Cases

George Agafitei uit Roemenië stuurde me de volgende case waarin hij schaalvragen gebruikte als teamcoach:

The client is a small cosmetics’ distributor in Romania. They have to organize their semi-annual event to which 150 were supposed to participate. According to their previous experience they need to send 300 invitations, most of them followed by at least one conversation. There are 4 people in the organizing team that need to do a lot of other activities, beside the event. The participants are cosmeticians from various towns in Romania. Two weeks before the event, the situation is desperate: only 50 invitations sent and only 5 confirmations. The goal: “how to achieve the target of participants in the short remaining period?” After about 40 minutes of working with the scale, with a lot of focus on what has already been achieved and previous successful experiences, the level of motivation was so high, I could feel it in the air. There were two people from the client side (the general manager and the marketing manager). Their faces spoke more than a million words. So, I asked: “You mentioned at the beginning of our discussion that on the scale of 0 to 10, you are at 2. Where are you now, at the end of our discussion?” The answer came spontaneously from both participants: “at 10!” (I was a little bit shocked. “How could this happen in such a short time?”) After I have asked what is different for them now, I continued: “So, let’s suppose that we have such a power that we can extend the scale. How does 11 (eleven) look for you?” ) The marketing manager could not see anything at 11, as for her, the scale could not be extended. But the General Manager added a wildest action (she had a big smile on her face when she said “wildest”): to make an itinerary trip in largest towns and invite participants in short group presentations, in a warm and touching way. Two weeks after, they reached to invite around 250 people out of which around 120 participated. Happy client, happy coach!

• Tweet

Uit: Doen wat werkt

Een directeur van een school vroeg een oplossingsgericht coach om een teambuildingsessie te doen voor de docenten van de onderbouw. De coach gaf aan dat hij de sessie graag wilde begeleiden en wat de directeur wilde bereiken met de sessie. De directeur antwoordde dat de docenten te weinig samenwerkten in de aanpak van enkele ‘probleemklassen’. De coach vroeg wat er beter zou gaan als de docenten beter zouden samenwerken in de aanpak van deze klassen. De directeur zei dat de docenten dan meer overleg zouden hebben over hoe deze klassen het beste kunnen worden behandeld. De coach vroeg hoe dat zou helpen waarop de directeur antwoordde dat de lessen in die klassen dan ordelijker zouden verlopen, dat er minder leerlingen de klas uitgestuurd zouden worden, dat de leerlingen hun boeken minder vaak zouden vergeten, dat er minder vaak leerlingen te laat zouden komen en dat er minder vaak verzuim zou zijn. De coach stelde voor om in de teambuildingsessie alle docenten uit te nodigen om met hun collega’s te delen wat voor hen in de omgang met deze klassen hielp om dit soort resultaten te behalen. De sessie leidde er toe dat er een lijst met praktische oplossingen gegenereerd werd. Iedereen werd uitgenodigd om zelf te kiezen wat ze wilden uitproberen. Dit werkte goed. Bovendien vertelden de docenten dat ze het fijn vonden om gericht te kunnen praten over deze klassen en hadden zij het gevoel er minder alleen voor te staan. Twee weken later waren de eerste duidelijke tekenen van verbetering er.

• Tweet

NOAM Nieuwsbrief 92 is verschenen met daarin:

• On Wings of Solutions
• Oplossingsgerichte begeleiding van een management team
• Artikel in de Gids voor Personeelsmanagement
• Yes! Al bijna gelukkig!
• Oplossingsgericht coachen op een ROC
• Pacing: helping clients find an optimal speed of change

• Tweet

In mijn artikel uit 2004 Het reflecterende management team beschrijf ik ervaringen met een oplossingsgerichte intervisiebegeleiding. Vanochtend begeleidde ik opnieuw zo’n sessie, met een ander management team in een andere organisatie, wel in dezelfde sector. De ingebrachte casuïstiek was gevarieerd en interessant en de aanpak leverde veel op. De aanwezige managers ervoeren de aanpak als bijzonder nuttig. Wie meer wil weten kan het artikel er nog eens op nalezen.

• Tweet

Gisteren werd een interessante vraag gesteld in de solution-focused change LinkedIn group:

“I’ve had great success by leading with SF questions and techniques. By immediately focusing on where we’re going, I’ve been able to set the right tone. On the other hand, I can tell that some people are disappointed that they didn’t get a chance to ruminate on problems. Anyone else experience this?”

Dit is de suggestie die ik gaf:

“Interesting question. Yes, I have had this experience too. Over the years I have picked up a few things that helped. It may help to give people some room to express complaints, disappointments, etc. But it can be dangerous to let them do that in the group because that might take away enthusiasm of others. A solution that often works is to parallellize the process. For instance, you ask them to write down answers on yellow post-its to questions like: 1) what does not have to change because it is already going well? 2) what are you not yet satisfied about/what would you like to see different? 3) what ideas do you have about which contributions you might have to establishing the goal of …. 4) what ideas do you have about how we can make this session as useful as possible. You invite them to put their post-its on the wall when they have answered the questions. As a facilitator you can select a few items to discuss in the group. Usually the majority of the responses will be very constructive and realistic. Of course you can use your SF skills (like normalizing, reframing, etc.) when dealing with some complaints. The advantage of this kind of approach is that everyone can express their feelings and ideas regardless of where they stand without much risk of negativity dominating the process. I hope there is something of use in these ideas for you.”

Paden naar oplossingen

• Tweet

Norman Doidges boek The Brain That Changes Itself: Stories of Personal Triumph from the Frontiers of Brain Science (James H. Silberman Books) bevat een fascinerend hoofdstuk over een vrouw genaamd Barbara Arrowsmith Young. Als kind leed zij aan een asymmetrie in haar hersenen die met zich meebracht dat zij zowel uitzonderlijke kwaliteiten had (zoals haar auditieve en haar visuele geheugen en haar gedrevenheid) als mentale stoornissen en een asymmetrisch lichaam. Ze had ernstige problemen op de volgende gebieden: uitspreken van woorden, ruimtelijk redeneren, kinesthetische waarneming en visueel vermogen. Ze had moeite met het begrijpen van grammatica, wiskundige concepten, logica en oorzaak en gevolg. Ze gedroeg zich sociaal merkwaardig omdat ze oorzaak en gevolgrelaties niet goed begreep. Haar emotionele ontwikkeling bleef achter en ze had weinig vrienden. Ze had het gevoel alsof ze in een mist leefde.

Gedurende haar schoolperiode volgde ze een strategie van ‘om haar zwaktes heen werken’. Ze leerde om haar geheugen te gebruiken om haar gebreken te verbergen en met veel oefening kon ze enorme hoeveelheiden feiten onthouden. Ze begreep de relaties tussen die feiten niet en elke keer dat ze een toets kreeg bad ze dat die over feiten ging, niet over inzicht. Haar leraren vertelden haar ouders dat ze nooit in staat zou zijn om normaal te leren. Na de middelbare school werd ze toegelaten voor de studie  ’child development’.

Op haar 28e kwam ze een artikel tegen van Mark Rosenzweig waarin ze las dat ratten die in een stimulerende omgeving waren gehouden grotere en gezondere breinen hadden. Vanaf toen realiseerde ze zich dat hersenen ontwikkeld kunnen worden. Ze begon een programma van oefeningen voor zichzelf te ontwikkelen die niet gericht waren op het ‘om de zwaktes heen werken’ (de zogenaamde compensatiestrategie) maar die direct gericht waren op het versterken van de zwaktes. Ze leerde zich zelf bijvoorbeeld klokkijken door dit wekenlang onvermoeibaar te oefenen. Na vele weken kon ze niet alleen klokkijken, ze begon voor het eerst ook iets te snappen van grammatica, wiskunde en logica! Aangemoedigd door haar succes ontwikkelde ze veel oefeningen.

In 1980 was ze medeoprichter van de Arrowsmith School in Toronto, gespecialiseerd in het leveren van trainingsprogramma’s voor kinderen en volwassenen met leerstoornissen.

Lees ook: The Woman Who Fixed Her Own Brain / Building Herself a Better Brain / Brain Building / Arrowsmith Approach Is To Correct Learning Disabilities / The development of Charles Darwin’s mind

• Tweet

In een presentatie die ik vrijdag bijwoonde kreeg ik een videofragment te zien uit de fim Dangerous Minds van Michele Pfeiffer die de rol speelde van LouAnne Johnson, een docente op een problematische binnenstadschool. De video toonde een situatie waarin de spanning in de klas om te snijden is. Hier is die video, ik vond hem achteraf via Youtube. Ik was met name geïnteresseerd in de situatie waarin de docente spreekt met het meisje. Dit fragment begin bij 1:42. Het meisje stelt dat de docente het niet begrijpt. De docente zegt: “Do you have a choice to get on that bus?” Het meisje impliceert dat ze feitelijk geen keuze heeft. Daarna legt de docente geëmotioneerd uit dat het meisje wel een keuze heeft. Vervolgens worden de studenten stil. Het is een indrukwekkend fragment. Het confronteren en overtuigen leek goed te werken in deze situatie.

Een oplossingsgerichte aanpak zou ook interessant hebben kunnen zijn in deze situatie. In dat geval zou de docente waarschijnlijk begripvol geluisterd hebben en erkend hebben wat de leerlingen zouden hebben gezegd. Vervolgens zou ze misschien dingen gezegd hebben als: ”Ja, ik begrijp dat het heel zwaar moet zijn om daar te leven en iedere dag weer in die bus te gaan zitten zoals jij dat doet. En hoewel het heel zwaar is en het makkelijk voor jou zou zijn geweest om niet in die bus te gaan zitten en om drugs te gaan verkopen of mensen te gaan vermoorden …… lukt het jou toch om in die bus te gaan zitten … kun jij dat verklaren? Wat maakt dat jij elke dag in die bus gaat zitten?”

Dat zou ook interessant hebben kunnen zijn.

Basistraining Oplossingsgericht Werken (november, Assen)

• Tweet

Tess Carolina antwoordde op mijn bericht Positive No example en zei: “Ik ben in het bijzonder nieuwsgierig naar hoe je positief Nee kunt zeggen tegen telemarketeers. Het lukt mij om Nee te zeggen maar ik voel me altijd schuldig achteraf. Als ze bellen onbreek ik de introductie vaak zo gauw de persoon een even pauzeert om adem te halen, hoe kort ook. Ik leg uit dat ik een pensioenadviseur zal zoeken als ik er een nodig heb en dat is nu niet het geval. Ik probeer beleefd te blijven en wens de persoon succes met zijn werk. Toch heb ik nadat ik opgehangen heb altijd te doen met die persoon die gewoon zijn werk moet doen.  Dus een voorbeeld zou welkom zijn!”

Ik vind dit een interessante reactie. Het toont een bereidheid om vriendelijk en beleefd te blijven en tegelijk een wens om Nee te kunnen zeggen. Tess vraagt mij om een voorbeeld van hoe je positief Nee kunt zeggen tegen een telemarketeer en ik zal binnenkort proberen een voorbeeld op te schrijven. In de tussentijd zou ik het interessant vinden om input van lezers te krijgen. Mijn vraag is: Hoe zeg je Nee tegen telemarketeers op een manier die constructief en respectvol is en tegelijkertijd duidelijk?

• Tweet

Ury wijst op het belang van Nee zeggen. In de moderne wereld worden wij continu gebombardeerd met verzoeken, aanbiedingen, eisen en informatie. Het is onmogelijk om overal Ja op te zeggen. Als we hier even over nadenken, realiseren we ons inderdaad al snel dat Nee zeggen erbij hoort in het leven. Denk maar eens aan de volgende voorbeelden:

• Nee zeggen als leraar zegt tegen een leerling die de orde verstoort in de klas,

• Nee als leverancier tegen een opdrachtgever omdat u niet aan de eis van de opdrachtgever wilt of kunt voldoen,

• Nee zeggen tegen een uitnodiging om ergens mee naar toe te gaan omdat u geen tijd of zin hebt,

• Nee zeggen tegen een sollicitant die niet aan de functie-eisen voldoet,

• Nee zeggen als manager tegen een medewerker die vraagt mee te mogen doen aan een training die niet relevant is voor het werk dat hij doet,

• Nee zeggen tegen een collega die u vraagt om werk van hem over te nemen terwijl u het te druk hebt met uw eigen werk,

• Nee zeggen tegen een verzoek om iets tegen een lager tarief te komen doen dan het tarief dat u zelf hebt gekozen,

• Nee zeggen tegen een telemarketier die u ongelegen belt over een product dat u niet interesseert.

Hoe positief Nee zeggen werkt, legt Ury uit in zijn nieuwe boek De kracht van Nee! (Ury, 2007). Het positieve Nee is uit te leggen aan de volgende sequentie: Ja!-Nee-Ja? Wat dat betekent wordt hieronder uitgelegd. Ury stelt dat om een positief Nee te uiten je eerst je onderliggende belangen, behoeften en waarden moet ontdekken. Deze onderliggende positieve zaken noem Ury het onderliggende Ja! Door dit onderliggende Ja! Expliciet te maken kunnen we ons Nee baseren op waar we vóór zijn. Vervolgens verwoord je je Nee duidelijk en respectvol. Nadat je je Nee hebt geuit breng je je Ja? naar voren. Dit Ja? is een uitnodiging tot een andere oplossing, een alternatief voorstel. Hieronder staat een kort voorbeeld van een gesprekje waarin positief Nee wordt gezegd.

Marijke: Jim, zou jij in je toespraak over resultaatgericht leidinggeven op ons congres ook even de relatie tussen jouw onderwerp en het model van Stephen Covey? Dat onderwerp leeft erg binnen onze organisatie.

Jim: Het lijkt me niet zo verstandig om te doen Marijke. Ik heb gehoord dat dat onderwerp leeft binnen jullie organisatie, dus ik kan me je vraag voorstellen maar ik ben zelf niet zo goed thuis in dat onderwerp. Voor mij is het belangrijk om me in mijn presentatie te richten op die dingen waar ik echt verstand van heb. Dan weet ik waar ik het over heb en dan kan ik met geloofwaardigheid mijn verhaal doen. Mijn ervaring is dat dat voor mij het beste werkt.

Marijke: Oh.. ja …. daar zit wel wat in ….. Ja … waarom het me wel leuk leek is omdat de mensen in zaal inderdaad erg met Covey’s gedachtegoed bezig zijn en het lijkt me voor hen wel nuttig om de relatie tussen jouw onderwerp en Covey te zien.

Jim: Kan ik me voorstellen … Wat vind je van de gedachte om henzelf eens uit te nodigen om met elkaar te bespreken wat de relatie tussen mijn verhaal en het model van Covey is?

Marijke: (denkt een paar seconden na) … Ja, misschien is dat eigenlijk nog veel leuker ook. Dan worden ze zelf ook gestimuleerd om er eens goed over na te denken. Prima idee!

Training oplossingsgericht werken

• Tweet