Veel mensen die beginnen met het toepassen van oplossingsgerichte technieken hebben baat bij het lezen van voorbeeldaanpakken. Daarom volgt hier een eenvoudig voorbeeld van een aanpak die gevolgd is bij een team van een Regionaal Opleidings Centrum in het oosten van het land. Het doel was om een bezinningsdag te verzorgen voor de ongeveer 25 medewerkers van afdeling van de opleiding Onderwijsassistent. De oorspronkelijke formulering van de vraagstelling was: “Wat is onze motivatie, wat is onze drijfveer voor geven van onderwijs binnen de opleiding Onderwijsassistent en hoe waarborgen we de kwaliteit? Met andere woorden wat is onze innerlijke passie, waar gaan we voor?”. Na een gesprek werd het doel van de bijeenkomst als volgt geherformuleerd: Deze jaarlijkse bezinningsdag heeft als doel om een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van de kwaliteit van het werken, het plezier in het werk en aan het verder verbeteren van de teamgeest. Tijdens de sessie wordt ruimte geboden aan het expliciteren van de eigen passie en innerlijke overtuigingen en drijfveren. Het programma van de dag zag er als volgt uit:

Programma bezinningsdag – Team Opleiding Onderwijsassistent

Ochtend
• Start
• Sprankelend moment
• Toekomstprojectie
• Wat wil je behouden?
• Hoe wil je dat het wordt?
• Wat is de volgende stap?
• De complimentenmuur
• Nuttigvraag

Middag
• Brainstorm verwachtingen en grenzen
• Sturen op verwachtingen en grenzen
• Feedback
• Nuttigvraag
• Afsluiting

Hieronder volgt een toelichting op de onderdelen van het programma.

Start: welkom, nuttigvraag, doel, aanpak. Aftrap door de leidinggevende van de afdeling

Sprankelend moment. De deelnemers vormen duo’s en vertellen elkaar in enkele minuten tijd over een voldoening schenkend moment op hun werk de afgelopen weken (een sprankelend moment). Degene die luistert naar het verhaal moedigt aan en vraagt nieuwsgierig door tot hij de situatie voor zich ziet.

Toekomstprojectie: een oefening die is gericht op het in kaart brengen van de gewenste situatie voor het team en die leidt tot concrete stapjes vooruit voor ieder individueel teamlid. De oefening bestaat uit de volgende drie onderdelen:

1. Wat wil je behouden? (de continueringsvraag) In duo’s beantwoorden de deelnemers de vragen: a) Wat hoeft er niet te veranderen omdat het al goed (genoeg) gaat? b) Welke verbeteringen heeft het team het afgelopen jaar weten te bereiken?

2. Hoe wil je dat het wordt? Bij dit onderdeel maken we een sprong in de tijd van (bijvoorbeeld) een jaar en we stellen dat het team er in geslaagd is om (nog) betere resultaten te bereiken. De volgende vragen worden in drie subgroepen beantwoord: a. Wat gaat er straks beter? (en wat zijn hiervan de voordelen?), b. Waaraan merken ANDEREN binnen en buiten de organisatie straks dat het team succesvoller is geworden? (de perspectiefwisselingsvraag) De antwoorden worden genoteerd op een flip-overvel en de subgroepen presenteren hun antwoorden aan elkaar.

3. Wat is de volgende stap? In duo’s beantwoorden de deelnemers de volgende vragen: a) Welke signalen wijzen er op dat de afdeling er in kan slagen om (nog) succesvoller te gaan worden? welke positieve aanwijzingen zie je daarvoor? b) welke stappen kan het team op korte termijn zetten om verdere verbeteringen te bereiken? c) welke concrete kleine stap zou jij zelf al heel snel kunnen en willen zetten om hier een goed begin mee te maken? d) hoe kan het management wat jou betreft zo goed mogelijk bijdragen aan de verbeteringen?

De complimentenmuur: de deelnemers worden uitgenodigd om over elkaar te benoemen wat zij in elkaar waarderen.

De nuttigvraag: bij de afsluiting van de ochtend wordt iedereen uitgenodigd om voor zichzelf te benoemen op gele post briefjes te noteren hoe de ochtend nuttig is geweest en welke stap vooruit zij willen zetten. De briefjes worden vervolgens op een flip-overvel verzameld.

Brainstorm verwachtingen en grenzen. Ga uiteen in groepjes van vier. Beantwoord met elkaar de volgende vier vragen en schrijf de antwoorden van de groep op een flip-overvel. Na afloop worden de antwoorden plenair gepresenteerd. Het is niet nodig om definitieve standpunten te formuleren of beslissingen te nemen over deze onderwerpen. Het doel van deze oefening is vooral om ideeën te genereren en in kaart te brengen hoe ieder over dit soort vragen denkt.

Wat verwachten we minimaal van iedere collega? Waaraan moet ieder teamlid minimaal voldoen zodat het team succesvol kan zijn? Welk positief gedrag moet ieder teamlid in ieder geval laten zien?
1.
2.
3.

Welke grenzen gelden er voor ieder teamlid? Wat is niet de bedoeling in het team? Welk gedrag willen we niet zien?
4.
1.
2.

Wat verwachten we minimaal van iedere leerling? Waaraan moet iedere leerling minimaal voldoen zodat hij/of zij goed mee kan doen op school?
1.
2.
3.

Welke grenzen gelden er voor iedere leerling? Wat is niet de bedoeling in de klas? Welk gedrag willen we niet zien van leerlingen?
1.
2.
3.

Sturen op verwachtingen en grenzen: Ga uiteen in duo’s en beantwoord en beantwoord samen de volgende vragen.

1. Bedenk beiden eens mooi voorbeeld van een situatie waarin het je al eens gelukt is om een leerling die niet deed wat er van hem of haar verwacht werd duidelijk te maken wat er van hem of haar verwacht wordt. Beschrijf hoe dit de leerling heeft geholpen om beter te gaan functioneren.

2. Bedenk beiden eens een mooi voorbeeld van een situatie waarin het je al eens is gelukt om een leerling die storend gedrag vertoonde effectief te corrigeren. Wat heb je toen gedaan? Wat werkte er goed?

 

3. Bedenk samen op wat voor ideeën dit jullie brengt om goed te kunnen sturen op verwachtingen en grenzen in de klas.

Feedback: Ga uiteen in duo’s en beantwoord en lees onderstaand tekstje over feedback. Beantwoord vervolgens samen de vragen die eronder staan.

Voor teams is het meestal nuttig wanneer teamleden vaardig zijn in het geven van feedback aan elkaar. Als voorbeeld kun je denken aan het open en constructieve manier bespreken van gemaakte fouten zodat deze kunnen worden opgelost en een volgende keer kunnen worden voorkomen. Het versterken van deze feedbackvaardigheid heeft meestal verschillende voordelen zoals: 1) door effectiever feedback te geven zijn we beter op de hoogte van wat er speelt, 2) daardoor kunnen we effectiever als team reageren en samenwerken, 3) daardoor kunnen we fouten voorkomen en een betere kwaliteit aan de klant bieden.

1. Waaraan zou jij merken dat deze vaardigheid sterker wordt in het team?
a.
b.
c.

2. Wat voor bijdrage kun jij zelf leveren aan het verbeteren van de feedback in het team?
a.
b.
c.

Evaluatie
De dag verliep op een prettige en constructieve wijze. Door de aard van de programmaonderdelen konden alle teamleden goed hun meningen en ideeën kwijt. De teamleden boden elkaar goed de ruimte en reageerden respectvol op elkaar. Ze toonden een grote betrokkenheid bij hun werk en met het team en kwamen met veel ideeën voor verdere verbetering naar voren. Na afloop van de dag is er door twee teamleden een verslag opgesteld waarin alles wat besproken en geproduceerd was op de dag vermeld stond. ik kreeg was dat er een constructieve en goede sfeer in het team bestaat.

In 1993 schreef Alfie Kohn het belangrijke boek Punished by rewards. In dit boek laat hij zien dat het gebuiken van beloningen om iets gedaan te krijgen van mensen vaak ineffectief en zelfs schadelijk is. Een hoofdstuk in dat boek gaat helemaal over wat Kohn noemt: “The praise problem”, oftewel het probleem met het prijzen van mensen. Hij beschrijft vier manier waarop prijzen, complimenteren schadelijk voor het functioneren van mensen kan zijn:

1. Iemand complimenteren voor slagen in eenvoudige taken kan lage verwachtingen scheppen en kan leiden tot minder lang volhouden en minder geconcentreerd functioneren

2. Compliment-verlamming: iemand vertellen hoe goed hij of zij is kan leiden tot spanning en faalangst

3. Complimenten kunnen leiden tot het vermijden van risico’s

4. Complimenten ondermijnen vaak de intrinsieke motivatie die ertoe leidt dat mensen hun best doen

Kohn geeft vier praktische suggesties om de mogelijk schadelijke effecten van complimenten te beperken:

1. Complimenteer mensen niet, alleen wat ze doen

2. Complimenteer zo specifiek mogelijk

3. Vermijd onwaarachtige complimenten

4. Vermijd complimenten die concurrentie in de hand werken

Lees ook dit artikel

Complimenteren is tegenwoordig vrij populair. Ik hoor regelmatig mensen ervoor pleiten om veel te complimenteren.  Maar complimenten zijn niet per definitie goed. In het boek Improving Academic Achievement heeft Carol Dweck een hoofdstuk geschreven met als titel ‘Messages that motivate’. In dit hoofdstuk legt zij haar theorie over de fixed mindset en de groeimindset uit. Mensen met een fixed mindset zien intelligentie als een mind of meer vastliggende eigenschap: je hebt er een bepaalde mate van en er is niet veel dat je er aan kunt doen om het te veranderen. Mensen met een groeimindset zien intelligentie als ontwikkelbaar. Ze zien presteren vooral als een kwestie van inspanning. Carol Dweck heeft overtuigend aangetoond via veel experimenten dat het veel uitmaakt voor je functioneren en ontwikkeling wat voor mindset je hebt. De tabel hieronder laat deze verschillen zien.

Het is duidelijk dat de groeimindset aantrekkelijker is in veel opzichten. Vervolgens legt Carol Dweck uit wat voor rol leraren en ouders kunnen spelen bij het aanleren van een groeimindset bij kinderen. In het bijzonder gaat ze in op de rol van complimenten. Ze  vergelijkt twee vormen van complimenteren: procescomplimenten en eigenschapcomplimenten. Bij procescomplimenten prijs je het kind voor zijn of haar goed inspanning of effectieve strategie (“Je moet wel hard gewerkt hebben” of: “Je moet wel een goede aanpak gebruikt hebben”).  Bij eigenschapcomplimenten complimenteer je het kind met een eigenschap, een of anderen interne en vastliggende kwaliteit (“Je hebt het goed gedaan, je moet wel erg slim zijn”).  De tabel hieronder toont verschillende effecten van deze twee stijlen van complimenteren.

Interessant , nietwaar?

“I have yet to find the person, however great or exalted his station, who did not do better work and put forth greater effort under a spirit of approval than he would ever do under a spirit of criticism.”

- Charles M. Schwab (1862-1939).

I found this quote here.