Wim Wubs

Gastbijdrage door Wim Wubs

Ik werd in april 2013 door de beleidsmedewerker kwaliteit van VNN (Verslavingszorg Noord Nederland) uitgenodigd om samen met een trainer van het CIIO ( Certificeerder voor de Professionele Dienstverlening) een training te verzorgen voor de interne auditoren van VNN. De VNN heeft twee jaar geleden de keuze gemaakt om de principes van oplossingsgericht werken als leidende methodiek te nemen. Alle medewerkers hebben een basiscursus gevolgd en er zijn dertig medewerkers opgeleid als interne trainers om de verdere implementatie van oplossingsgericht werken in de praktijk te ondersteunen. Gezien deze ontwikkelingen is het een logische stap om te kijken of en hoe oplossingsgericht werken toepasbaar is in auditgesprekken.

Definitie audit
Een audit is een systematisch en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of activiteiten op het gebied van kwaliteit en daarmee samenhangende resultaten overeenstemmen met de geplande maatregelen, en of deze maatregelen op doeltreffende wijze zijn geïmplementeerd en geschikt zijn voor het bereiken van de doelstellingen. De audit procedure richt zich niet alleen op controle, maar is ook een belangrijk instrument om kwaliteitsverbetering en -bewustzijn te bevorderen. Het gaat dus ook om het creëren van eigenaarschap ten aanzien van het onderwerp kwaliteit

De doelen voor de training

De interne auditor:

• Kent de principes van oplossingsgericht werken en weet hoe deze principes in een auditgesprek toegepast kunnen worden.
• Heeft daarbij helder wat de rol is van de auditor en vervalt niet in een adviseurs rol
• Weet de bevindingen op een goede wijze weer te geven in het verslag. Daarbij wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen feiten en meningen.

We zijn begonnen met het in tweetallen bespreken van:

• Hoe pas jij het oplossingsgericht werken toe in auditgesprekken?
• Of hoe denk jij het oplossingsgericht werken toe te kunnen passen in auditgesprekken?

Tot mijn verbazing werd er niet of nauwelijks gebruik gemaakt van oplossingsgerichte technieken in auditgesprekken. Ook was er de nodige scepsis of oplossingsgericht werken wel zo geschikt is voor auditgesprekken. De auditoren waren bang dat oplossingsgericht werken voor minder objectieve informatie zorgt.

Kort opfrissen theorie oplossingsgericht werken
Alle interne auditoren hebben een tweedaagse basiscursus gevolgd, maar voor sommigen was dit bijna twee jaar geleden en de kennis alweer wat weg gezakt. We hebben aandacht besteed aan de basisprincipes van oplossingsgericht werken door in de groep te bespreken wat de deelnemers belangrijk vinden. Hierna hebben we aandacht besteed aan de 5 stappen aanpak en de schaalvraag, omdat deze instrumenten goed toepasbaar zijn in auditgesprekken.”

5 stappen aanpak (van NOAM)

• Stap 1. Verhelderen van de veranderbehoefte
• Stap 2. Beschrijven van de gewenste toestand
• Stap 3. Vaststellen van het platform
• Stap 4. Analyseren van eerder succes
• Stap 5. kiezen van een stap vooruit

De Schaalvraag

De 5 stappen kunnen worden uitgewerkt met behulp van de schaalvraag.

Oefenen
Na de theorie oefenden we aan de hand van praktijksituaties in groepjes van drie. Per groepje wisselden de rol steeds tussen, auditor, auditee en observator. De trainers boden ondersteuning. De deelnemers oefenden enthousiast en actief.

Plenair bespreken van de ervaringen
Door de training waren alle deelnemers enthousiast geraakt over het gebruik van oplossingsgerichte technieken in auditgesprekken. Men vond het een effectieve en plezierige manier om in korte tijd veel informatie te verzamelen. Het stapsgewijs en concreet uitwerken van de items aan de hand van schaalvragen leverde direct voldoende informatie voor het rapport. Wat vooral als positief werd ervaren dat de auditee zich uit genodigd voelt om na te denken over oplossingen, hoe stappen te zetten naar de gewenste situatie. Meer het gevoel van wij gaan aan de slag met oplossingen i.p.v. controle, waarin we vooral de juiste antwoorden moeten geven om een goede beoordeling te krijgen. Uiteraard dient naast het gesprek ook de gebruikelijke controle plaats te vinden. Zoals waar is dit vastgelegd, wie heeft hierin welke taken en verantwoordelijkheden, hoe is dit beschreven, hoe ziet een behandelplan er uit, etc.

Resultaat
De deelnemers waren het er unaniem over eens dat oplossingsgericht werken juist in auditgesprekken zeer toepasbaar is. Ze willen wel graag een vervolgtraining na hun eerste praktijkervaringen. Ik ben ontzettend benieuwd naar hun ervaringen in de praktijk, om hier met z’n allen weer van te leren. We kijken met z’n allen terug op een erg succesvolle audit training.

Wim Wubs, intern trainer/coach VNN en eigenaar van Wim Wubs Coaching en Advies.

De 5 stappen aanpak

Stap 1: Verhelderen van de veranderbehoefte

• Wat zouden we moeten bespreken om het nuttig voor jou te laten zijn?
• Waaraan wil je iets veranderen?
• Waar heb je last van?
• Hoe heb je daar last van?
• Hoe is het een probleem voor je?

Stap 2: Beschrijven van de gewenste toestand

• Wat wil je bereiken?
• Hoe wil je dat de situatie wordt?
• Wat zou je willen in de plaats van dit probleem?
• Wat zal er zijn als het probleem is opgelost?
• Waaraan zul je merken dat het probleem is opgelost?
• Wat gaat er beter als het probleem is opgelost?
• Stel, het is x maanden later en je bent tevreden over hoe de situatie is, wat gaat er dan beter? Wat is er dan anders? Wat maakt dat voor jou mogelijk?

Stap 3: Vaststellen van het platform

• Stel je eens een schaal voor van 0 tot 10, waarbij 10 staat voor de situatie zoals je wilt dat hij wordt en 0 voor de situatie waarin je nog niets hebt bereikt. Waar sta je nu op die schaal?
• Hoe is het je gelukt om van 0 tot …. te komen?
• Wat heeft daarbij geholpen?
• Wat heeft nog meer geholpen? Etc.

Stap 4: Analyseren van eerder succes 

• Wanneer was het probleem iets minder aanwezig?
• Wat was er toen anders?
• Wanneer heb je al eens meegemaakt dat datgene wat je wilt bereiken al gebeurd is?
• Hoe is dat gelukt? Hoe heb je het voor elkaar gekregen?
• Wat is het hoogste dat je recent al eens hebt gestaan op de schaal?
• Wat ging er toen beter? Hoe kreeg je dat voor elkaar?

Stap 5: Kiezen van een stap vooruit

• Was het nuttig om deze situatie te bespreken?
• Op wat voor ideeën brengt je ons gesprek nu om verder vooruit te komen?
• Hoe kun je dat wat al heeft gewerkt uitbreiden?
• Wat zou een klein stapje vooruit zijn?
• Wat zou je morgen al kunnen doen?
• Hoe ziet dat stapje eruit?
• Waaraan zouden anderen kunnen merken dat je dat stapje gezet hebt?

De afdelingsmanager belegt een vergadering met zijn managementteam over dit onderwerp. Hij benadrukt dat af en toe terugvallen niet abnormaal is en nodigt de deelnemers aan de vergadering uit om in kaart te brengen wat er allemaal is bereikt sinds de verandering is begonnen. De vraag die hij steeds weer stelt is: “Wat gaat er beter sinds we met de verandering zijn begonnen?” Bij ieder punt dat genoemd wordt vraagt hij bovendien wat de voordelen ervan zijn en hoe het gelukt is deze te bereiken. Nadat de groep wat langzaam op gang is gekomen lukt het na verloop van tijd steeds beter om voorbeelden te noemen van dingen die er al beter gaan. Dit levert binnen anderhalf uur een indrukwekkende hoeveelheid positief materiaal op.

Het is in de sessie te merken dat het enthousiasme voor de veranderdoelen weer toeneemt. Bovendien ontstaat er weer trots en hoop. De voorzitter nodigt de over MT-leden vervolgens uit om te formuleren welke concrete vooruitgang zij de komende periode willen gaan boeken wat leidt tot een mooi lijstje van afspraken. De energie voor verandering leek even weg te zijn maar na de sessie is hij terug. Ieder MT-lid besluit na deze vergadering in zijn of haar eigen team ook een inventarisatie te maken van geboekte vooruitgang en verder gewenste vooruitgang.

Nadat er maanden lang niets gedaan is om te komen tot een oplossing en de ontevredenheid over de situatie werd steeds groter is geworden besluit Nico dat het probleem nu moet worden aangepakt. Hij nodigt twee betrokken medewerkers uit voor een kort overleg waarin hij vertelt te willen beginnen met het oplossen van het probleem. Hij vraagt hen welk stapje vooruit zij kunnen bedenken. Wat ze bedenken is om iedereen in het team die denkt een bijdrage te kunnen leveren aan het oplossen van het probleem uit te nodigen voor een kort overleg.

Dit leidt tot een overleg waar 8 teamleden aan meedoen. In dit overleg wordt het probleem eerst in kleine stukjes opgedeeld. Vervolgens wordt per onderdeel gevraagd welk klein stapje vooruit er kan worden gezet. Binnen korte tijd ontstaat er enig optimisme over de oplosbaarheid van het probleem. Nico besluit ook de inhoud van het proces in kleine stapjes op te delen. Regelmatig heeft het nieuwe projectteam kort overleg met elkaar waarin de kleine stapjes worden geëvalueerd en stil wordt gestaan bij wat er heeft gewerkt en wat er is geleerd. Dit blijkt verstandig aangezien het zo mogelijk wordt om te merken welke dingen goed hebben gewerkt en welke dingen minder goed.

Al werkende wordt het probleem langzaam maar zeker overzichtelijk en behapbaar. De kennis over hoe het probleem moet worden aangepakt groeit snel. Het probleem blijkt sneller, beter en goedkoper op te lossen dan van tevoren werd gevreesd. De evaluatie van het project levert op dat de teamleden niet alleen trots zijn over het resultaat van het project maar ook plezier hebben gehad van de manier van samenwerken. Nico besluit bij dit soort onbekende en complexe problemen voortaan gebruik te blijven van deze kleine-stappen projectaanpak.

“Natuurlijk! Wat de training vooral heeft opgeleverd is het werken volgens de 7 stappen. Meer dan voor de training kom ik nu systematisch tot goede vragen, waarbij vooral voorwaarden een belangrijke rol spelen. Pas doorschakelen na aansluiten en pas de schaalvraag wanneer de gewenste situatie in concrete gedragstermen is beschreven bijvoorbeeld. Daarnaast ben ik er nog meer van doordrongen dat een rustige en open houding voorwaarde is voor een goed opl. ger. gesprek. Ook het onderwerp ‘groeimindset’ is dagelijks terug te zien in mijn gesprekken en rapportages. Ik lees er meer over en het blijft me boeien. Ten slotte heeft de training mij een waardevol maatje opgeleverd met wie ik twee wekelijks spar. De nieuwsbrieven blijf ik nuttig en inspirerend vinden.”

Leuk om zulke mailtjes te ontvangen!

Gwenda Schlundt Bodien

Gisteren vond in Amsterdam het jubileumcongres plaats ter gelegenheid van het 15 jarige bestaan van de grootste en bekendste managementsite van Nederland: www.managementsite.nl. Op dat congres werd ook prijzen uitgereikt voor de beste artikelen van het afgelopen jaar op de site.

Bijzonder leuk is dat de derde prijs werd toegekend aan het artikel Oplossingsgerichte zelfcoaching maakt zelfredzaam van Gwenda Schlundt Bodien. In dit artikel zet ze op heldere wijze en aan de hand van enkele aansprekende voorbeelden uiteen hoe mensen zichzelf in veel gevallen kunnen helpen door het stellen van oplossingsgerichte vragen.

Interessant was ook om te merken is dat de term ‘oplossingsgericht’ vele malen gevallen is op het congres, onder andere door Willem Mastenbroek die het een van de belangrijke ontwikkelingen noemde van de afgelopen jaren.

1. Oplossingsgericht werken: leidinggevenden passen oplossingsgerichte principes  zowel toe bij helpen van medewerkers als bij het sturen en corrigeren van medewerkers. Ze bejegenen medewerkers en collega’s constructief, ook in lastige gesprekssituaties en gaan effectief om met tegenwerpingen. Ze nemen het perspectief van de ander serieus en blijven gericht  op het realiseren van de gewenste gedragingen en resultaten. 
2. Zelfdeterminatietheorie: zowel in gesprekken als in het inrichten van de organisatie houden leidinggevende rekening met de psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid. Ze zoeken naar mogelijkheden om de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid actief te ondersteunen. Voorbeelden hiervan zijn het betrekken van medewerkers bij het stellen van doelen en vinden van oplossingen en het minimaliseren van instrumenten die de autonomie van medewerkers kunnen ondermijnen zoals 1) dwang, 2) straf, 3) prestatiebeloning, 4) controle, en 5) aanwakkeren van interne competitie. 
3. De groeimindset: Het werk van Carol Dweck en haar collega’s gaat over de vraag in hoeverre mensen geloven dat zij hun capaciteiten kunnen ontwikkelen of niet. Het onderzoek laat zien dat het geloven in de ontwikkelbaarheid van capaciteiten samenhangt met veel voordelen voor leidinggevenden en voor medewerkers. Niet alleen heeft het veel invloed op hoe leidinggevenden zich gedragen maar ook op hoe leidinggevenden worden gezien door hun medewerkers. 
4. Het progressieprincipe: Het werk van Teresa Amabile, hoogleraar aan Harvard Business School heeft laten zien dat het bereiken van progressie in betekenisvol werk de belangrijkste motivator van mensen in werksituaties is. Progressiegerichte leidinggevende kunnen de inzichten uit dit onderzoek eenvoudig praktisch toepassen door medewerkers een helder idee te laten krijgen van wat betekenisvol werk is, hoe progressie eruit ziet, welke progressie zij al aan het maken zijn, hoe obstakels kunnen worden verwijderd en hoe praktische hulp kan worden gegeven. 

Tijdens een strategisch planningsproject dat ik een aantal jaren geleden begeleidde stemde de opdrachtgever er mee in om een aantal rondetafeldialoogsessies te houden. De organisatie was zeer succesvol maar had een heldere strategie nodig om investeerders te overtuigen dat ze winstgevendheid kon verbeteren. De organisatie was erin geslaagd om om te schakelen van het ene business model naar het andere in een periode van 10 jaar maar elementen van de vroegere cultuur maakten verdere verandering lastig.

‘Change happens by listening and then starting a dialogue with the people who are doing something you don’t believe is right.’ ~ Jane Goodall

We besloten drie groepen voor de rondetafelsessies te vormen: klanten, distributeurs en personeel:

1. De sessie met klanten werden uitvoert met een jonge groep. Deze sessies waren een openbaring voor het top management in de zin dat zij niet op het idee waren gekomen om jonge klanten te vragen wat zij wilden. Het management had aangenomen dat hun business model niet interessant was voor jonge mensen, en sterker nog, dat zij geïrrriteerd zouden zijn als zij bij de rondtafelgesprekken betrokken zouden worden.
2. De sessie met de distributeurs werd op uitvoerend niveau gehouden. Mijn opdrachtgever was verbaasd omdat hij geloofde dat de distributeurs, die hevig met elkaar concurreerden, niet bereid zouden zijn om met elkaar om de tafel te gaan zitten, laat staan dat zij open zouden willen praten of samenwerken met mijn opdrachtgever, hun ‘leverancier’.
3. De sessies met het personeel waren een verrassing voor het middelmanagement omdat zij mij ten onrechte vertelden dat ze alleen maar heftig geklaag verwachtten. We moesten een sessie draaien zonder dat de managers aanwezig waren om te bewijzen dat het personeel in staat was om te praten zonder dat te doen op een boze toon.

In alle gevallen hielden wij een oplossingsgerichte versie van de keukentafelgesprekken zoals origineel ontwikkeld door Rick Wolfe van  PostStone. Zoals Rick zegt:

“De rondetafel is niets meer dan een keukentafelgesprek rondom een onderwerp. Er is een fijne paradox rondom de ogenschijnlijke wanorde van de keukentafel. De keukentafel, een vertrouwd en onstuimig deel van het dagelijks leven, is in feite een strak gestructureerd, zelforganiserend forum. Het heeft nauwkeurige regels die bekend zijn bij iedereen en die gemakkelijk worden opgevolgd.”

Wat voor soorten opbrengsten zijn er? 
Deelnemers aan rondetafelgesprekken werken vrijwel zonder enige begeleiding samen en produceren krachtige narratieven. Dit is belangrijk werk. De overtuigende verhalen die ontstaan:

1. verschaffen empotionele verbondenheid met het doel van de organisatie,
2. scheppen een gemeenschappelijke basis voor het delen van ontdekking en gezamenlijke actie,
3. levere nieuwe inzichten op, inspireren tot verandering en maken de informatie gemakkelijk te onthouden.

Vaak is er een onuitgesproken onderhandeling over de richting van de groep en persoonlijke betrokkenheid. Deze effecten moet je niet als vanzelfsprekend zien. Wanneer er een goede voorzitter is de opbrengst vaak dat er snel betekenisvolle nieuwe resultaten worden bereikt.

‘Education is a kind of continuing dialogue, and a dialogue assumes different points of view.’ ~ Robert M. Hutchins

Hoe zorgt oplossingsgericht werken ervoor dat dit krachtige idee nog beter werkt?
Als je kijkt naar de eerder genoemde casus dan was er in elk van de drie sessies een gerede kans op een hoge mate van onenigheid en gedoe. Bij alle sessie was het zo dat, hoewel verschil van mening aangemoedigd werd, de focus van de begeleiding lag op:

1. Waar waren we het over eens dat werkte, ondanks de problemen?
2. Wat zou er anders zijn als de problemen verdwenen waren?
3. Wat zou de groep graag willen dat er meteen gedaan zou worden om progressie te boeken?

Het resultaat was dat bij de rondetafelgesprekken:

• de jonge klanten spraken over hun dagelijkse behoeften die zouden kunnen worden vervuld door mijn klant
• de distributeurs erachter kwamen dat ze zoveel gemeenschappelijk hadden met elkaar dat zij zich moesten inhouden om te voorkomen dat ze zouden worden gezien als samenspannende concucrrenten
• de personeelsleden merkten dat ze veel passie hadden voor de organisatie

Toen de strategische planning verder ging kon de organisatie beschrijven wat voor toekomst ze wilde. Waar ze dachten dat er onenigheid en weerstand tegen verandering bestond, creeerden ze in plaats daarvan een doelgerichte dialoog en progressie.

Oorspronkelijke tekst: Solution Focused dialogue via disagreement at the ‘Kitchen Table’

[vertaling CV]

Door Wallace J. Gingerich en Lance T. Peterson

Doel: We bespreken alle beschikbare gecontroleerde effectstudies naar oplossingsgerichte korte therapie (SFBT) om bewijs voor haar effectiviteit te beoordelen.

Methode: 43 onderzoeken werden gevonden en kerngegevens werden onttrokken over probleem, situatie, oplossingsgerichte interventie, ontwerpkarakteristieken en resultaten.

Resultaten: 32  (74%) van de studies lieten significante positieve opbrengsten zien van SFBT; 10 (23%) toonden positieve trends. Het sterktes bewijs van de effectiviteit kwam tot stand bij de behandeling van depressie bij volwassenen waarbij bij vier afzonderlijke studies SFBT als vergelijkbaar naar voren kwam als gevestigde andere behandelingen. Drie studies onderzochten de duur van de behandeling en alle vonden dat SFBT minder sessies gebruikte dan de andere therapieën.

Conclusie: De besproken onderzoeken leveren sterk bewijs dat SFBT een effectieve behandeling is voor een grote variëteit aan gedragingen en psychologische opbrengsten en bovendien korter kan zijn en dus minder duur dan andere benaderingen. 

Lees ook: Interview with Wally Gingerich

Een management team van een onderdeel van een grote woningcorporatie is recent gevormd. In het team zitten enige managers met beperkte en sommige met iets ruimere managementervaring. De organisatie beschikt over een duidelijke visie en er zijn heldere prestatiedoelen, zowel voor de organisatie als voor de afdelingen. De sfeer in het management team is positief en open. Het team bestaat nog niet zo lang en de teamleden kennen elkaar nog niet zo goed. Daardoor zijn zij natuurlijk nog niet zo goed op elkaar ingespeeld en hebben zij nog geen gemeenschappelijk referentiekader op kunnen bouwen. De voorzitter van het management team neemt het initiatief om enkele sessies te beleggen om te investeren in de ontwikkeling van het team. Hij wil dat er in deze sessies gereflecteerd wordt over concrete situaties waar management-teamleden mee te maken. Dit vindt plaats aan de hand van een gestructureerde teamreflectie-oefening, genaamd ‘het oplossingsgerichte relecterende team’ (Norman e.a, 2003).

Gestructureerde oplossingsgerichte teamreflectie
Bij deze oefening brengt één van de teamleden een case in en de overige teamleden zit in de helpende rol. Eén van de teamleden (of een externe begeleider) faciliteert en bewaakt het proces. De oefening werkt het beste wanneer de groepsleden zich strikt aan de onderstaande regels houden. Het werk vaak goed om ongeveer een half uur per case uit te trekken.

1. Voorbereiding
Alle teamleden nemen een paar minuten om te denken over welke case zij eventueel zouden willen bespreken. (In sommige teams schrijven de teamleden hun cases in maximaal 100 worden op papier). Vervolgens wordt gevraagd wie als eerste zijn of haar case wil presenteren. Deze persoon (de casebrenger) komt met een specifieke vraag voor hulp of suggesties bij een praktijkprobleem.

2. Presenteren
De casebrenger beschrijft de situatie aan het team. Het team luistert aandachtig en laat de casebrenger zijn verhaal afmaken.

3. Verhelderen
Er wordt een rondje gemaakt (of enkele rondjes) waarbij de teamleden stuk voor stuk feitelijke vragen kunnen stellen om de situatie en vraag goed te kunnen begrijpen. Het gaat in deze fase om WAT, WAAR, WANNEER, WIE en HOE vragen. Het is niet de bedoeling de casebrenger aan het denken te zetten of vragen te stellen als: ‘Heb je dit al geprobeerd?’. De facilitator moedigt de teamleden aan om goed na te denken over hun vragen omdat het de bedoeling is dat zij de situatie kunnen begrijpen vanuit het perspectief van de casebrenger.

4. Bevestigen
De teamleden vertellen de casebrenger wat ieder van hen het meest imponeert in de manier waarop de casebrenger de situatie hanteert. De casebrenger luistert naar ieder onderwerp zonder al te reageren (een bedankje voor gegeven complimenten is uiteraard wel toegestaan).

5. Reflecteren
Er wordt een rondje gemaakt waarbij de teamleden stuk voor stuk één onderwerp van toepasselijke input geven. Wanneer een persoon niets te zeggen heeft dan zegt hij ‘ik pas’ en het rondje gaat door totdat iedereen alles heeft gezegd wat hij wil zeggen of totdat de tijd op is. Het voordeel van reflecteren op deze manier is dat de verschillende bijdragen creatief op elkaar voort kunnen borduren. De input die aangeboden wordt in deze fase bevat alles dat ieder teamlid relevant vindt – bijvoorbeeld technische input, advies, reflecties, metaforen, zelfs poëzie! Terwijl het team reflecteert, blijft de casebrenger stil en luistert. Hij of zij kan desgewenst aantekeningen maken. De casebrenger mag alleen spreken om eventuele terugkerende misverstanden over de aard van de situatie recht te zetten.

6. Afsluiten
Wanneer alle reflecties zijn gemaakt, reageert de casebrenger kort op wat gezegd is, bedankt iedereen en geeft aan welke volgende stap hij/zij wil zetten naar aanleiding van de reflecties.

Wat levert deze manier van reflecteren op?
Het management team heeft deze manier van werken enkele keren achter elkaar toegepast. De inhoud van de besproken cases varieert sterk. Enkele voorbeelden: één case had betrekking op hoe om te gaan met een moeilijk aanspreekbare medewerker met een negatieve werkhouding; een andere case ging over hoe het juiste evenwicht te vinden tussen leidinggeven en zelf meewerken; weer een andere case ging over hoe het verbeteren van de samenwerking tussen projectleiders en medewerkers van andere afdelingen.

De effecten van deze manier van reflecteren zijn heel specifiek geëvalueerd. Uit deze evaluatie is naar voren gekomen dat de methode als zeer nuttig is ervaren door alle teamleden. Letterlijke opmerkingen van de managers over de waarde van de oefening zijn:

• “In de hectiek van alledag kom je er niet toe om zulke dingen met elkaar te bespreken.”
• “Ik kreeg zeer nuttige feedback en suggesties naar aanleiding van mijn case die ik heel goed heb kunnen toepassen.”
• “Het is nuttig om van elkaar over en weer te weten dat je met bepaalde dingen worstelt.”
• “Fijn om te zien dat je niet de enige bent met een probleem.”
• “De gehanteerde systematiek geeft veel rust.”
• “Door samen te praten over praktijksituaties ontwikkelen we een meer gemeenschappelijke kijk op leidinggeven. Dat is heel belangrijk voor de eenheid die wij als management team willen uitstralen.”
• “Door die oefening ervaar je hoe goed we elkaar kunnen helpen.”
• “Je beseft door die oefening meer dat je een team bent.”
• “Net zo goed als dat het leerzaam is als je een case presenteert, is het ook nuttig om over een case van iemand anders na te denken.”

Conclusie
Het mes snijdt dus aan meerdere kanten bij deze reflectieaanpak. Individuele casebrengers worden op praktische wijze geholpen. Er ontstaat een sfeer van openheid en hulpvaardigheid. Door de hoeveelheid aan ideeën en perspectieven wordt ieder zich meer bewust van hoeveel intelligentie en ervaring en in het team aanwezig is. Door meerdere keren praktische situaties met elkaar te bespreken ontstaat langzaam maar zeker een gemeenschappelijk referentiekader. Bovendien wordt men veel meer bij elkaar betrokken wat bijdraagt aan het ontstaan van de teamvorming. Een voordeel van deze methode is dat hij eenvoudig uit te voeren is. Een externe begeleider kan worden ingeschakeld maar dit is zeker geen voorwaarde voor succes. Heel belangrijk is wel dat de spelregels heel strikt worden toegepast. Wij nodigen u graag uit om de oefening uit te proberen.