Coaching & advisering

In oplossingsgericht werken wordt veel gebruik gemaakt van de nuttigheidsvraag. Het doel van deze vraag is (uiteraard) om besprekingen zo nuttig mogelijk te laten zijn voor alle betrokkenen. Oplossingsgerichte coaches gebruiken nuttigheidsvragen zowel aan het begin van gesprekken, en tijdens gesprekken als aan het eind van gesprekken.

Aan het begin van het gesprek kunnen bijvoorbeeld de volgende vragen gesteld worden: ‘Hoe kunnen we wat jou betreft de tijd zo nuttig mogelijk besteden?’ en ‘Waaraan zou jij na afloop merken dat het gesprek nuttig voor je is geweest?’Tijdens het gesprek kunnen bijvoorbeeld de volgend vragen gesteld worden: ‘Is wat we hebben besproken nuttig voor je?’ (zo ja) ‘Wat was er nuttig?’ en ’Hoe was het nuttig?’ (zo nee) ‘Hoe kunnen we nuttiger maken?’ en ‘Hoe kunnen we resterende tijd wat jou betreft zo goed mogelijk besteden?’Aan het eind van het gesprek kunnen bijvoorbeeld de volgende vragen gesteld worden: ‘Is het gesprek nuttig geweest voor jou?’ en‘Hoe is wat we besproken hebben bruikbaar voor jou?’

Door het stellen van de nuttigheidsvraag wordt het makkelijker voor mensen om zich te richten op wat ze uit de sessie willen halen. Door de vraag herinneren ze zich wat ze willen bereiken en hoe de sessie daarbij kan helpen. De vraag werkt activerend. Door de vraag te stellen lukt het vaak goed om mensen snel actief en betrokken te maken in het gesprek. Het aardige van de nuttigheidsvraag is dat hij zowel uitstekend bij 1-op-1 gesprekken als bij groepsbijeenkomsten gebruikt kan worden.

Lees ook: Bruikbaarheidsvragen: de OF-WAT-HOE drietrapsraket

• Tweet

Een van de bekende interventies uit de oplossingsgerichte benadering is de zogenaamde wat-gaat-er-beter? vraag (De Shazer, 1986). Deze vraag wordt met name gesteld aan het begin van vervolggesprekken (tweede gesprekken en latere gesprekken) met cliënten. Het voordeel van de ‘wat gaat beter?’ vraag is dat de cliënt zich goed kan concentreren op welke vooruitgang hij of zij heeft geboekt in de afgelopen periode en op wat goed heeft gewerkt. Dit heeft meestal een motiverend effect, leidt vaak tot meer bewust inzicht in wat werkt en tot bruikbare ideeën voor verdere stappen vooruit. Om de wat-gaat-beter vraag zo nuttig mogelijk te laten zijn is het goed om de volgende punten in het oog te houden:

1. Durf de vraag te stellen zo eenvoudig als hij is. Veel mensen die voor het eerst horen van de wat-gaat-er-beter vraag (ik zelf ook) hebben aanvankelijk een schroom om deze wat merkwaardige vraag te stellen. Ze vinden het zelf een wat vreemde vraag (“het is toch normaler om te vraag HOE het gaat?”) en ze zijn ook bevreesd dat hun cliënt het een merkwaardige vraag vindt (“Vinden ze het niet raar als ik dat zo vraag?”). Tja, het is eigenlijk wel waar: het IS een wat aparte vraag. Maar het punt is: hij werkt verbazend goed. Jaren geleden, toen ik me de beginselen van het oplossingsgerichte model eigen probeerde te maken, probeerde ik de wat-gaat-beter vraag op allerlei manieren te omzeilen en er een wat normalere vraag van te maken (“Zijn er nog interessante dingen gebeurt sinds ons laatste gesprek?”). Maar na verloop van tijd durfde ik het toch aan de wat-gaat-beter vraag in zijn simpele vorm te stellen. En ik stond verbaasd over de kracht van de vraag. Gaandeweg ontdekte ik dat deze vraag direct naar de essentie van het hele proces gaat: verbetering realiseren: hoe doe je dat?

2. Vraag goed door op ieder voorbeeld. De waarde van de antwoorden op de wat-gaat-er-beter vraag komen het beste tot hun recht als de coach goed doorvraagt. Wat is goed doorvragen? Dat is doorvragen tot je de situatie als een film voor je ziet. Als coach zie je dan voor je wat er goed was aan de situatie en hoe de persoon het voor elkaar heeft gekregen. Veel belangrijker dan dat de coach het voor zich ziet is trouwens dat de cliënt de situatie ook weer heel concreet voor zich ziet. De vragen van de coach zijn hiertoe een hulpmiddel.

3. Herhaal de vraag (VAAK). Het aparte bij de wat-gaat-er-beter vraag is dat je hem vaak herhaalt. Meestal stel je hem niet 1,2, of 3 keren maar eerder 6,7, of 8 keren. De verrassing bij veel beginnende oplossingsgerichte coaches is vaak groot wanneer ze ontdekken dat cliënten er in de regel goed in slagen om zoveel voordelen te noemen van verbeteringen (ik geef toe aanmoediging door de coach is hierbij essentieel). En ook zijn ze vaak verrast over het feit dat vaak de interessantste verbeteringen helemaal niet de als eerste of tweede genoemde zijn. Soms heb je al zes voorbeelden van wat er beter gaat gehoord en dan komt er op eens heel belangrijke volgende verbetering op tafel, vaak ook tot verrassing van de cliënt zelf (“Goh, ik was het al bijna vergeten, maar dit is heel belangrijk…”). Op een video zag ik zelfs een keer een gesprek met een cliënt die 35 verbeteringen opnoemde in een gesprek. Gaandeweg het gesprek ging hij steeds meer stralen.

Wat te doen als het antwoord is: “Er gaat niks beter!” Coaches die de wat-gaat-er-beter vraag willen gaan gebruiken zijn soms bezorgd dat de cliënt hen gaat vertellen dat er misschien wel niets beter gaat, of dat hij of zij niet weet wat er beter gaat, of dat het misschien wel allemaal slechter gaat in plaats van beter. Of misschien reageert de cliënt wel geïrriteerd omdat hij het een rare vraag vindt. In antwoord hierop wil ik graag twee dingen benadrukken: hoewel dit soort antwoorden inderdaad KAN voorkomen gebeurt dit niet in de groter meerderheid van de gevallen. De meeste cliënten hebben inderdaad meestal wel even een paar seconden aanmoediging nodig om te beginnen met het noemen van verbeteringen maar dit lukt het dan goed. Een tweede punt wat ik hierover wil zeggen is dat ZELFS al reageert de cliënt door te zeggen dat de dingen over het algemeen slechter gaan de wat-gaat-er-beter vraag nuttig kan zijn. Een voorbeeld. Ik had een keer een cliënt die als volgt reageerde: “Beter? Het gaat SLECHTER!” Natuurlijk spraken wij vervolgens over wat er slechter ging want dit hield de cliënt in eerste instantie meer bezig dan wat er beter ging. Na hier 10, 15 minuten over te hebben gesproken rondden wij dit onderwerp af. Vervolgens trok ik de stoute schoenen aan en vroeg met nieuwsgierig blik in de ogen: “En zijn er ook al kleine dingen die beter gaan?” Licht tot mijn verrassing begon de cliënt na een paar seconden denken opgewekt een voorbeeld te geven. Daarna volgde er nog één en zo gingen we door tot er 6,7, verbeteringen besproken waren waarna de cliënt tot mijn genoegen en verrassing zei: “Dus, je merkt wel, ik ben echt op de goede weg!” Ik dacht bij mezelf: “Wel heb je ooit, wat een steengoede vraag is die wat-gaat-er-beter vraag.”

Lees ook: Acht basisvragen voor de oplossingsgerichte coach

Basistraining oplossingsgericht werken (mei)

• Tweet

Bij oplossingsgericht werken stuur je in gesprekken steeds op nut. Aan het begin van een gesprek of vergadering kun je bijvoorbeeld de volgende vragen stellen: ‘hoe kunnen we de tijd zo nuttig mogelijk besteden?’ en: ‘waaraan zou je achteraf merken dat het gesprek nuttig is geweest?’. Dit soort vragen noemen we varianten van de nuttigvraag. In plaats van het woord ‘nuttig’ kun je ook gebruik maken van begrippen die ongeveer hetzelfde betekenen zoals ‘zinvol’, de moeite waard, bruikbaar, toepasbaar, etc. Aan het eind van het gesprek stuur je ook op nut. Dit doe je door het stellen van een type vragen dat wij meestal aanduiden met de term ‘bruikbaarheidsvragen’. Deze vragen zijn erop gericht om de ander te helpen om expliciet te maken wat het gesprek voor hem of haar heeft opgeleverd. Bij bruikbaarheidvragen werkt het vaak goed om een drietrapsraket te hanteren die bestaat uit eerst een OF-vraag (“was het gesprek nuttig voor je?”), vervolgens een WAT-vraag (“wat was er nuttig voor je?”) en ten slotte een HOE vraag (“hoe is het bruikbaar voor je?”). Door de OF-WAT-HOE drietrapsraket kan iemand dus eerst bepalen OF het nuttig was, vervolgens WAT er dan nuttig was en ten slotte kan iemand concreet bepalen HOE hij of zij het gebruiken kan. Wij hebben gemerkt dat mensen hier vaak prima mee uit de voeten kunnen.

Lees ook: Vergaderingen nuttiger maken

en Acht basisvragen voor de oplossingsgerichte coach

• Tweet

Veel coaches die oplossingsgericht leren te werken vragen zich op een bepaald moment af hoe ze moeten omgaan met een cliënt die expliciet vraagt om een coachingsaanpak die haaks staat op de oplossingsgerichte aanpak. Iemand vroeg me laatst:”Wat moet ik nou doen als coach wanneer mijn cliënt me zegt dat hij graag wil analyseren wat de dieper liggende oorzaken in zijn jeugd zijn van de problemen die hij nu heeft?” Het is een interessante en ook logische vraag want het lijkt erop alsof twee kenmerken van oplossingsgerichte coaching hier een beetje met elkaar conflicteren.

Aan de ene kant is oplossingsgerichte coaching gericht op het analyseren van successituaties. Dit zou ervoor pleiten om het verzoek van deze cliënt om diepgaand te analyseren af te wijzen. Maar aan de andere kant sluit de oplossingsgerichte coach zoveel mogelijk aan bij de perceptie en de voorkeur van de cliënt. Dit zou ervoor pleiten om mee te gaan in het verzoek van de cliënt en dus wel diepgaand te analyseren.

Wie oplossingsgericht werken goed onder de knie wil krijgen doet er goed aan een exemplaar in zijn boekenkast te hebben staan van het boek Becoming Solution-Focused in Brief Therapy, misschien wel het beste boek dat ooit over oplossingsgericht werken geschreven werd. Het boek gaat weliswaar over therapie maar is uitermate goed bruikbaar voor coaches. Wat schrijven de auteurs van dit boek, John Walter en Jane Peller, over dit dilemma?

Op pagina 48 schrijven zij: “Natuurlijk, het is onze agenda om onze cliënten te helpen te bereiken wat zij willen – hun doel of hun oplossing. Als het ons duidelijk wordt dat de cliënt iets wil dat wij niet leveren, dan zeggen wij dat en soms beëindigen we de therapie. Als iemand vraagt om intensieve, psychoanalytische psychotherapie, of zegt dat hij alleen maar iemand wil om mee te praten, dan zouden wij kunnen zeggen dat we dat niet doen en kijken of we het eens kunnen worden over een ander acceptabel doel. …. Wij zijn heel open en direct over wat we doen, wat neerkomt op mensen helpen om oplossingen te bouwen in een zo kort mogelijk tijd.“

Lees ook: Acht basisvragen voor de oplossingsgerichte coach

en: De vruchteloosheid van probleemanalyse

• Tweet

Een tijdje geleden schreef ik op mijn Engelse blog de post How did they do it? In die post riep ik lezers op om de vraag te helpen beantwoorden hoe Steve de Shazer en Insoo Kim Berg en hun collega’s van het Brief Family Therapy Center precies te werk gingen toen zij de oplossingsgerichte aanpak op een inductieve manier ontwikkelden. de standaard bekende uitleg hierover is dat zijn allerlei therapeutische technieken uitprobeerden en alleen vasthielden aan wat goed bleek te werken. Dit begreep ik wel ongeveer. Maar wat ik niet precies doorhad is hoe zij opmerkten en besloten dat iets werkte. Waar letten zij precies op en wanneer? Inmiddels heb ik antwoorden ontvangen op mijn vraag van insiders als Wally Gingerich, Eve Lipchik, Alasdair Macdonald, Peter DeJong, Michele Weiner-Davis, Brian Cade, Daniel Gallagher, Gale Miller, en Kate Kowalski (een deel van deze mensen werkte toentertijd op het BFTC). Het was erg leuk om van deze mensen te horen hoe de oplossingsgerichte aanpak ontwikkeld werd. Elk van deze mensen deelde hun ervaringen met plezier en enthousiasme. Eén van hen noemde deze periode de meest intellectueel stimulerende periode van zijn carrière. Hieronder staat hoe ik hun antwoorden heb getracht samen te vatten en te integreren.

Steve en Insoo begonnen in 1978 hun eigen praktijk, het Brief Family Therapy Center (BFTC). Oorspronkelijke leden van het Center team waren Jim Derks, Marvin Weiner, Elam Nunnally, Eve Lipchik, Alex Molnar en Marilyn LaCourt. Later kwamen daar onder andere Wally Gingerich, Michele Weiner Davis, John Walter, Kate Kowalski, Ron Kral, Gale Miller, Scott Miller en Larry Hopwood bij (Cade, 2007).

Al deze mensen hebben wel één of meer bijdragen geleverd aan de ontwikkeling van oplossingsgericht werken. Omdat Steve en Insoo en hun collega’s nauwelijks geld hadden, werkten ze aanvankelijk van huis uit, later huurden ze een kantoor. Hun missie was om uit te vinden wat werkte in therapie. Ze wilden niet vanuit een specifieke theorie te werk gaan. In plaats daarvan wilden zij inductief kennis opbouwen. Ze startten met het identificeren van traditionele therapie-elementen en verwijderden die element voor element uit de sessies. Vervolgens observeerden zij of het resultaat van de gesprekken beïnvloed werd door het verwijderen van de afzonderlijke elementen. Ze ontdekten dat analyseren en diagnosticeren konden worden verwijderd uit het therapiegesprek zonder negatieve consequenties voor de resultaten voor de cliënt.

In aanvulling op de aanpak van systematisch verwijderen van traditionele elementen deze zij verschillende andere dingen. Een ding was dat ze actief studie maakten van ‘therapeutische ongevallen’ ofwel spontane gebeurtenissen in therapeutische gesprekken. Wanneer de therapeut of de cliënt iets deed dat leek te werken, bediscussieerden zij dit en probeerden het opnieuw. Terwijl ze erachter probeerden te komen wat werkte, observeerden zij cliënten tijdens echte therapiegesprekken en op video opgenomen gesprekken. Ze zochten naar interventies die cliënten hielpen om helderder te formuleren wat ze wilden bereiken, die cliënten hielpen om meer vertrouwen in hun mogelijkheden te krijgen en die hielpen om stappen vooruit te ontdekken. Elke interventie die er aan bijdroeg dat cliënten zich bewuster werden van wat ze wilden bereiken, die hen optimistischer maakte, meer hoopvol, energiek en ideeënrijk werd genoteerd, besproken in het team en vaker gebruikt.

Terwijl het model zich ontwikkelde werd de stem van de cliënt een steeds belangrijker criterium. Elke keer dat een cliënt rapporteerde dat een interventie had geleid tot een positieve verandering beschouwde het team die interventie als nuttig. Meer en meer stelden zij ‘wat werkt’ gelijk aan wat cliënten beschouwden als nuttig. In aanvulling op de bovengenoemde dingen verrichten zij verschillende kwantitatieve studies om de effectiviteit van de interventies te onderzoeken (Weiner-Davis, De Shazer & Gingerich, 1987). Ook deden zij pogingen om de aanpak te formaliseren en te vervatten in een  expertsysteem (het BRIEFER project, Gingerich & De Shazer, 1991) en verrichten zij verschillende kwalitatieve studies. Ze identificeerden veel interventies die goed werkten en stap voor stap bouwden ze een verzameling van oplossingsgerichte interventies op. 

Maar ze deden nog een andere belangrijke ontdekking. Ze leerden dat wat goed werkte bij de ene persoon niet noodzakelijkerwijs goed werkte bij de volgende. Hierdoor realiseerden zij zich hoe belangrijk het was om nauwkeurig aandacht te besteden aan hoe individuele cliënten reageerden op wat er ook maar gebeurde tijdens de gesprekken en hoe ze dit konden benutten. Tussen 1978 en 1985 was de basis gelegd voor wat nu bekend staat als de oplossingsgerichte benadering.

Lees ook: Een korte geschiedenis van oplossingsgericht werken

• Tweet

Frank van Marwijk heeft een speciale startpagina gemaakt over complimenteren. Neem maar er eens een kijkje.

Lees ook: Effectief leren complimenteren

• Tweet

Een coach zei me laatst: “Ik vind mijn werk erg leuk maar ik moet eerlijk zeggen dat ik soms wel eens doodmoe wordt van dat geklaag van mijn cliënten.” Voor zo’n opmerking heb ik zeker begrip. De meeste mensen vinden het allesbehalve leuk om veel naar klagerij te luisteren. Velen zeggen dat als ze lang naar klagen moet luisteren ze zelf ook somber worden. Maar ja, als coach spreek je natuurlijk veel mensen die ergens last van hebben. Dat coachingscliënten klagen is dus zo vreemd niet. En dat coaches dat niet altijd leuk vinden is ook niet zo vreemd. Een coach is immers ook maar een mens…..Maar ja, het moet niet zo zijn dat je als coach in de put raakt van het praten met cliënten over hun problemen en klachten. Je moet er als coach goed tegen bestand zijn. Hoe doet een oplossingsgerichte coach dat?

Bij oplossingsgerichte coaching wordt het perspectief van de cliënt als nuttig vertrekpunt in het gesprek genomen. Wat de cliënt zegt wordt geaccepteerd, ook als het iets negatiefs is. Klagen wordt niet gezien als iets slechts dat ontmoedigd moet worden maar als iets normaals. Als iemand last heeft van een probleem dat hij niet weet op te lossen dan is het logisch en normaal dat hij onder woorden brengt hoe hij daar last van heeft. Wij doen dat allemaal zo (ook oplossingsgericht werkenden). Als we ergens ontevreden over zijn dan is het normaal dat we dat benoemen. Pas daarna slagen we er in om onze klacht om te zetten in een positief geformuleerd doel. De oplossingsgericht coach weet dit en benut dit. De oplossingsgerichte coach ziet de klacht als een goede eerste stap op weg naar een positieve en concreet geformuleerd doel. Wanneer je als oplossingsgerichte coach zit te luisteren naar een cliënt die uitgebreid zit te klagen dan kun je dat dus als normaal en nuttig zien. Het uiten van een klacht is een teken dat de cliënt energie voor verandering heeft. Hij berust niet in zijn situatie maar uit zijn ongenoegen. Als iemand in eerste instantie uit wat hij niet wil (datgene waarover hij klaagt) dan kun je als coach hem in tweede instantie helpen om te formuleren wat hij wel wil. De coach kan dat doen door bijvoorbeeld te zeggen: “Ik kan me voorstellen dat je iets wilt veranderen aan je situatie…. Hoe zou je willen dat je situatie wordt?” Hiermee nodigt de coach de cliënt uit om te beginnen in positieve termen te formuleren wat hij bereiken wil.

Belangrijk is om geduldig te zijn als de cliënt klaagt. De oplossingsgerichte coach doet dit meestal door zich te realiseren dat de cliënt meestal al een tijd lang rondloopt met dit probleem en dat het voor hem een belangrijk probleem is. Dat de cliënt hier in gesprek met jou dus een kwartiertje over klaagt valt wel mee als je het afzet tegen hoe lang het al een probleem voor hem of haar is. Wat oplossingsgerichte coaches vooral goed bestand maakt tegen klachten is hun wetenschap dat het meestal prima lukt om een klacht om te zetten in een positief doel. Als dat eenmaal gebeurd is, verandert meestal de hele sfeer in het gesprek en wordt de cliënt positiever en hoopvoller.

Als het jou als coach eens wat meer moeite kost om geduldig te blijven terwijl je cliënt zit te klagen dan kan het helpen om even heel actief een positieve attitude in jezelf op te roepen. Vaak wordt dit een yes set genoemd. Als je merkt dat je wat ongeduldig bent tegenover je cliënt of vindt dat hij of zij wat zeurderig doet, corrigeer jezelf dan actief en stel je welwillend en geduldig op. Het paradoxale is dat je door zo’n extra geduldige en accepterende houding niet in de hand werkt dat het klagen nog langer gaat duren. In tegendeel, de praktijk is vaak dat het hierdoor eerder ophoudt.

Samengevat:
1. Klagen is normaal voor iemand die problemen heeft
2. Klagen is nuttig want een goed begin op weg naar een positief doel
3. Voor coaches is het nuttig om extra goed bestand te zijn tegen klaaggedrag
4. Accepteren en geduldig blijven werkt vaak beter dan confrontatie en ongeduld

Lees ook: Het combineren van doelgericht en welwillend

Opleiding Oplossingsgericht Coachen

• Tweet

In het tijdschrift Gedrag & Organisatie staat deze maand een artikel van Rene Butter en mij over een onderzoek naar de effectiviteit van oplossingsgerichte technieken in coaching en advisering.  Hier is een korte samenvatting van het artikel:

De effectiviteit van oplossingsgericht werken en cliëntgeleide contractering bij coaching en advisering: lessen uit de psychotherapie © 2008, Coert Visser en René Butter

Over de effectiviteit van organisatieadvisering en coaching is tot op heden weinig onderzoek gedaan. Dit onderzoek heeft als doel een bijdrage te leveren aan de kennisontwikkeling hierover. Een vragenlijst werd afgenomen bij 158 cliënten van coaches en organisatieadviseurs. Via de vragenlijst werd gezocht naar verbanden tussen enerzijds de manier van contracteren tussen adviseur en cliënt en de gevolgde aanpak in het adviestraject, en  anderzijds de effectiviteit van het traject. Een van de meest opvallende conclusies is dat een cliëntgeleide manier van werken zoals die in de oplossingsgerichte benadering wordt gebruikt, waarbij de cliënt nadrukkelijk de regie heeft en de adviseur hier flexibel op reageert, sterk samenhangt met succes. Het artikel sluit af met enkele concrete aanbevelingen voor  adviseurs en suggesties voor vervolgonderzoek. Hier kun je het hele artikel lezen.

• Tweet

Een van de korste en meeste beeldende manieren om te beschrijven wat de essentie van het oplossingsgerichte model is werd beschreven door Steve de Shazer. Hij stelde dat bij oplossingsgericht werken een brug gebouwd wordt tussen het succes in het verleden en het succes in de toekomst. Twee vragen spelen dan ook de hoofd rol bij oplossingsgericht werken:

1. Wanneer ging het al goed? (succes in het verleden)

2. Hoe wil je dat het wordt? (succes in de toekomst).

Nadat de oplossingsgericht coach of manager vraag 1 gesteld heeft aan de ander (wanneer ging het al beter) en hier op doorgevraagd heeft tot deze eerdere successituatie heel levendig is teruggehaald stelt hij of zij een vraag die helpt om de brug te bouwen tussen succes in het verleden en succes in de toekomst: “Hoe is wat we net hebben besproken (het eerdere succes) bruikbaar voor jou om een stap vooruit te zetten in de gewenste richting. Dit klinkt eenvoudig en dat is het eigenlijk ook: je benut wat eerder goed is gegaan om je doelen te bereiken.

Training oplossingsgericht management

• Tweet