Gasten

Ingezonden door Walter Berghoef  

We zijn bijna onmerkbaar stevig opgevoed in het paradigma van problemen. Er gebeurt iets en bijna direct benoemt ons hoofd dat het en probleem is dat opgelost moet worden. Onze slimheid draait op volle toeren en er komt een oplossing voor het probleem. De feitelijke volledige ervaring en acceptatie blijft achterwege. Dit is een oude manier van denken. Voral gebaseerd op reactiviteit op voorvallen die al gebeurd zijn. Op het verleden dus.

Zo na de oorlog kwam het uitdaging denken. Vanuit de huidige positie bedenken we met ons hoofd wat ons zou kunnen uitdagen. Vervolgens werken we daar naar toe. Dit is een actieve manier van handelen en gericht op de toekomst.

Een nieuwe context is het werken en leven vanuit en naar voldoening. Er gebeurt iets en we ervaren het direct. We zijn het niet alleen bewust, we accepteren het ook en gaan na waar het voorval ons in raakt. Dit is het hier en nu benaderen van wat zich voordoet. Om zo vanuit de beleving te komen tot een duidelijke geraaktheid en om vanuit die geraaktheid te handelen.

Dit is geen pleidooi voor een van beiden, wel voor de mogelijkheid van keuze. Ook geeft het handvatten om te luisteren naar wat iemand zegt; in welke context zit die ander. Op basis van die obeservatie kun je het gesprek aangaan.

• Tweet

Case door Gwenda Schlundt Bodien

Afgelopen week werkte ik twee dagen met vier Human Resource Adviseurs in Londen, die al meer dan 2 jaar nauwelijks een woord meer met elkaar hadden gewisseld. De eerste dag sprak ik met elk van hen apart, en het doel van die gesprekken was de problemen te erkennen en onderkennen en een basis te leggen voor een constructieve bijeenkomst de volgende dag.

Individuele gesprekken: sturen op nut en creeren van platform

De eerste vrouw die ik sprak, vertelde dat twee collega’s agressief waren en al jaren intimiderend gedrag vertoonden en dat zij daardoor letterlijk ziek was geworden van de stress. Elke dag ging zij naar haar werk met de vrees wat haar collega’s nu weer zouden zeggen en doen om haar het leven zuur te maken. In de negen maanden dat ze ziek thuis was, had ze een klacht ingediend en er was een onderzoek ingesteld. Uit dat onderzoek was gebleken dat er geen bewijs was van pesten op het werk, maar dat de werkverhoudingen zo slecht waren dat een bijeenkomst met een oplossingsgerichte facilitator werd geadviseerd. In het tweede gesprek werd dit beeld van agressieve en intimiderende collega’s bevestigd. De eerste twee vrouwen schetsten een beeld van de twee andere vrouwen als waren zij duivels. Dit woord werd ook letterlijk gebruikt; zij zijn kwade duivelse krachten. In het tweede gesprek vertelde de Human Resource Adviseur dat zij er sterk aan twijfelde of ze het wel aandurfde om de volgende dag met alle vier in dezelfde ruimte te verkeren.

Ik werd steeds benieuwder naar die andere twee vrouwen. Die bleken te komen met hun eigen pijn en problemen. Zij kwamen zeer defensief het gesprek binnen die eerste dag. Ze waren de afgelopen periode zo veel en vaak aangeklaagd als “pesters” dat ze zich alweer hoedden voor de volgende persoon die hen zou veroordelen als de schuldige pestkoppen. Toen dat oordeel niet kwam en de welwillendheid en het begrip voor hun perspectief alle aandacht kreeg in het gesprek, waren zij beiden in staat om:

• Hun eigen problemen te benoemen

• Te erkennen dat zij wel begrepen dat hun harde grappen voor pesten konden worden aangezien

• Te erkennen dat ze geschokt waren dat iets wat zij als wellicht harde maar toch leuke grappen hadden ervaren iemand anders zo van streek had gemaakt dat zij zich ziek had gemeld.

In de individuele gesprekken werden de volgende oplossingsgerichte interventies gedaan:

• Het leggen van de relatie: wat doe je, wat vind je leuk aan je werk, waar ben je goed in

• Het erkennen van het perspectief van de gesprekspartner: hoe ervaar jij de huidige situatie? wat is er lastig voor je? Hoe is het lastig voor je?

• Het sturen op nut en op gewenst toekomstperspectief: waaraan zou je merken dat de dag morgen iets nuttigs heeft gebracht? Waaraan zou je merken dat het nuttige tijdsbesteding is geweest morgen? Wat zou er dan beter gaan en zijn veranderd?

Die eerste dag bleek in de individuele gesprekken dat alle vier tegenwoordig ’s ochtends in de auto naar hun werk kwamen, vol angst wat die dag nu weer aan narigheid zou gaan brengen. En dat zij allevier erg op zagen tegen de bijeenkomst de volgende dag en weinig hoop hadden dat er verbetering kon optreden.

Teambijeenkomst: onderkennen van problemen en schetsen van een gezamenlijke gewenste toekomst

De volgende dag waren er drie vrouwen aanwezig. De vierde zat vast in de file. We spraken af te wachten tot zij er zou zijn. En toen was het stil…doodstil. De spanning was om te snijden. De communicatie ging alleen naar mij en men keek elkaar niet aan. Toen we allemaal compleet waren, gaf ik eerst korte oplossingsgerichte feedback. Ik uitte mijn waardering voor het feit dat ze allemaal gekomen waren, omdat ik me realiseerde dat dat moed vroeg en niet gemakkelijk was.

Ik gaf vervolgens alle thema’s aan die in elk van de gesprekken naar voren waren gekomen. Bijvoorbeeld: alle vier gaven aan veel last te hebben de huidige werksituatie, allemaal op hun eigen manier. Alle vier gaven aan hun werk heel belangrijk te vinden en erg betrokken te zijn bij het neerzetten van kwaliteit. Alle vier gaven ze aan dat zij hun interne klanten goed wilden bedienen en dat het daarvoor erg belangrijk was te beschikken over de juiste informatie van de andere HR adviseurs. En allen gaven aan dat het gebrek aan communicatie de kwaliteit van hun werk negatief beïnvloedde. Alle vier gaven aan dat een betere werksfeer hun erg zou helpen om met plezier hun werk te kunnen doen. Alle vier gaven aan in 2008 vooral met wat meer gemak en ontspanning naar het werk te willen komen.

Er ontstond door deze feedback een yes-set. Men knikte en zei dat het klopte. Ook kreeg men via mij de informatie over de andere drie, zonder dat er iets vertrouwelijks werd weggegeven. Door deze yes-set kwamen ook alle vier de vrouwen met hun eigen antwoord op de eerste vraag: wat zou je graag willen zeggen of vragen aan je collega’s nu we hier bij elkaar zijn?

Het eerste uur werd besteed aan het onderkennen van de problemen van alle vier. Vragen werden gesteld aan elkaar en de gemoederen liepen soms op, en de interventies waren erop gericht ze te helpen elkaar goed te begrijpen en de uitingen zo constructief mogelijk te laten zijn. Veel oplossingsgericht samenvatten en erkennen en constructief ombuigen door vragen te stellen. Tijdens dat uur kwamen de “pesters” met excuses, en hoewel dit slechts een pleister was voor alle pijn deed de erkenning goed.

Ik vroeg of er voldoende was gezegd en gevraagd om te kunnen kijken naar de toekomst. En men gaf aan dat dat zo was. Ik kondigde aan dat ik na een korte pauze de vraag aan hen zou gaan stellen hoe ze aanstaande maandag graag naar hun werk zouden komen, wat er dan beter zou zijn. Dit is een toekomstprojectie-vraag.

Na de pauze bleek dat men de gedachten al over de vraag had laten gaan. In een half uur tijd kwamen ze allevier met het beeld van een goede werkdag aanstaande maandag. Het bleek dat ze elkaar goed konden aanvullen in hoe het zou zijn als ze ontspannener naar hun werk zouden komen maandag. Abstracte termen als vertrouwen, respect e.d. werden concreet gemaakt door te vragen “waaraan zou je merken dat je elkaar kunt vertrouwen en elkaar met respect behandelt”? Zo ontstond een duidelijk plaatje van de concrete, positieve doelen die zij allemaal wilden bereiken. Er kwam ook veel verheldering, doordat ze informatie van elkaar kregen werd de negatieve puzzel die ze van elkaar hadden gelegd een beetje een positievere puzzel te zijn. Ze concludeerden dat door het gebrek aan communicatie zij een heel negatief beeld van elkaar hadden gemaakt en elk gedrag negatief hadden geinterpreteerd. En dat ze in plaats daarvan voortaan vragen wilden stellen aan elkaar en negatieve roddels van anderen geen ruimte meer wilden geven.

Er kwamen drie flipovervellen vol met alles wat alle vier de vrouwen allemaal heel graag wilden bereiken. Midden in die inventarisatie zei één van de vrouwen verbaasd:”Goh, dat we dat allemaal willen zeg…, ik had nooit gedacht dat we zo konden praten met elkaar….”

Er werd geglimlacht en zelfs hardop gelachen, men keek elkaar aan, werd enthousiast en liet de ander uitpraten, van stemverheffing was alleen nog sprake uit enthousiasme. Ze spraken af hoe ze elkaar informatie wilden geven, en over welke aspecten van het werk, hoe ze op elkaars kamer wilden kunnen komen om iets te vragen of iets te vertellen. En het gesprek ging steeds meer over werkinhoudelijke onderwerpen en de afstemming daarover onderling. Het was na de inventarisatie van hoe een goede werkdag eruit zou zien voor de adviseurs logisch om afspraken te maken met elkaar.

Toen kwam de lunch, en tijdens die lunch ontspon zich een gesprek tussen de adviseurs over de veranderingen in de organisatie en wat ze wilden afstemmen en vragen aan de leiding over die veranderingen. Het was een levendig gesprek. Na de lunch gingen ze terug naar hun kantoren.

Over een tijdje heb ik een follow up met deze vier vrouwen. Dan zal ik starten met de vraag “wat is er goed gegaan de afgelopen periode”. Dus, deze case wordt vervolgd…

Bron: www.noam.nu

Training oplossingsgericht werken in organisaties (februari)

• Tweet

(Ingezonden door Henri Haarmans in reactie op mijn bericht van gisteren)

De voorbeelden die je geeft zijn heel herkenbaar. Bij noodsituaties probeer ik echter toch in mijn coaching een stukje oplossinggerichtheid in te brengen. Om dit duidelijk te maken een voorbeeld:

Onlangs kwam een projectmanager bij me met een hulpvraag. Hij had het gevoel dat de projectboard zijn adviezen niet overnam. Concreet was zijn probleem dat hij die die middag een beslisnotitie moest opleveren. Zijn advies moest opgevolgd worden. Veel tijd was er natuurlijk niet. Toch heb ik mijn gesprek een paar van de ‘de 7 stappen van oplossingsgericht werken toegepast’. Ik heb namelijk eerst gevraagd duidelijker te concretiseren wat hij wilde bereiken (stap 2). Vervolgens heeft hij aangegeven op welke momenten in het verleden het naar zijn idee beter ging (stap 3 en 4). De voorbeelden die hij aangaf hadden niets te maken met de inhoud van de notitie, maar met het masseren van de project board. Vervolgens hebben we ons geconcentreerd op de de inhoud van de notitie. Hier heb ik hem echt aan het handje meegenomen. Om daarna toch weer zijn goede ervaringen uit het verleden op te pakken en mee te nemen naar de toekomst.

• Tweet

Heeft iemand een idee, ervaring met, of weet van publicaties van het geven van teambegeleiding met de oplossingsgerichte benadering in spelvorm of activiteit?
(met het doel de samenwerking te versterken en afstemming te verbeteren)

Door: eveline

• Tweet

Ingezonden case door Erik Kleine

Afgelopen week belandde ik als consultant midden in een conflict tussen twee managers. Het zat er al even aan te komen en ik was op zich niet erg verrast, toen de bom barstte. Het gebeurde tijdens een overleg tussen ons drieën. Vanuit een heel directe opmerking van de een over het functioneren van de ander ontstond al snel een ernstig twistgesprek. De hoofden raakten steeds verhitter, de harten werden steeds kouder. En daar zit je dan tussen. Hoe los je dit op zonder partij te kiezen?

• Tweet

Margie Kompier stuurde het volgende berichtje in:

1. Wie zijn er allemaal betrokken? Wie leveren een bijdrage aan het resultaat?

2. Als we dit (………) oplossen, wat is dan de winst?

3. Wie van de collega’s (in de keten) kan dit bij uitstek mee oplossen?

4. Welke oplossingen kunnen hier -gaan- werken?

5. Wat kunnen we morgen al anders gaan doen?

6. Wie moeten daarvan weten?

Deze vragenset is voor een afdeling P&O van een middelgrote gemeentelijke organisatie bedacht. De vragen zijn bedoeld als handleiding om bij “problemen” of “vraagstukken” doeltreffend oplossingen te maken. Iedereen op de afdeling beschikt over een setje kaartjes, met deze vragen. De medewerkers hebben met elkaar afgesproken dat iedereen altijd collega’s kan/mag vragen met hen mee te denken.

• Tweet

Deze case van Michael Burghout verscheen in de laatste NOAM Nieuwsbrief:

Tijdens een etentje met vrienden vertelde ik dat ik een training oplossingsgericht werken volgde. De mannelijke helft, ik noem hem in deze casus ‘Ed’, wilde weten wat deze training inhield. Ik legde hem in een notendop uit dat dit een methode was die zich meer op toekomst, mogelijkheden, succesfactoren richt in plaats van op datgene wat niet werkt en daar al te lang bij stil te staan. Ed vertelde dat hij er al een tijdje last van had dat hij het overzicht dreigde te verliezen bij grote werkdruk en zijn directe collega, waar hij veel aan had, ging binnenkort ook nog eens met zwangerschapsverlof. Ik bood hem een coaching sessie aan. Een week later …

• Tweet

Uit de NOAM nieuwsbrief:

Bij oplossingsgericht coachen sluit de coach naadloos aan op wat er voor de cliënt belangrijk, nuttig en relevant is. De energie van de cliënt verandert vaak door dit naadloos aansluiten van de coach. Aansluiten bij de energie van de ander klinkt wellicht ongrijpbaar. Om het grijpbaarder te maken hierbij enkele concrete gedragingen van de oplossingsgerichte coach om aan te sluiten bij de energie van de cliënt. En enkele veelvoorkomende reacties van cliënten hierop.

Wat doet de coach?

• In de woorden van de cliënt samenvatten wat het perspectief is van de cliënt
• Meeveren met de manier waarop de cliënt zijn perspectief naar voren brengt door de intonatie en non verbale communicatie. Die non verbale communicatie komt automatisch tot stand doordat de coach daadwerkelijk begrip heeft voor het verhaal van de cliënt
• Op zoek gaan naar de onderwerpen waar de cliënt en de coach een klanttypische interactie weten te creëren

Wat doet de cliënt?

• Steeds krachtiger en enthousiaster naar voren brengen van wat er voor hem nuttig en relevant is
• Instemmend reageren op goede samenvattingen
• Verbaal en non-verbaal uiten dat de coach hem echt goed begrijpt (mandaat geven: zo is het precies!)
• Op gedachten en ideeën komen die een nieuw perspectief brengen
• Zin hebben om in actie te komen en dingen te gaan uitproberen
• Opgelucht en energiek het gesprek afsluiten

(Gwenda Schlundt Bodien)

• Tweet

Coachingscase door Liesbeth Clavaux:

Een manager wilde gecoacht worden, omdat hij niet goed functioneerde. Hij voelde zich ongelukkig in zijn baan. Op mijn vraag wat het eerste coachingsgesprek nuttig zou kunnen maken voor hem was zijn antwoord dat hij eerst met zichzelf aan de slag wilde gaan. Hij was onrustig en gespannen, sliep slecht, het eten smaakte niet meer en als hij ’s ochtends wakker werd, zag hij tegen de nieuwe werkdag op. ’s Avonds lag hij op de bank en had hij nergens zin in. In zijn hoofd liep hij alle problemen van de komende dag dan al door met verschillende doemscenario’s. Als hij ’s ochtends naar zijn werk vertrok, was hij al gespannen en moe. Ik vroeg hem naar hoe hij zou willen dat het zou zijn: de gewenste toestand.

• Tweet