Fragment uit het boek Paden naar oplossingen:

21.      MutualiserenOplossingsgericht werken is een populaire aanpak onder conflictbemiddelaars en mediators. Eén vaardigheid is in het bijzonder behulpzaam in situaties waarin mensen verschillende percepties, belangen en doelen kunnen hebben: mutualiseren. De Amerikaan Phil Ziegler is specialist op dit gebied. Hij ziet het proces van mutualiseren in essentie als het positief herinkaderen van onderwerpen of doelen op een manier waar alle partijen ‘ja’ tegen kunnen zeggen. Phil Ziegler geeft een voorbeeld van een mediation case: “Stel, de ene ouder zegt: “Ik wil dat ons kind helemaal bij mij woont want dat is het beste voor mijn dochter.” En de andere ouder zegt: “Ik wil dat onze dochter voor de helft van de tijd bij mij woont en voor de andere helft bij jou omdat dat het beste voor haar is.” Dan zou ik zeggen: “Het is me duidelijk dat jullie beiden een plan willen ontwikkelen dat het beste is voor jullie dochter. Jullie zijn het op dit moment nog niet eens over welk plan het beste zou zijn maar jullie delen het gemeenschappelijke doel om het beste plan voor haar te maken. Zijn jullie het daar mee eens?” In plaats van het benadrukken van de verschillende posities en doelen zoekt de oplossingsgerichte professional naar overeenkomsten met betrekking tot de gewenste toekomst.

Het boek The social animal van Elliot Aronson behandelt onder ander de vraag hoe je andere mensen kunt overtuigen. Er blijkt een paradoxaal kantje te zitten aan overtuigingskracht Wat blijkt namelijk? Dat mensen het meest overtuigend zijn wanneer hun toehoorders het gevoel hebben dat de ander niet probeert hen te overtuigen. Hoe werkt dit? Dit effect staat bekend als de reactance theory (ontwikkeld door Jack Brehm, zie foto) die als volgt is te omschrijven: Als iemand merkt dat iemand anders hem ergens van wil overtuigen, dan gaat die persoon automatisch proberen zijn vrijheid te beschermen. Wanneer ons gevoel van vrijheid wordt aangetast, gaan wij pogingen doen om die vrijheid te herwinnen.

Op haar weblog beschrijft Gwenda Schlundt Bodien het volgende experiment. In een experiment werd mensen op straat door een onderzoeker gevraagd om een petitie te ondertekenen. Als er iemand stopte, begon de onderzoeker op een vriendelijke toon uit te leggen waarom hij de petitie zo belangrijk vond. Een andere voorbijganger (die ook behoorde tot het onderzoeksteam, maar pretenteerde een voorbijganger te zijn) kwam erbij staan en begon de persoon die gevraagd werd de petitie te ondertekenen op een sterk overtuigende toon te vertellen waarom hij de petitie juist niet moest tekenen. Wat was het effect? Mensen waren in die situatie meer bereid om hun handtekening te zetten in plaats van minder bereid. De vriendelijke onderzoeker die vertelde waar hijzelf in geloofde, was overtuigender dan de overtuigende onderzoeker die een klemmend advies gaf. Mensen houden er niet van om verteld te krijgen wat ze moeten vinden of doen. Kortom, hoe meer je probeert iemand te overtuigen, hoe meer die ander zijn vrijheid zal proberen te herstellen en hoe minder overtuigend je uiteindelijk bent.

Herkent u de link met de oplossingsgerichte manier van coachen?

Lees ook: U moet positief denken, mevrouw!

NOAM Nieuwsbrief 95 bevat:

• Schaalvragen bij concurrerende doelen
• Hoezo beter? Ik ben van een 7 naar een 3 gegaan!
• Recensie Doen wat werkt
• Oplossingsgericht instrueren in het ROC

Doen wat werkt staat momenteel in de actuele top 5 van de website managementboek.nl, de grootste site voor managementboeken!

NOAM Nieuwsbrief 94 is verschenen met daarin:

• Micro-progressie
• Doen wat werkt (boek)
• Tobbend team gaat succesvol samenwerken
• De zelf-verder-kunnen schaal
• Oplossingsgerichte collegiale feedback
• Een uitdagende vergadercase

Rob Bertels stede de volgende vraag over het artikel Oplossingsgerichte tool voor managers:

Dank voor jullie artikel, waarin je o.m. een handzaam handvat aanreikt om in verschillende situaties de meest effectieve oplossingsgerichte benadering te kiezen. Maar toch worstel ik wat met jullie insteek, zeg ik eerlijk- zéker waar (en ik citeer) “de medewerker grensoverschrijdend gedrag vertoont”. Ik train en coach al bijna 20 jaar leidinggevenden in tal van organisaties en steeds weer blijken velen van hen juist problemen te hebben met het effectief hanteren van dat grensoverschrijdende gedrag. Elke bijdrage – ook die van jullie – waarin leidinggevenden technieken en inzichten aangereikt krijgen om bij de medewerker zelfbewustzijn en eigen verantwoordelijkheid aan te boren, juich ik van harte toe. Ik ben ervan overtuigd dat dit de cruciale pijlers zijn voor ontwikkeling en weet dat de gemiddelde leidinggevende niet uitblinkt in het op effectieve wijze ruimte geven daaraan c.q. het aanboren daarvan. Maar ik heb ook de ervaring dat diezelfde leidinggevende – juist bij grensoverschrijdend gedrag – zo vaak vlucht in een vrijblijvende houding waarin (te) lang acceptatie en begrip wordt getoond voor onacceptabel gedrag. Zéker in de voorbeelden waar jullie kort naar verwijzen – het onderwijs, HRM, andere werelden van professionals – is mijns inziens te weinig sprake van duidelijk, krachtig en overtuigend normerend gedrag. Er wordt wat mij betreft juist teveel “echt begrip getoond voor het perspectief van de ander” en er is juist te vaak sprake van “erkenning, acceptatie en vriendelijkheid”. Met die stijl van leidinggeven ontstaat mijns inziens juist de vrijblijvendheid en normloosheid die het onacceptabele gedrag in de hand werkt. Anders gezegd: als je als leidinggevende niet heel duidelijk grenzen en normen aangeeft, geef je ook alle ruimte voor het door jullie beschreven ‘grensoverschrijdend gedrag’. En dan is voor mij de vraag: ligt de uitdaging nu in het effectief hanteren van de juiste oplossingsgerichte benadering (i.c. het oplossingsgericht sturen, zoals door jullie beschreven) of gaat het in de kern niet veel meer om op daadkrachtige en overtuigende wijze te normeren, te activeren, aan te spreken, te corrigeren, leiderschap te tonen. Eerst duidelijk het kader, de norm en de grens aangeven en pas daarna ruimte geven aan de eigen invulling van de medewerker. Met alle oprechte interesse en erkenning die daarbij hoort. Een kwestie van verantwoordelijkheid en prioriteit, die de volgorde van handelen (en daarmee van het kiezen van de juiste stijl en benadering) bepaalt. Die prioriteit en volgorde van handelen ontbreekt wat mij betreft in jullie artikel en het daarin beschreven model. En de nadruk komt daardoor iets teveel te liggen op juist die competenties waar mijns inziens juist niet het manco ligt in het hanteren van grensoverschrijdend gedrag.

Hieronder het antwoord dat ik gaf op zijn vraag:

Dank je voor je reactie. Hierbij een toelichting op oplossingsgericht sturen. De crux van deze oplossingsgericht stuuraanpak zit hem in het gelijktijdig combineren van duidelijkheid en vriendelijkheid. De duidelijkheid betekent juist het ondubbelzinnig aangeven van de verwachting en de grens. Ook wordt heel concreet aangegeven wanneer en in welke mate het resultaat verwacht wordt. Veel mensen nemen aan dat iets alleen daadkrachtig of duidelijk kan zijn als het bozig of bazig wordt geformuleerd. De eye-opener van oplossingsgericht sturen is dat daadkracht en duidelijkheid vriendelijk en respectvol kan worden vormgegeven. Deze passage van jou geeft dan ook precies aan wat oplossingsgericht sturen inhoudt: “Eerst duidelijk het kader, de norm en de grens aangeven en pas daarna ruimte geven aan de eigen invulling van de medewerker. Met alle oprechte interesse en erkenning die daarbij hoort.” De oplossingsgericht stuurhouding is dus allesbehalve vrijblijvend of normloos. Onacceptabel gedrag wordt dus geenszins in de hand gewerkt. Ik hoop dat de toelichting verhelderend is.

De oplossingsgerichte benadering, die voorkomt uit de psychotherapie, wordt de laatste jaren meer en meer gebruikt in organisaties. Steeds meer coaches, trainers, leidinggevenden, personeelsmanagers, mediators, onderwijsadviseurs en leerkrachten gebruiken oplossingsgerichte technieken zoals de schaalvraag. Terwijl de oplossingsgerichte aanpak wint aan populariteit blijft zij zich ontwikkelen. Er komen bijvoorbeeld nieuwe technieken en toepassingen naar voren. Bovendien groeit het inzicht in hoe oplossingsgerichte technieken toepasbaar zijn in uiteenlopende situaties. Twee nieuwe boeken die de laatste stand van zaken beschrijven zijn Paden naar oplossingen en Oplossingsgericht aan de slag. Dit artikel gaat op enkele nieuwe ontwikkelingen in oplossingsgericht werken en geeft met name antwoord op de vraag: hoe is oplossingsgericht werken te gebruiken in heel verschillende situaties? Lees verder.