk de belangrijkste motivator van mensen in werksituaties is. Progressiegerichte leidinggevende kunnen de inzichten uit dit onderzoek eenvoudig praktisch toepassen door medewerkers een helder idee te laten krijgen van wat betekenisvol werk is, hoe progressie eruit ziet, welke progressie zij al aan het maken zijn, hoe obstakels kunnen worden verwijderd en hoe praktische hulp kan worden gegeven. 

• Tweet

Via LievenVanlangenaeker (@LGestalt) kwam ik op het spoor van dit artikel in De Standaard: Mensen blijven van karakter veranderen. Het artikel beschrijft onderzoek van een team van psychologen onder leiding van Jordi Quoidbach van de universiteit van Luik in België  Het onderzoek laat zien dat mensen vaak ten onrechte denken dat ze op latere leeftijd niet meer van karakter zullen veranderen.  Mensen blijken wel degelijk te blijven veranderen gedurende hun leven, zowel wat betreft hun voorkeuren als hun gedragingen. Dit verklaart waarom mensen soms beslissingen die ze vroeger hebben genomen sterk betreuren (“had ik die tatoeage maar niet laten zetten”, “had ik mijn opleiding maar afgemaakt!”).

Ondanks dat mensen zich wel bewust zijn van hoeveel zij in het verleden zijn veranderd denken zij vaak dat ze in de toekomst niet meer erg zullen veranderen. Ze zijn geneigd het heden te zien als een het keerpunt (of een eindpunt) waarop ze de persoon zijn geworden die ze de rest van hun  leven zullen.

• Tweet

Enige tijd geleden nam ik een kleine enquête af om de relaties tussen de mindset van mensen en enkele andere variabelen te verkennen. 70 Mensen vulden de enquête in. Vandaag voerde ik enkele analyses op de data uit.

Structuur van de enquête

Onafhankelijke variabelen
De enquête bevatte twee sets van onafhankelijke variabelen. De eerste set bestond uit variabelen die de mindset van de respondenten maten. Respondenten werd gevraagd om aan te geven, op een vijfpuntsschaal, in hoeverre zij het eens waren met 16 stellingen over hoe mensen succesvol worden in werk. De helft van deze stellingen vertegenwoordigden typisch groeimindset overtuigingen; de andere helft vertegenwoordigde typische fixed mindset overtuigingen (zie de figuur hieronder). Gebaseerd op deze variabelen berekende ik een groeimindsetscore voor elke respondent. 

• Tweet

Gisteren stuurde een collega me een e-mail waarin hij schreef over hoe het gedrag van managers vaak inconsistent is met de waarden die ze zeggen te hebben. Hij schreef dat het de rol van HR-professionals is om hen hierop te wijzen en om hen een spiegel voor te houden om ze aan te moedigen om te reflecteren op de inconsistentie tussen hun waarden en hun gedragingen. Mijn collega vroeg me naar mijn gedachten over dit onderwerp.

Dit is wat ik hem terugschreef:

• Tweet

Deze video, die geïnspireerd was op een hoofdstuk van Reeve en Assor (2011), legt uit hoe zowel structuur als individuele autonomie belangrijk zijn in sociale systemen. Structuur kan samenhang, duidelijkheid en efficiëntie bieden; autonomie is een universele psychologische behoefte die (als hij vervuld wordt) bijdraagt aan welbevinden en goed functioneren. Structuur en individuele autonomie kunnen worden gezien als concurrerende doelen maar dit hoeft niet zo te zijn. Ze kunnen gecombineerd worden. Wanneer dit gebeurt kunnen de voordelen van beide worden geplukt. De vraag is dus: hoe kun je dit voor elkaar krijgen? 

• Tweet

Zoals je wellicht weet heeft hoe we denken over onze eigen capaciteiten veel invloed op hoe we ons voelen, hoe we leren en hoe we op lange termijn presteren. Denken dat onze capaciteiten vastliggen (dit heet een fixed mindset) leidt ertoe dat we minder uitdagingen zoeken, minder volhardend zijn en defensiever zijn. Ook is ons presteren op langere termijn minder goed. Een groeimindset (denken dat onze kwaliteiten door inspanning beter kunnen worden) leidt tot meer uitdaging zoeken, meer volharding, meer openheid, meer leren en beter presteren op de langere termijn.

De capaciteiten van anderen als vastliggend zien heeft ook consequenties zoals mensen eerder stereotyperen en labelen, minder open staan voor nieuwe informatie over hen en hen eerder straffen wanneer ze iets verkeerd hebben gedaan. In een hoofdstuk in een nieuw boek noemt Carol Dweck twee minder bekende bevindingen met betrekking tot mindsets. 

• Tweet

Misschien spreekt de titel van het nieuwe boek van Richard Wiseman, “Rip It Up: The radically new approach to changing your life” u niet zo aan. De auteur zegt dat u als lezer pagina’s uit zijn boek moet scheuren wat u misschien niet zo’n aantrekkelijk idee vindt. Ook knapt u misschien af of de “radicaal nieuwe aanpak” claim in de titel. Komt het niet te vaak voor dat dingen worden aangeprezen als ‘radicaal nieuw’ terwijl zij dat helemaal niet zijn? En bovendien, de boekbeschrijving stelt dat de aanpak gebaseerd is op decennia van onderzoek, dus wat is er zo radicaal nieuw aan? Ook kan het zijn dat u weinig behoefte aan hulp heeft en dat u dus niet zo geneigd bent om een zelfhulp boek te lezen (wat dit boek lijkt te zijn). 

• Tweet