De 5 stappen aanpak

Stap 1: Verhelderen van de veranderbehoefte

• Wat zouden we moeten bespreken om het nuttig voor jou te laten zijn?
• Waaraan wil je iets veranderen?
• Waar heb je last van?
• Hoe heb je daar last van?
• Hoe is het een probleem voor je?

Stap 2: Beschrijven van de gewenste toestand

• Wat wil je bereiken?
• Hoe wil je dat de situatie wordt?
• Wat zou je willen in de plaats van dit probleem?
• Wat zal er zijn als het probleem is opgelost?
• Waaraan zul je merken dat het probleem is opgelost?
• Wat gaat er beter als het probleem is opgelost?
• Stel, het is x maanden later en je bent tevreden over hoe de situatie is, wat gaat er dan beter? Wat is er dan anders? Wat maakt dat voor jou mogelijk?

Stap 3: Vaststellen van het platform

• Stel je eens een schaal voor van 0 tot 10, waarbij 10 staat voor de situatie zoals je wilt dat hij wordt en 0 voor de situatie waarin je nog niets hebt bereikt. Waar sta je nu op die schaal?
• Hoe is het je gelukt om van 0 tot …. te komen?
• Wat heeft daarbij geholpen?
• Wat heeft nog meer geholpen? Etc.

Stap 4: Analyseren van eerder succes 

• Wanneer was het probleem iets minder aanwezig?
• Wat was er toen anders?
• Wanneer heb je al eens meegemaakt dat datgene wat je wilt bereiken al gebeurd is?
• Hoe is dat gelukt? Hoe heb je het voor elkaar gekregen?
• Wat is het hoogste dat je recent al eens hebt gestaan op de schaal?
• Wat ging er toen beter? Hoe kreeg je dat voor elkaar?

Stap 5: Kiezen van een stap vooruit

• Was het nuttig om deze situatie te bespreken?
• Op wat voor ideeën brengt je ons gesprek nu om verder vooruit te komen?
• Hoe kun je dat wat al heeft gewerkt uitbreiden?
• Wat zou een klein stapje vooruit zijn?
• Wat zou je morgen al kunnen doen?
• Hoe ziet dat stapje eruit?
• Waaraan zouden anderen kunnen merken dat je dat stapje gezet hebt?

Daar zit je dan, in de kantoortuin. Links van je een collega die je niet kent, rechts iemand van een andere afdeling. Je eigen collega’s werken thuis of zijn op een andere locatie vandaag. Geen punt toch? Je kunt Yammeren, mailen en videoconferencen?

Nu we online communiceren, lijkt dagelijks persoonlijk contact tussen collega’s minder belangrijk te worden. On line communicatie lijkt efficiënter en duurzamer en wordt gestimuleerd via concepten als het nieuwe werken. Toch is de vraag of organisaties het kind niet met het badwater weggooien. Een bedrijf als Yahoo schafte zelfs het thuiswerken af! Waarom? Waarschijnlijk omdat men het volgende weet: de communicatie tussen medewerkers neemt drastisch af naarmate de fysieke afstand tussen hen groter wordt. Deze neerwaartse spiraal treedt al op vanaf zo’n 30 tot 50 meter! Deze ‘50 feet rule’ werd ontdekt door MIT professor Thomas Allen en is ook bekend als de Allen Curve (T.J. Allen, Managing the Flow of Technology http://mitpress.mit.edu/books/managing-flow-technology ).

Innovatie

Allen deed zijn onderzoek onder ingenieurs en de resultaten ervan zijn vooral benut door bedrijven die veel aan innovatie, aan research en development, doen. De reden daarvoor is dat innovatie wel vaart bij intensieve interactie tussen mensen en disciplines. Niet voor niets kiezen grote technische bedrijven zoals Philips en BMW, voor een inrichting van gebouw en organisatie die hun technici fysiek dicht bij elkaar brengt. Maar blijft de 50 feet rule beperkt tot techneuten en innovatieve werkzaamheden? En kan het internet de contactfunctie van de fysieke omgeving overnemen?

Mechanisme

Er is geen reden om aan te nemen dat de 50 feet rule niet zou gelden in elke werkomgeving. De Allen Curve beschrijft een mechanisme van menselijk gedrag en is geen louter situationele bevinding. Dit betekent niet dat de 50 feet rule voor alle werkzaamheden in gelijke mate relevant is. Hoe hoger de complexiteit van een taak, hoe sterker de onderlinge afhankelijkheid tussen mensen en disciplines, hoe groter het belang van fysieke nabijheid. Natuurlijk, een fabrieksarbeider heeft persoonlijk contact in zijn werk nodig. Toch is zijn werkuitvoering minder afhankelijk van de frequentie en kwaliteit van communicatie dan die van een groep ingenieurs die werkt aan een innovatief product.

Internet

De ontdekking van de 50 feet rule is lang voor het internettijdperk gedaan (eind zeventiger jaren). Toch is recenter gebleken dat het mechanisme ook nu opgeld doet. Allen en zijn co-auteur Gunter Henn doen daar in 2006 de volgende uitspraak over (volgens Wikipedia, geciteerd uit: The Organization and Architecture of Innovation http://www.amazon.com/Organization-Architecture-Innovation-Managing-Technology/dp/0750682361)

“We do not keep separate sets of people, some of which we communicate in one medium and some by another. The more often we see someone face-to-face, the more likely it is that we will telephone the person or communicate in some other medium.” [p. 58]

Nieuwe werken

Hoe vaker medewerkers elkaar persoonlijk ontmoeten, hoe groter de kans dat zij ook via andere kanalen en media met elkaar communiceren. Dit proces wordt direct beïnvloed door de inrichting van organisaties want de fysieke nabijheid van collega’s stimuleert communicatie. Dit heeft gevolgen voor de keuzes van organisaties in veranderingsprocessen. Wil de organisatie dat groepen mensen intensief communiceren en samenwerken? Is de kwaliteit van samenwerking van belang voor de opbrengsten van een project of team? Dan is nabijheid een succesfactor!

Stoppen me flexwerken?

Natuurlijk niet. Kantoortuinen en flexplekken betekenen niet per definitie dat er wordt gezondigd tegen de 50 feet rule. Toch lijkt het van groot belang stil te staan bij de effecten van fysieke afstand op de communicatie tussen medewerkers. De vraag is of dit goed genoeg gebeurt in het huidige economische tijdgewricht. Flexwerken wordt steeds vaker als een besparing op dure vierkante meters gezien. Het risico is dat organisaties het grote plaatje niet meer zien waardoor het belang van persoonlijke communicatie het gaat afleggen tegen economische motieven. Is dit het geval dan gooien organisaties inderdaad het kind met het badwater weg.

1. Zoals Grant uitlegt laat onderzoek zien dat in werksituaties het overgrote deel van de hulp die mensen elkaar verlenen plaatsvindt in reactie op directe verzoeken om hulp.  Maar  mensen zijn over het algemeen vrij terughoudend in het vragen om hulp. De reciprociteitsring, als een gestructureerde oefening,  maak het gemakkelijker om te vragen om hulp. Omdat iedereen om hulp vraagt (want dat is de bedoeling in de oefening) is er geen reden voor gene. Dit alleen maakt het al waarschijnlijker dat mensen elkaar beginnen te helpen. 
2. Mensen die al de neiging hebben om te helpen en te delen worden door de oefening geholpen omdat de expliciete verzoeken hen een gevoel van richting geven en hen helpen om te begrijpen hoe ze effectiever kunnen helpen. 
3. Verrassenderwijs is het zo dat mensen die wat minder geneigd zijn om anderen te helpen tijdens de reciprociteitsring-oefening toch behoorlijk hulpvaardig en genereus worden. Dit gebeurt omdat het proces van helpen in het openbaar plaatsvindt. Deze mensen zijn zich er vaak bewust van dat niet meedoen en helpen hen over zou laten komen als egoïstisch en onvriendelijk wat slecht zou zijn voor hun reputatie. Daarom zijn ook zij geneigd om te helpen. 

Deze oefening schept een context in een groep waarin helpen gemakkelijker en sociaal wenselijker wordt. 

De afdelingsmanager belegt een vergadering met zijn managementteam over dit onderwerp. Hij benadrukt dat af en toe terugvallen niet abnormaal is en nodigt de deelnemers aan de vergadering uit om in kaart te brengen wat er allemaal is bereikt sinds de verandering is begonnen. De vraag die hij steeds weer stelt is: “Wat gaat er beter sinds we met de verandering zijn begonnen?” Bij ieder punt dat genoemd wordt vraagt hij bovendien wat de voordelen ervan zijn en hoe het gelukt is deze te bereiken. Nadat de groep wat langzaam op gang is gekomen lukt het na verloop van tijd steeds beter om voorbeelden te noemen van dingen die er al beter gaan. Dit levert binnen anderhalf uur een indrukwekkende hoeveelheid positief materiaal op.

Het is in de sessie te merken dat het enthousiasme voor de veranderdoelen weer toeneemt. Bovendien ontstaat er weer trots en hoop. De voorzitter nodigt de over MT-leden vervolgens uit om te formuleren welke concrete vooruitgang zij de komende periode willen gaan boeken wat leidt tot een mooi lijstje van afspraken. De energie voor verandering leek even weg te zijn maar na de sessie is hij terug. Ieder MT-lid besluit na deze vergadering in zijn of haar eigen team ook een inventarisatie te maken van geboekte vooruitgang en verder gewenste vooruitgang.

Nadat er maanden lang niets gedaan is om te komen tot een oplossing en de ontevredenheid over de situatie werd steeds groter is geworden besluit Nico dat het probleem nu moet worden aangepakt. Hij nodigt twee betrokken medewerkers uit voor een kort overleg waarin hij vertelt te willen beginnen met het oplossen van het probleem. Hij vraagt hen welk stapje vooruit zij kunnen bedenken. Wat ze bedenken is om iedereen in het team die denkt een bijdrage te kunnen leveren aan het oplossen van het probleem uit te nodigen voor een kort overleg.

Dit leidt tot een overleg waar 8 teamleden aan meedoen. In dit overleg wordt het probleem eerst in kleine stukjes opgedeeld. Vervolgens wordt per onderdeel gevraagd welk klein stapje vooruit er kan worden gezet. Binnen korte tijd ontstaat er enig optimisme over de oplosbaarheid van het probleem. Nico besluit ook de inhoud van het proces in kleine stapjes op te delen. Regelmatig heeft het nieuwe projectteam kort overleg met elkaar waarin de kleine stapjes worden geëvalueerd en stil wordt gestaan bij wat er heeft gewerkt en wat er is geleerd. Dit blijkt verstandig aangezien het zo mogelijk wordt om te merken welke dingen goed hebben gewerkt en welke dingen minder goed.

Al werkende wordt het probleem langzaam maar zeker overzichtelijk en behapbaar. De kennis over hoe het probleem moet worden aangepakt groeit snel. Het probleem blijkt sneller, beter en goedkoper op te lossen dan van tevoren werd gevreesd. De evaluatie van het project levert op dat de teamleden niet alleen trots zijn over het resultaat van het project maar ook plezier hebben gehad van de manier van samenwerken. Nico besluit bij dit soort onbekende en complexe problemen voortaan gebruik te blijven van deze kleine-stappen projectaanpak.

Mirjam legde me uit dat ze het hier niet mee eens was en dat zij er van overtuigd was (en dat het haar ervaring ook was) dat het heel vaak prima mogelijk is om direct te mikken op het bouwen van een goede samenwerking zonder dat het nodig is om eerst met elkaar te botsen of schuren. Ze zei me dat het vaak heel goed werkt om de aandacht te richten op de volgende drie elementen: Dit is mijn belang. Wat is jouw belang? Hoe kunnen we samenwerken?

Ik ben het volledig eens met de gedachte dat mensen niet perse eerst door een conflict hoeven te gaan om tot een vruchtbare samenwerking te komen. Deze gedachte past heel goed bij een eerder artikel dat ik ooit schreef: Nut en noodzaak. In dat artikel zeg ik dat het weliswaar zo is dat er na een negatieve ervaring (zoals een conflict) natuurlijk weer een goede samenwerking kan ontstaan (bijvoorbeeld een harmonieuze samenwerking) maar dat dit niet betekent dat iets goeds alleen kan ontstaan nadat er eerst iets slechts is gebeurd.

Maar er is ook iets anders dat heel belangrijk is om je op te richten: onze overtuigingen over de werkelijkheid. Wat we geloven over hoe de werkelijkheid in elkaar zit is sterk verbonden aan hoe we ons gedragen en aan de consequenties van die gedragingen. Wanneer we bijvoorbeeld niet geloven dat het mogelijk is om onze verhouding met een andere persoon te verbeteren zullen we ons waarschijnlijk ook niet gaan inspannen om die relatie toch te verbeteren. Wanneer we niet geloven dat ooit slim genoeg zullen zijn om iets moeilijks te leren dan zullen we ook onze best niet gaan doen om het toch te leren. Onze overtuigingen, wat we geloven, kan ons beperken en bevrijden.

Wat we geloven over de werkelijkheid hoeft niet vast te staan. Hoewel het natuurlijk mogelijk is om aan onze overtuigingen vast te proberen houden en hen te beschermen tegen mogelijke aanvallen is het ook mogelijk om onze overtuigingen te ontwikkelen. We kunnen dit doen door ons systeem van overtuigingen te zien als een dynamisch systeem. Onze systeem van overtuigingen kan worden gezien als iets dat kan evolueren en verbeteren tijdens onze levensloop. Onze overtuigingen kunnen realistischer en nuttiger worden. We hoeven onze diepste overtuigingen natuurlijk helemaal niet abrupt los te laten van het ene moment op het andere. Maar wat we wel kunnen doen is onze overtuigingen onderzoeken en ze misschien voorzichtig uitdagen. Na verloop van tijd zou kunnen dat ons systeem van overtuigingen veel veranderd is en beter is geworden.

Mijn overtuigingen over mensen, verandering en het proces van helpen zijn over de jaren heen sterk veranderd. Deze verandering verliep heel geleidelijk zodat ik eraan kon wennen en me er rustig aan kon aanpassen en zodat ik de nieuwe overtuigingen kon uitproberen en uittesten. De manier waarop ik mijn werk nu ervaar is beter geworden door de manier waar ik mijn overtuigingen heb bijgesteld. Wat we geloven en waar we van overtuigd zijn kan zich ontwikkelen en verbeteren. Onze overtuigingen zijn verbonden aan ons gedrag en aan de consequenties van ons gedrag. Hoe we onze overtuigingen ontwikkelen is daarom belangrijk.

1. Wie is verantwoordelijk voor die bevlogenheid? En als je zegt: de organisatie is minstens medeverantwoordelijk: wat dan?
2. Kun je bevlogenheid van medewerkers binnen een organisatie echt bevorderen?
3. Is het begrip bevlogenheid niet gewoon oude wijn in nieuwe zakken? Gaat het niet gewoon om een goeie chef die de tijd voor je neemt, je inhoudelijk uitdaagt en je steunt als het even minder gaat?
4. Bevlogenheid te maken heeft met de werkomstandigheden. Hoe kun je organisaties ervan overtuigen om te investeren in werkomstandigheden die bevlogenheid stimuleren?
5. In hoeverre is bevlogenheid gerelateerd aan Het Nieuwe Werken?
6. Heeft diversiteit binnen organisaties een invloed op bevlogenheid? Bijvoorbeeld wanneer mensen niet het gevoel hebben dat ze een overkoepelende identiteit hebben?
7. Hoe zit het met bedrijven die wereldwijd mensen aan het werk hebben en die elkaar alleen zien via videoconferencing? Voelen die zich voldoende betrokken?
8. Bevlogenheid heeft ook negatieve kanten, zo zijn bevlogen medewerkers vaak vooral met zichzelf en de eigen carrière bezig en kan het ook doorslaan.
9. Het begrip bevlogenheid is minder eenduidig, concreet en vrijblijvend dan het begrip commitment.

Ga naar de enquête -> https://www.surveymonkey.com/s/KLSBSVH