Sturen is naar mijn overtuiging even onmisbaar als stimuleren en helpen. Zo gauw er sprake is van een hiërarchie is er sprake van sturen door leidinggevenden. En hiërarchie, is dat dan wel nodig?
Ja, iedere organisatie van redelijke omvang die wij kennen, kent een hiërarchie. Eric Beinhocker, senior consultant bij McKinsey en expert op het gebied van Complexity Economics stelt onomwonden dat hiërarchie onmisbaar is en belangrijke voordelen oplevert. Zonder hiërarchie zou een organisatie veel minder effectief worden. Iedereen zou dan met iedereen moeten overleggen, overal zou eerst consensus over moeten bereikt en er zou niet veel van de grond komen. Organisaties zonder hiërarchie kunnen niet snel genoeg handelen om voldoende snel op veranderende marktomstandigheden te reageren en zich aan te passen. De stelling van Beinhocker sluit aan bij mijn ervaring als coach / organisatie-adviseur. In een grote afdeling van een grote woningcorporatie werd een nieuwe manager aangesteld. De woningcorporatie was al geruime tijd bezig met een veranderproces wat had geleid tot betere resultaten in de hele organisatie behalve in deze afdeling. De afdeling had binnen de organisatie de naam van een afdeling die in zichzelf gekeerd was. Men vond dat er een eilandjescultuur heerste en dat klantgerichtheid ver te zoeken was. Binnen de afdeling waren binnen enkele jaren meerdere wisselingen geweest in het management. Nu werd er een nieuwe ambitieuze manager als leidinggevende van de afdeling aangesteld die de opdracht kreeg om de cultuur binnen de afdeling te veranderen en de achterstand die de afdeling binnen het organisatieveranderingsproces had opgelopen, in te lopen. De nieuwe manager besloot de zaak meteen duidelijk aan te pakken. Hij stelde een nieuwe middle managementlaag aan en samen met hen besteedde hij vanaf het begin aandacht aan het samen bespreken van problemen en het samen formuleren van een goede aanpak van leidinggeven. Deze aanpak kenmerkte zich door enerzijds kansen bieden en ruimte voor initiatief bieden en anderzijds door duidelijk en resoluut optreden bij problemen. Dit leidde er toe dat enkele functioneringsproblemen die al geruime tijd speelden snel werden aangepakt en dat er ook enkele mensen uit hun functie werden gehaald. Na ongeveer anderhalf jaar was de cultuur binnen de organisatie aanzienlijk veranderd. Wij hielden interviews met managers en medewerkers en merkten dat de duidelijkheid die nu binnen de afdeling werd ervaren als positief werd gezien. Verschillende mensen maakten opmerkingen in de trant van: “Als het management nu een beslissing neemt weet je tenminsten dat het niet vrijblijvend is. Je ziet dat mensen er rekening mee houden en dat er echt iets verandert. Dat is zeer motiverend. Veel beter dan vroeger toen iedereen toch maar zijn eigen gang ging.”Insoo Kim Berg, grondlegster van het oplossingsgerichte model zegt over hiërarchie: “Als je in een organisatie werkt dan heb je te maken met een hiërarchie. Dat is hoe een organisatie werkt. Er is een topmanagent dat besluiten neemt en richting geeft. En middelmanagement voert het uit. En als een medewerker slecht functioneert dan is dat een probleem. Kijk, als een manager verwacht je een prestatie van een medewerker. Dat is het contract dat je met hem hebt. Maar het is bijna nooit nodig om autoritair te doen. Je krijgt een veel productievere conversatie wanneer je die oplossingsgerichte technieken die ik noemde toepast.”
Meer over Eric Beinhocker vindt je hier en hier.
Het citaat van Insoo Kim Berg komt uit dit interview.
Schrijf u in voor de training oplossingsgericht werken in organisaties
