Organisatieverandering

Gastbericht door Alan Kay (English version of this post can be read here)

Hoe ziet de praktijk van oplossingsgericht veranderen er uit? Meer dan 12 jaar oplossingsgericht werken waarbij het oplossingsgerichte model de kern is van wat ik mijn cliënten bied, laat zien dat het één van de beste manieren is om organisaties vooruitgang in verandering te laten maken. Deze manier van denken is bruikbaar voor alle organisatie en voor alle functies binnen die organisaties … van bankiers tot jeugdhulpverlening, van actuarissen tot architecten.

1. Oplossingsgericht werken vraagt, het vertelt niet. De consultant presenteert geen oplossing – de cliënt komt tot de verandering via de betere vragen van de consultant.

Waarom? Ik zeg tegen cliënten dat zij weten wat ze moeten doen maar dat dit alleen niet duidelijk voor hen is omdat ze in hun denken verstrikt geraakt zijn door probleemgerichtheid in hun strategische  en in hun tactische discussies. Oplossingsgericht werken zorgt ervoor dat de niet-productieve discussie verdwijnt en helpt om te verhelderen wat ze willen dat er beter wordt (wat ze in plaats van het probleem willen). 

• Tweet

NOAM Trainingen

Recent heb ik heb ik enkele uitgangspunten van oplossingsgerichte organisatieverandering beschreven. Hier zijn ze:

1. Congruentie van de veranderaanpak: De verandering is geloofwaardig indien de manier waarop de verandering wordt ingevoerd past bij datgene wat er gerealiseerd moet worden. – Congruentie tussen veranderinhoud en veranderaanpak
2. Congruentie van de externe begeleidingsaanpak: De externe begeleiding is geloofwaardig indien de manier waarop begeleid wordt past bij datgene wat er gerealiseerd moet worden. – Hoe bereik je congruentie als externe oplossingsgerichte expert?
3. Communiceer motiveringen: Leg redenen voor doelen, regels en beslissingen uit: Verandering is sneller acceptabel als steeds goed wordt toegelicht wat het concrete verwachte belang (/voordeel) van de verandering is. – Het belang van het communiceren van een heldere motivering bij organisatieverandering

• Tweet

Een uitgangspunt bij oplossingsgericht verandermanagement is om helder de motivering achter veranderdoelen te communiceren. Wanneer een helder geformuleerde motivering voor de gewenste verandering ontbreekt, is het waarschijnlijk dat veel mensen in de organisatie niet begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is waardoor ze niet gemotiveerd zijn om zich in te spannen voor de verandering. Verandering geloofwaardig en acceptabel wanneer en zorgvuldig aandacht wordt besteed aan het uitleggen van de redenen achter doelen, regels en beslissingen, bij voorkeur in termen van specifieke verwachte voordelen.

• Tweet

Deze workshop die wordt verzorgd door Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien is bedoeld voor managers, consultants, projectmanagers en -medewerkers en coaches die een (bege)leidende rol spelen bij organisatieverandering. Denk hierbij zowel aan systeembrede veranderingen als aan veranderingen op afdelingen.

De oplossingsgerichte veranderaanpak leidt er vaak toe dat organisatieveranderingen relatief prettig, snel en succesvol verlopen. De workshop reikt handvatten aan om de oplossingsgerichte uitgangspunten en werkwijzen te kunnen benutten bij uw eigen organisatieveranderingen. In de workshop krijgen deelnemers gelegenheid om kennis te nemen van en oefenen met oplossingsgerichte interventies en om de oplossingsgerichte invalshoek te benutten in de eigen casuïstiek Ook worden diverse bruikbare inzichten uit de sociale en organisatiepsychologie op een praktisch relevante manier ter beschikking gesteld. 

Schrijf u in.

• Tweet

• Tweet

In dit bericht heb ik uitgelegd dat de bewering dat 80% van de organisatieveranderingsinitiatieven mislukt grotendeels ongefundeerd is en potentieel schadelijk. Gepubliceerde succesratio’s variëren tamelijk sterk per type verandering en over tijd. Maar ze hangen ook af van het soort succescriteria dat gebruikt wordt en van aan wie je het vraagt. In vervolg op dat bericht zijn hier enkele gedachten over hoe je zou kunnen differentiëren in de manier waarop je succesratio’s meet van een bepaald veranderprogramma. Ik suggereer om drie dimensies te onderscheiden.

• Tweet

Gisteren werd een interessante vraag gesteld in de solution-focused change LinkedIn group:

“I’ve had great success by leading with SF questions and techniques. By immediately focusing on where we’re going, I’ve been able to set the right tone. On the other hand, I can tell that some people are disappointed that they didn’t get a chance to ruminate on problems. Anyone else experience this?”

Dit is de suggestie die ik gaf:

“Interesting question. Yes, I have had this experience too. Over the years I have picked up a few things that helped. It may help to give people some room to express complaints, disappointments, etc. But it can be dangerous to let them do that in the group because that might take away enthusiasm of others. A solution that often works is to parallellize the process. For instance, you ask them to write down answers on yellow post-its to questions like: 1) what does not have to change because it is already going well? 2) what are you not yet satisfied about/what would you like to see different? 3) what ideas do you have about which contributions you might have to establishing the goal of …. 4) what ideas do you have about how we can make this session as useful as possible. You invite them to put their post-its on the wall when they have answered the questions. As a facilitator you can select a few items to discuss in the group. Usually the majority of the responses will be very constructive and realistic. Of course you can use your SF skills (like normalizing, reframing, etc.) when dealing with some complaints. The advantage of this kind of approach is that everyone can express their feelings and ideas regardless of where they stand without much risk of negativity dominating the process. I hope there is something of use in these ideas for you.”

Paden naar oplossingen

• Tweet

NOAM Trainingen

Hieronder staat een fragment uit een sessie tussen een oplossingsgerichte teamcoach (TC) en een team waarbij de schaaltechniek gebruikt wordt. De coach was gevraagd om de teamleden (TL) enkele keren te begeleiden om de samenwerking in het team te helpen verbeteren.

• Tweet

Veel mensen die beginnen met het toepassen van oplossingsgerichte technieken hebben baat bij het lezen van voorbeeldaanpakken. Daarom volgt hier een eenvoudig voorbeeld van een aanpak die gevolgd is bij een team van een Regionaal Opleidings Centrum in het oosten van het land. Het doel was om een bezinningsdag te verzorgen voor de ongeveer 25 medewerkers van afdeling van de opleiding Onderwijsassistent. De oorspronkelijke formulering van de vraagstelling was: “Wat is onze motivatie, wat is onze drijfveer voor geven van onderwijs binnen de opleiding Onderwijsassistent en hoe waarborgen we de kwaliteit? Met andere woorden wat is onze innerlijke passie, waar gaan we voor?”. Na een gesprek werd het doel van de bijeenkomst als volgt geherformuleerd: Deze jaarlijkse bezinningsdag heeft als doel om een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van de kwaliteit van het werken, het plezier in het werk en aan het verder verbeteren van de teamgeest. Tijdens de sessie wordt ruimte geboden aan het expliciteren van de eigen passie en innerlijke overtuigingen en drijfveren. Het programma van de dag zag er als volgt uit:

Programma bezinningsdag – Team Opleiding Onderwijsassistent

Ochtend
• Start
• Sprankelend moment
• Toekomstprojectie
• Wat wil je behouden?
• Hoe wil je dat het wordt?
• Wat is de volgende stap?
• De complimentenmuur
• Nuttigvraag

Middag
• Brainstorm verwachtingen en grenzen
• Sturen op verwachtingen en grenzen
• Feedback
• Nuttigvraag
• Afsluiting

Hieronder volgt een toelichting op de onderdelen van het programma.

Start: welkom, nuttigvraag, doel, aanpak. Aftrap door de leidinggevende van de afdeling

Sprankelend moment. De deelnemers vormen duo’s en vertellen elkaar in enkele minuten tijd over een voldoening schenkend moment op hun werk de afgelopen weken (een sprankelend moment). Degene die luistert naar het verhaal moedigt aan en vraagt nieuwsgierig door tot hij de situatie voor zich ziet.

Toekomstprojectie: een oefening die is gericht op het in kaart brengen van de gewenste situatie voor het team en die leidt tot concrete stapjes vooruit voor ieder individueel teamlid. De oefening bestaat uit de volgende drie onderdelen:

1. Wat wil je behouden? (de continueringsvraag) In duo’s beantwoorden de deelnemers de vragen: a) Wat hoeft er niet te veranderen omdat het al goed (genoeg) gaat? b) Welke verbeteringen heeft het team het afgelopen jaar weten te bereiken?

2. Hoe wil je dat het wordt? Bij dit onderdeel maken we een sprong in de tijd van (bijvoorbeeld) een jaar en we stellen dat het team er in geslaagd is om (nog) betere resultaten te bereiken. De volgende vragen worden in drie subgroepen beantwoord: a. Wat gaat er straks beter? (en wat zijn hiervan de voordelen?), b. Waaraan merken ANDEREN binnen en buiten de organisatie straks dat het team succesvoller is geworden? (de perspectiefwisselingsvraag) De antwoorden worden genoteerd op een flip-overvel en de subgroepen presenteren hun antwoorden aan elkaar.

3. Wat is de volgende stap? In duo’s beantwoorden de deelnemers de volgende vragen: a) Welke signalen wijzen er op dat de afdeling er in kan slagen om (nog) succesvoller te gaan worden? welke positieve aanwijzingen zie je daarvoor? b) welke stappen kan het team op korte termijn zetten om verdere verbeteringen te bereiken? c) welke concrete kleine stap zou jij zelf al heel snel kunnen en willen zetten om hier een goed begin mee te maken? d) hoe kan het management wat jou betreft zo goed mogelijk bijdragen aan de verbeteringen?

De complimentenmuur: de deelnemers worden uitgenodigd om over elkaar te benoemen wat zij in elkaar waarderen.

De nuttigvraag: bij de afsluiting van de ochtend wordt iedereen uitgenodigd om voor zichzelf te benoemen op gele post briefjes te noteren hoe de ochtend nuttig is geweest en welke stap vooruit zij willen zetten. De briefjes worden vervolgens op een flip-overvel verzameld.

Brainstorm verwachtingen en grenzen. Ga uiteen in groepjes van vier. Beantwoord met elkaar de volgende vier vragen en schrijf de antwoorden van de groep op een flip-overvel. Na afloop worden de antwoorden plenair gepresenteerd. Het is niet nodig om definitieve standpunten te formuleren of beslissingen te nemen over deze onderwerpen. Het doel van deze oefening is vooral om ideeën te genereren en in kaart te brengen hoe ieder over dit soort vragen denkt.

Wat verwachten we minimaal van iedere collega? Waaraan moet ieder teamlid minimaal voldoen zodat het team succesvol kan zijn? Welk positief gedrag moet ieder teamlid in ieder geval laten zien?
1.
2.
3.

Welke grenzen gelden er voor ieder teamlid? Wat is niet de bedoeling in het team? Welk gedrag willen we niet zien?
4.
1.
2.

Wat verwachten we minimaal van iedere leerling? Waaraan moet iedere leerling minimaal voldoen zodat hij/of zij goed mee kan doen op school?
1.
2.
3.

Welke grenzen gelden er voor iedere leerling? Wat is niet de bedoeling in de klas? Welk gedrag willen we niet zien van leerlingen?
1.
2.
3.

Sturen op verwachtingen en grenzen: Ga uiteen in duo’s en beantwoord en beantwoord samen de volgende vragen.

1. Bedenk beiden eens mooi voorbeeld van een situatie waarin het je al eens gelukt is om een leerling die niet deed wat er van hem of haar verwacht werd duidelijk te maken wat er van hem of haar verwacht wordt. Beschrijf hoe dit de leerling heeft geholpen om beter te gaan functioneren.

2. Bedenk beiden eens een mooi voorbeeld van een situatie waarin het je al eens is gelukt om een leerling die storend gedrag vertoonde effectief te corrigeren. Wat heb je toen gedaan? Wat werkte er goed?

 

3. Bedenk samen op wat voor ideeën dit jullie brengt om goed te kunnen sturen op verwachtingen en grenzen in de klas.

Feedback: Ga uiteen in duo’s en beantwoord en lees onderstaand tekstje over feedback. Beantwoord vervolgens samen de vragen die eronder staan.

Voor teams is het meestal nuttig wanneer teamleden vaardig zijn in het geven van feedback aan elkaar. Als voorbeeld kun je denken aan het open en constructieve manier bespreken van gemaakte fouten zodat deze kunnen worden opgelost en een volgende keer kunnen worden voorkomen. Het versterken van deze feedbackvaardigheid heeft meestal verschillende voordelen zoals: 1) door effectiever feedback te geven zijn we beter op de hoogte van wat er speelt, 2) daardoor kunnen we effectiever als team reageren en samenwerken, 3) daardoor kunnen we fouten voorkomen en een betere kwaliteit aan de klant bieden.

1. Waaraan zou jij merken dat deze vaardigheid sterker wordt in het team?
a.
b.
c.

2. Wat voor bijdrage kun jij zelf leveren aan het verbeteren van de feedback in het team?
a.
b.
c.

Evaluatie
De dag verliep op een prettige en constructieve wijze. Door de aard van de programmaonderdelen konden alle teamleden goed hun meningen en ideeën kwijt. De teamleden boden elkaar goed de ruimte en reageerden respectvol op elkaar. Ze toonden een grote betrokkenheid bij hun werk en met het team en kwamen met veel ideeën voor verdere verbetering naar voren. Na afloop van de dag is er door twee teamleden een verslag opgesteld waarin alles wat besproken en geproduceerd was op de dag vermeld stond. ik kreeg was dat er een constructieve en goede sfeer in het team bestaat.

• Tweet