Rubriek Uncategorized

In een nieuw boek, Give and Take, geschreven door Adam Grant, las ik over een oefening die ontwikkeld is door Wayne en Cheryl Baker van Humax. De oefening heet de Reciprociteits-Ring en hij kan gebruikt worden in allerlei groepen zoals gezinnen, klassen en teams in organisaties. Hij werkt als volgt. Elk lid van de groep formuleert een verzoek aan de rest van de groep en alle andere leden van de groep zetten hun kennis, middelen en connecties in om te helpen om dat verzoek in te willigen. De aanpak heeft verschillende interessante sterktes:

1. Zoals Grant uitlegt laat onderzoek zien dat in werksituaties het overgrote deel van de hulp die mensen elkaar verlenen plaatsvindt in reactie op directe verzoeken om hulp.  Maar  mensen zijn over het algemeen vrij terughoudend in het vragen om hulp. De reciprociteitsring, als een gestructureerde oefening,  maak het gemakkelijker om te vragen om hulp. Omdat iedereen om hulp vraagt (want dat is de bedoeling in de oefening) is er geen reden voor gene. Dit alleen maakt het al waarschijnlijker dat mensen elkaar beginnen te helpen. 
2. Mensen die al de neiging hebben om te helpen en te delen worden door de oefening geholpen omdat de expliciete verzoeken hen een gevoel van richting geven en hen helpen om te begrijpen hoe ze effectiever kunnen helpen. 
3. Verrassenderwijs is het zo dat mensen die wat minder geneigd zijn om anderen te helpen tijdens de reciprociteitsring-oefening toch behoorlijk hulpvaardig en genereus worden. Dit gebeurt omdat het proces van helpen in het openbaar plaatsvindt. Deze mensen zijn zich er vaak bewust van dat niet meedoen en helpen hen over zou laten komen als egoïstisch en onvriendelijk wat slecht zou zijn voor hun reputatie. Daarom zijn ook zij geneigd om te helpen. 

Deze oefening schept een context in een groep waarin helpen gemakkelijker en sociaal wenselijker wordt. 

• Tweet

Een afdeling is bezig met een cultuurverandering waarin vooral het beter nakomen van afspraken een belangrijk doel is. Het veranderproces is gestart en leidt al snel tot hoopgevende resultaten. Na ongeveer anderhalf jaar stelt het managementteam helaas vast dat de beleving is dat de klad erin is gekomen. Verschillende oude problemen treden opnieuw op en er is geen duidelijke sprake meer van vooruitgang.

De afdelingsmanager belegt een vergadering met zijn managementteam over dit onderwerp. Hij benadrukt dat af en toe terugvallen niet abnormaal is en nodigt de deelnemers aan de vergadering uit om in kaart te brengen wat er allemaal is bereikt sinds de verandering is begonnen. De vraag die hij steeds weer stelt is: “Wat gaat er beter sinds we met de verandering zijn begonnen?” Bij ieder punt dat genoemd wordt vraagt hij bovendien wat de voordelen ervan zijn en hoe het gelukt is deze te bereiken. Nadat de groep wat langzaam op gang is gekomen lukt het na verloop van tijd steeds beter om voorbeelden te noemen van dingen die er al beter gaan. Dit levert binnen anderhalf uur een indrukwekkende hoeveelheid positief materiaal op.

Het is in de sessie te merken dat het enthousiasme voor de veranderdoelen weer toeneemt. Bovendien ontstaat er weer trots en hoop. De voorzitter nodigt de over MT-leden vervolgens uit om te formuleren welke concrete vooruitgang zij de komende periode willen gaan boeken wat leidt tot een mooi lijstje van afspraken. De energie voor verandering leek even weg te zijn maar na de sessie is hij terug. Ieder MT-lid besluit na deze vergadering in zijn of haar eigen team ook een inventarisatie te maken van geboekte vooruitgang en verder gewenste vooruitgang.

• Tweet

Nico geeft leiding aan een kleine organisatie waar een storend IT probleem speelt dat al tijden onopgelost is gebleven omdat er in de organisatie geen consensus bestaat over hoe het probleem aangepakt moet worden. Het lastige is dat de organisatie nog nooit met dit type probleem te maken heeft gehad waardoor er geen bekende aanpak voor bestaat.

Nadat er maanden lang niets gedaan is om te komen tot een oplossing en de ontevredenheid over de situatie werd steeds groter is geworden besluit Nico dat het probleem nu moet worden aangepakt. Hij nodigt twee betrokken medewerkers uit voor een kort overleg waarin hij vertelt te willen beginnen met het oplossen van het probleem. Hij vraagt hen welk stapje vooruit zij kunnen bedenken. Wat ze bedenken is om iedereen in het team die denkt een bijdrage te kunnen leveren aan het oplossen van het probleem uit te nodigen voor een kort overleg.

Dit leidt tot een overleg waar 8 teamleden aan meedoen. In dit overleg wordt het probleem eerst in kleine stukjes opgedeeld. Vervolgens wordt per onderdeel gevraagd welk klein stapje vooruit er kan worden gezet. Binnen korte tijd ontstaat er enig optimisme over de oplosbaarheid van het probleem. Nico besluit ook de inhoud van het proces in kleine stapjes op te delen. Regelmatig heeft het nieuwe projectteam kort overleg met elkaar waarin de kleine stapjes worden geëvalueerd en stil wordt gestaan bij wat er heeft gewerkt en wat er is geleerd. Dit blijkt verstandig aangezien het zo mogelijk wordt om te merken welke dingen goed hebben gewerkt en welke dingen minder goed.

Al werkende wordt het probleem langzaam maar zeker overzichtelijk en behapbaar. De kennis over hoe het probleem moet worden aangepakt groeit snel. Het probleem blijkt sneller, beter en goedkoper op te lossen dan van tevoren werd gevreesd. De evaluatie van het project levert op dat de teamleden niet alleen trots zijn over het resultaat van het project maar ook plezier hebben gehad van de manier van samenwerken. Nico besluit bij dit soort onbekende en complexe problemen voortaan gebruik te blijven van deze kleine-stappen projectaanpak.

• Tweet

Vandaag sprak ik met Mirjam Soeterbroek. Zij zei me iets dat me erg aansprak. Ze vertelde dat ze vaak tegenkwam dat managers uitgaan van het volgende idee: “Zonder wrijving geen glans”. Die managers bedoelen hier dan iets mee in de trant van: om mensen goed met elkaar te kunnen laten samenwerken is het een voorwaarde om ze eerst met elkaar te laten botsen. Met andere woorden: je moet eerst door een conflictueuze situatie heen om tot een harmonieuze samenwerking te komen.

Mirjam legde me uit dat ze het hier niet mee eens was en dat zij er van overtuigd was (en dat het haar ervaring ook was) dat het heel vaak prima mogelijk is om direct te mikken op het bouwen van een goede samenwerking zonder dat het nodig is om eerst met elkaar te botsen of schuren. Ze zei me dat het vaak heel goed werkt om de aandacht te richten op de volgende drie elementen: Dit is mijn belang. Wat is jouw belang? Hoe kunnen we samenwerken?

Ik ben het volledig eens met de gedachte dat mensen niet perse eerst door een conflict hoeven te gaan om tot een vruchtbare samenwerking te komen. Deze gedachte past heel goed bij een eerder artikel dat ik ooit schreef: Nut en noodzaak. In dat artikel zeg ik dat het weliswaar zo is dat er na een negatieve ervaring (zoals een conflict) natuurlijk weer een goede samenwerking kan ontstaan (bijvoorbeeld een harmonieuze samenwerking) maar dat dit niet betekent dat iets goeds alleen kan ontstaan nadat er eerst iets slechts is gebeurd.

• Tweet

We richten ons vaak sterk op wat willen doen en wat we willen bereiken. En we hebben daar goede redenen voor. Een helder plaatje van wat we willen doen en wat we willen bereiken kan heel motiverend zijn. Een helder idee over onze gewenste situatie geeft ons iets om onze energie op te richten.

Maar er is ook iets anders dat heel belangrijk is om je op te richten: onze overtuigingen over de werkelijkheid. Wat we geloven over hoe de werkelijkheid in elkaar zit is sterk verbonden aan hoe we ons gedragen en aan de consequenties van die gedragingen. Wanneer we bijvoorbeeld niet geloven dat het mogelijk is om onze verhouding met een andere persoon te verbeteren zullen we ons waarschijnlijk ook niet gaan inspannen om die relatie toch te verbeteren. Wanneer we niet geloven dat ooit slim genoeg zullen zijn om iets moeilijks te leren dan zullen we ook onze best niet gaan doen om het toch te leren. Onze overtuigingen, wat we geloven, kan ons beperken en bevrijden.

Wat we geloven over de werkelijkheid hoeft niet vast te staan. Hoewel het natuurlijk mogelijk is om aan onze overtuigingen vast te proberen houden en hen te beschermen tegen mogelijke aanvallen is het ook mogelijk om onze overtuigingen te ontwikkelen. We kunnen dit doen door ons systeem van overtuigingen te zien als een dynamisch systeem. Onze systeem van overtuigingen kan worden gezien als iets dat kan evolueren en verbeteren tijdens onze levensloop. Onze overtuigingen kunnen realistischer en nuttiger worden. We hoeven onze diepste overtuigingen natuurlijk helemaal niet abrupt los te laten van het ene moment op het andere. Maar wat we wel kunnen doen is onze overtuigingen onderzoeken en ze misschien voorzichtig uitdagen. Na verloop van tijd zou kunnen dat ons systeem van overtuigingen veel veranderd is en beter is geworden.

Mijn overtuigingen over mensen, verandering en het proces van helpen zijn over de jaren heen sterk veranderd. Deze verandering verliep heel geleidelijk zodat ik eraan kon wennen en me er rustig aan kon aanpassen en zodat ik de nieuwe overtuigingen kon uitproberen en uittesten. De manier waarop ik mijn werk nu ervaar is beter geworden door de manier waar ik mijn overtuigingen heb bijgesteld. Wat we geloven en waar we van overtuigd zijn kan zich ontwikkelen en verbeteren. Onze overtuigingen zijn verbonden aan ons gedrag en aan de consequenties van ons gedrag. Hoe we onze overtuigingen ontwikkelen is daarom belangrijk.

• Tweet

Sinds ik mij de afgelopen tijd heb verdiept in het begrip bevlogenheid (eigenlijk spreekt mij de Engelse term ‘work engagement’ meer aan) en er met meerdere mensen over van gedachten heb gewisseld ben ik al wat interessante ideeën/hypotheses/vragen en meningen tegenkomen (dank onder andere aan Caroline Heijmans, Xander Cladder en Gyuri Vergouw). Ik vind het interessant om dit soort gedachten tegen te komen want ik wil me de komende tijd verder verdiepen in het onderwerp. Hier zijn enkele ideeën die ik tot nu toe al tegenkwam:

1. Wie is verantwoordelijk voor die bevlogenheid? En als je zegt: de organisatie is minstens medeverantwoordelijk: wat dan?
2. Kun je bevlogenheid van medewerkers binnen een organisatie echt bevorderen?
3. Is het begrip bevlogenheid niet gewoon oude wijn in nieuwe zakken? Gaat het niet gewoon om een goeie chef die de tijd voor je neemt, je inhoudelijk uitdaagt en je steunt als het even minder gaat?
4. Bevlogenheid te maken heeft met de werkomstandigheden. Hoe kun je organisaties ervan overtuigen om te investeren in werkomstandigheden die bevlogenheid stimuleren?
5. In hoeverre is bevlogenheid gerelateerd aan Het Nieuwe Werken?
6. Heeft diversiteit binnen organisaties een invloed op bevlogenheid? Bijvoorbeeld wanneer mensen niet het gevoel hebben dat ze een overkoepelende identiteit hebben?
7. Hoe zit het met bedrijven die wereldwijd mensen aan het werk hebben en die elkaar alleen zien via videoconferencing? Voelen die zich voldoende betrokken?
8. Bevlogenheid heeft ook negatieve kanten, zo zijn bevlogen medewerkers vaak vooral met zichzelf en de eigen carrière bezig en kan het ook doorslaan.
9. Het begrip bevlogenheid is minder eenduidig, concreet en vrijblijvend dan het begrip commitment.

• Tweet

Via deze enquête willen wij meer te weten komen over het werk en de visies van professionele hulpverleners zoals therapeuten, coaches, counselors en loopbaanbegeleiders. Bent u een professionele hulpverlener? Wilt u dan zo vriendelijk zijn om mee te doen om ons te helpen? Dit duurt waarschijnlijk niet langer dan 5 tot 10 minuten. Uw antwoorden zullen anoniem en vertrouwelijk verwerkt worden. De resultaten van deze enquête zullen gepubliceerd worden op de website van NOAM (www.noam.nu).

Ga naar de enquête -> https://www.surveymonkey.com/s/KLSBSVH

• Tweet

• Tweet

Gewoon voor de lol maakten mijn zoon Brent en ik een kleine enquête: Who is the Greatest Classical Composer ever?

De enquête is gesloten. De uitslag staat hier.

• Tweet