Leidinggeven

Leadership and fulfillment of the three basic psychological needs at work
By Hilde Hetland, Jørn Hetland, Cecilie Schou Andreassen, Stale Pallesen & Guy Notelaers (2011)

Abstract: The purpose of this paper is to explore the relationship between transformational leadership and a transactional leadership component (management by exception-active), and fulfillment of the basic needs of autonomy, competence and relatedness. The paper is based on cross sectional data from 661 employees who completed validated questionnaires such as the the multifactor leadership questionnaire (MLQ) and the basic need satisfaction at work (BNSW). The data were analysed using structural equation modeling in AMOS 18.0.
The results show that both transformational leadership and the transactional behavior management by exception active are significantly related to fulfillment of the basic needs. Significant regression weights of 0.50 (p , 0:01) 0.46 (p , 0:01), and 0.21 (p , 0:01) from transformational leadership to relatedness, autonomy and competence were also found. Negative and smaller paths were revealed from management by exception to relatedness (¼ 20:12, p , 0:01), competence (¼ 20:12, p , 0:05), and autonomy (¼ 20:18, p , 0:01). Squared multiple correlations (R 2 ) for relatedness, competence and autonomy were 0.28, 0.06, and 0.27, respectively.

• Tweet

Wat is er bekend over effectief leidinggeven? Wat werkt wel en wat werkt niet? Dit zijn vragen die niet zo eenvoudig te beantwoorden zijn. Wat in de ene context werkt, werkt in de andere minder goed. Wat bij de ene persoon werkt, werkt bij de ander niet. Daarnaast is het zo dat er weliswaar vele managementboeken per jaar verschijnen en nog veel meer artikelen over dit onderwerp maar deze zijn lang niet altijd bruikbaar. De aangereikte aanbevelingen in die literatuur spreken elkaar in veel gevallen tegen, ze zijn vaak meer speculatief van aard dan gebaseerd op goed onderzoek en ze zijn ook nogal eens abstract geformuleerd en daardoor moeilijk te vertalen naar concrete situaties. Lees verder.

• Tweet

Wij verzorgen regelmatig in company trainingen over oplossingsgericht leidinggeven voor managers in organisaties waar medewerkers ook oplossingsgericht werken. De keuze om niet alleen training aan te bieden aan medewerkers maar ook aan leidinggevenden is over het algemeen een verstandige. Wanneer er van medewerkers verwacht wordt dat zij heel bewust omgaan met de waarderende en doelgerichte manier waarop zijn hun gesprekken met klanten voeren dan helpt het zeker als hun eigen leidinggevenden ook op een dergelijke manier gesprekken voeren met hen. 

• Tweet

Richard Puyt heeft een bespreking van Doen wat werkt geschreven.

• Tweet

Hier een prikkelend interview van Dominique Haijtema met Ricardo Semler.

Ondernemer en bestsellerauteur Ricardo Semler lapt alle conventionele regels van organisaties aan zijn laars. Met succes. ” Wie een beetje normaal kan nadenken en getalenteerd is, gaat toch niet bij een bedrijf werken?” Een van zijn lievelingsvragen is waarom. Waarom kunnen medewerkers op zondag hun email lezen en niet op maandagmiddag naar de film? Waarom zouden medewerkers urenlang in de file staan om naar het hoofdkantoor te komen? Waarom kunnen medewerkers wel werk mee naar huis nemen, maar hun kinderen niet mee naar het werk? Hij houdt niet van vanzelfsprekendheid en trekt alles in twijfel. Zijn stelregel? Als je creatieve werknemers wilt, verstik ze dan niet in een keurslijf van onzinnige regels. Lees verder.

• Tweet

De oplossingsgerichte benadering, die voorkomt uit de psychotherapie, wordt de laatste jaren meer en meer gebruikt in organisaties. Steeds meer coaches, trainers, leidinggevenden, personeelsmanagers, mediators, onderwijsadviseurs en leerkrachten gebruiken oplossingsgerichte technieken zoals de schaalvraag. Terwijl de oplossingsgerichte aanpak wint aan populariteit blijft zij zich ontwikkelen. Er komen bijvoorbeeld nieuwe technieken en toepassingen naar voren. Bovendien groeit het inzicht in hoe oplossingsgerichte technieken toepasbaar zijn in uiteenlopende situaties. Twee nieuwe boeken die de laatste stand van zaken beschrijven zijn Paden naar oplossingen en Oplossingsgericht aan de slag. Dit artikel gaat op enkele nieuwe ontwikkelingen in oplossingsgericht werken en geeft met name antwoord op de vraag: hoe is oplossingsgericht werken te gebruiken in heel verschillende situaties? Lees verder.

• Tweet

Gisteren werd een interessante vraag gesteld in de solution-focused change LinkedIn group:

“I’ve had great success by leading with SF questions and techniques. By immediately focusing on where we’re going, I’ve been able to set the right tone. On the other hand, I can tell that some people are disappointed that they didn’t get a chance to ruminate on problems. Anyone else experience this?”

Dit is de suggestie die ik gaf:

“Interesting question. Yes, I have had this experience too. Over the years I have picked up a few things that helped. It may help to give people some room to express complaints, disappointments, etc. But it can be dangerous to let them do that in the group because that might take away enthusiasm of others. A solution that often works is to parallellize the process. For instance, you ask them to write down answers on yellow post-its to questions like: 1) what does not have to change because it is already going well? 2) what are you not yet satisfied about/what would you like to see different? 3) what ideas do you have about which contributions you might have to establishing the goal of …. 4) what ideas do you have about how we can make this session as useful as possible. You invite them to put their post-its on the wall when they have answered the questions. As a facilitator you can select a few items to discuss in the group. Usually the majority of the responses will be very constructive and realistic. Of course you can use your SF skills (like normalizing, reframing, etc.) when dealing with some complaints. The advantage of this kind of approach is that everyone can express their feelings and ideas regardless of where they stand without much risk of negativity dominating the process. I hope there is something of use in these ideas for you.”

Paden naar oplossingen

• Tweet

Bij oplossingsgericht werken wordt, zoals bekend, veel gebruik gemaakt van vragen. Veel van die vragen kunnen al direct beantwoord worden. Maar het komt ook van tijd tot tijd voor dat oplossingsgerichte therapeuten, coaches, managers of leraren vragen stellen die niet direct beantwoord kunnen worden. Soms kan het zijn dat de gesprekspartner nog geen idee heeft over het antwoord en langer over de vraag na moet denken om te komen tot een antwoord. En het kan ook voorkomen dat iemand nog niet weet of hij wel bereid is om de vraag te beantwoorden. In beide situaties maken oplossingsgericht werkenden vaak gebruik van een type vraag dat de gesprekspartner meer tijd geeft om na te denken, zowel over het antwoord als over de eigen positie.

Hier zijn een paar voorbeelden van zulke vragen:

• ‘Jan, ik zou graag morgen even met je om de tafel willen zitten om wat ideeën van jou te horen over hoe jij eraan kunt bijdragen dat project x binnen de tijdsplanning kan blijven. Wil jij daar je gedachten eens over laten gaan zodat wij het er morgen over kunnen hebben?’

• ‘Margriet: maandag zie ik jou weer in de les. Wil jij in het weekend eens nadenken over hoe jij ervoor kunt zorgen dat je je cijfer voor wiskunde kunt ophalen tot een voldoende? Dan wil ik het er maandag graag even over hebben met je om je ideeen te horen.’

Hier is een voorbeeld van een case waarin gebruik wordt gemaakt van dit type vragen: Naar de directeur!

Voor zover mij bekend is er nog geen goede term voor dit soort vragen. Dat is jammer. Als een bepaalde gesprekstechniek nog geen pakkende naam heeft, is het moeilijk hem te onthouden en om erover te praten met anderen. Het is handig om een compacte naam voor iets te hebben zodat je hem gemakkelijk kunt onthouden en zodat je er gemakkelijk naar kunt verwijzen.

Vandaag gaf ik een training en beschreef deze techniek. Ik vertelde dat er nog geen goede naam voor is en vroeg of iemand een suggestie had. Er kwamen twee interessante suggesties. Anneke Kapteyn kwam met een term die wat mij betref de lading goed dekt: de intervaltechniek. Een andere deelneemster kwam met een andere suggestie die me ook erg aanspreekt: de bezinningsvraag. Beide goede namen, nietwaar?

Meer suggesties zijn welkom!

• Tweet

Eerder hebt u op mijn sites kunnen lezen over iets dat stereotype vulnerability heet (lees Stereotype vulnerability research: bridging social and ethnical performance gaps, 5 Experiments that make you think en Self confirming beliefs). Wat ik schreef in een van deze berichten is dat wat zo interessant is aan deze lijn van onderzoek is dat het de mogelijkheid schept voor optimistische conclusies over het overbruggen van prestatiekloven tussen verschillende sociale en etnische groepen. In die zien kunnen we deze lijn van onderzoek zien als een voorbeeld van een sociale wetenschap over wat mogelijk is. Vandaag is er geschiedenis geschreven. Barrack Obama is gekozen tot president van de Verenigde Staten en zal, zoals men zegt, de machtigste persoon ter wereld worden. Wie had gedacht dat iemand met een bruine huid zoiets voor elkaar zou krijgen? Wie had gedacht dat een meerderheid van ‘blanke’ kiezers zoiets zou doen?

In zijn overwinningsspeech gebruikte Obama zinsneden als ‘Yes we can’, zoals hij tijdens de campagne ook vaak gedaan heeft. In zijn speech gericht aan de Democratic National Convention in 2004 zei Obama: ‘Doen we mee aan een politiek van cynisme of aan een politiek van hoop?’ Overduidelijk heeft hij gekozen voor het laatste en hij koos ervoor zijn boek de titel te geven The audacity of hope! Voordat Obama naar voren trad en zei ‘Yes we can’, moet hij eerst tot een andere conclusie gekomen zijn, namelijk: ‘Yes I can’. Natuurlijk, hij zal zich bewust geweest zijn van de stereoptypes en het cynisme die er zijn. En voordat hij het Amerikaanse volk uitnodigde om te zien dat ‘out of many we are one, that while we breathe, we hope, and where we are met with cynicism and doubt, and those that tell us, we can’t, we will respond with … yes we can’, moet hij zelf de keuze hebben gemaakt om boven het cynisme, de stereotypes en de twijfel uit te stijgen.

Verschillende politici hebben gezegd dat ze verenigers willen zijn in plaats van verdelers maar ze zijn niet zo overtuigend geweest. Obama is overtuigend geweest omdat zijn leven en zijn campagne voorbeelden hebben laten zien van hoe hij een vereniger werd en wordt. Wanneer uitgedaagd, heeft hij moed, mildheid tegenover individuen en consistentie getoond: ze nodigen ons uit om kloven te overbruggen en boven onszelf en obstakels uit te stijgen terwijl wij kunnen observeren hoe zij dit zelf feitelijk aan het doen zijn.

Ik geloof niet in Utopia en ik geloof dat het belang van leiderschap vaak overschat wordt. Dit betekent dat tijdens Obamas presidentschap problemen zullen blijven optreden. uitdagingen groot zullen zijn en fouten gemaakt zullen worden. Maar ik geloof in vooruitgang, in de mogelijkheid om de situatie waarin we ons bevinden te verbeteren. Ik denk dat dit vooruitgang is. Het is geweldig!

• Tweet