Mijn bericht van gisteren bevatte een TED video met Derek Sivers met de volgende boodschap: als je je doelen vertelt aan iemand anders wordt het minder waarschijnlijk dat je ze bereikt. Sivers wat een onderzoek samen dat laat zien dat wanneer je je doelen vertelt aan anderen, je brein voor de gek gehouden wordt door te denken dat het werk dat nodig is om het doel te bereiken, al verzet is. Hij beschrijft een experiment waarin alle respondenten gevraagd werd om een persoonlijk doel op te schrijven. De helft werd gevraagd om te vertellen wat dit doel was, de andere helft vertelde het doel niet. Vervolgens werden ze allemaal aan een taak van 45 minuten gezet die bijdroeg aan het realiseren van dat doel. Ze konden stoppen wanneer ze wilden. De niet-vertellers werkten de hele 45 minuten en zeiden na afloop dat ze nog een lange weg te gaan hadden. De vertellers stopten gemiddeld na 33 minuten en zeiden dat ze veel dichter bij de realisatie van hun doel waren. Sivers beveelt drie dingen aan: 1) weersta de neiging om te vertellen over je persoonlijke doel, 2) stel je behoefte aan de voldoening die sociale erkenning brengt uit, en 3) begrijp dat het breid zeggen met doen verwart.
Uitdaging
Voor oplossingsgerichte professionals klinkt dit als een uitdaging. Is het immers niet zo dat vertellen over doelen een van de kernaspecten is? Deze uitdaging is mooi verwoord door Jonathan Weitzman die, in reactie op mijn bericht, vroeg ik of de boodschap van Sivers geloofde en hier aan toevoegde: “Praten over [doelen] is onderdeel van ze in werkelijk omzetten. Als iemand niet mag praten over doelen, hoe moet een oplossingsgerichte trainer of coach dan zijn brood verdienen?” Ik ben het ermee eens, de resultaten van dit onderzoek lijken een anomalie te vormen voor de oplossingsgerichte theorie. En hoewel anomalieën in eerste instantie een beetje bedreigend en verwarrend kunnen zijn, kunnen ze heel waardevol blijken. Je kunt ze zien als deuren die wanneer je ze eenmaal hebt geopend, toegang bieden tot nieuwe inzichten en toepassingen.
Oplossingsgericht werken als een doelgerichte aanpak
De bedenkers van de oplossingsgerichte aanpak beschreven oplossingsgericht werken inderdaad als een doelgerichte aanpak (de Shazer, 1988) en bevolen aan om goed-gedefinieerde doelen te vormen (Walter & Peller, 1992) die moesten voldoen aan de volgende criteria: 1) positief geformuleerd, 2) in een procesvorm, 3) in het hier en nu – wat betekent dat de cliënt de oplossing meteen kan toepassen, 4) zo specifiek mogelijk, 5) binnen de invloed van de cliënt en 6) in de taal van de cliënt.
Bereikbare doelen
In het verleden heb ik verschillende dingen geschreven over doelen. In Realizing change through achievable goals heb ik gezegd dat bereikbare doelen, doelen zijn die: 1) resultaatgericht zijn: de aandacht is gericht op het boeken van vooruitgang in de richting van gewenste resultaten, 2) positief zijn: het doel is gedefinieerd in positieve termen en 3) concreet: het doel is zo specifiek omschreven dat de cliënt goed kan bepalen of het doel wel of niet behaald is.
Goed genoeg versus ideaal
In aanvulling hierop heb ik op verschillende plaatsen betoogd dat het doel van de oplossingsgerichte benadering niet is om een ideale toestand te bereiken maar één die goed genoeg is (zie bijvoorbeeld hier). Het belang van een goed-genoeg doel wordt door onderzoek bevestigd. In het bericht 59 seconds- Think a little Change a lot, wat een recensie van een boek van Richard Wiseman bevat, beschrijf ik een studie van Pham en Taylor (1999) over motivatie. Deze onderzoekers lieten deelnemers in de experimentele conditie visualiseren dat zij het uitzonderlijk goed deden op hun examen dat binnenkort zou plaatsvinden. Studenten in de controlegroep werd gevraagd om te visualiseren dat zij hun examens deden op een normale manier. Hoewel de interventie kort duurde was het effect sterk. Studenten in de experimentele conditie voelden zich goed tijdens het visualiseren maar studeerden minder hard en haalden lagere cijfers. Wiseman merkt op dat het visualiseren van een perfecte toekomst je misschien een beter gevoel geeft maar eigenlijk een vorm van mentaal escapisme is dat de negatieve bijwerking heeft dat het je onvoorbereid laat op de moeilijkheden die je op de hobbelige weg naar succes tegenkomt. Wiseman concludeert: “Fantaseren over de hemel op aarde mag je dan een glimlach op je gezicht geven, het is onwaarschijnlijk dat het je zal helpen om je dromen om te zetten in realiteit.” Dit onderzoek bevestigt dat we als oplossingsgerichte professionals onze cliënten beter niet kunnen vragen hoe hun ideale situatie er uit ziet, wat het beste is dat er zou kunnen gebeuren, hoe de perfecte toekomst eruit ziet enzovoorts. In plaats daarvan kunnen we ze beter vragen om gewenste situaties te beschrijven die wat hen betreft goed genoeg zouden zijn.
Caveats en mogelijke negatieve consequenties van doelen stellen
Ook heb ik een wat skeptische houding aangenomen in het bericht Careful with that goal wat een artikel beschrijft met als titel ‘Goals Gone Wild’. De auteurs erkennen dat doelen positieve resultaten kunnen produceren maar zeggen dat het uitdagende karakter van doelen ervoor kan zorgen dat ze ‘op hol kunnen slaan’: 1) als ze te specifiek zijn, 2) als ze te eng zijn, 3) als er teveel van zijn, 4) als er een onjuiste tijdshorizon wordt gebruikt en 5) als ze te uitdagend zijn. Op hol geslagen doelen kunnen leiden tot: 1) overmatig risico nemen, 2) onethisch gedrag, 3) negatieve psychologische consequenties wanneer ze niet gehaald worden, 4) belemmering van leren en samenwerken, 5) een cultuur van competitie en 6) verminderde motivatie. De auteurs roepen op om voorzichtig met doelen om te gaan en de mogelijke schadelijke kanten ervan onder ogen te zien.
Doelen versus zich ontwikkelende gewenste situaties
Ten slotte, en als meest belangrijke punt, heb ik het ‘doel’ aspect van oplossingsgericht werken niet beschreven als een statisch doel maar als ‘de gewenste situatie‘. In plaats van dat het doel aan het begin van het oplossingsgerichte proces dat vervolgens onveranderd van toepassing blijft, ontwikkelt ‘het doel’ zich tijdens het proces. Het ontwikkelt zich continu, wordt aangescherpt en wellicht zelfs helemaal veranderd terwijl het proces verder gaat. Een goede manier om hierover te denken is aan de hand van het contrast tussen het zogeheten ‘plan-and-implement model’ en het test-and-learn model of change. De conventionele manier van denken over verandering correspondeert met het plan-and-implement model. Dit model stelt dat je eerst moet analyseren en reflecteren om een helder plaatje te kunnen beschrijven van wat je wilt bereiken en dat je pas dan stappen kunt gaan zetten om dit plaatje te verwerkelijken. Maar onderzoek van Herminia Ibarra laat ziet dat effectieve (loopbaan) verandering een ander patroon volgt, een patroon dat wordt beschreven door het zogeheten test-and-learn model. Dit model, dat een goede beschrijving vormt van hoe het oplossingsgerichte proces verloopt, verwijst naar een circulair proces waarin iteratieve ronden van actie en reflectie leiden tot het updaten van doelen en mogelijkheden. Het ‘einddoel’ zal zich continu ontwikkelen en misschien zelfs ingrijpend veranderen terwijl we verder gaan. Het proces is inductief met vooruitgang door iteratie met sprongen van inzicht gebaseerd op de ervaring van wat werkt. Vanwege deze manier van werken is het heel onwaarschijnlijk om terecht te komen in een situatie waarin je niet meer gecommitteerd bent aan het doel dat je eerder hebt gevormd en gecommuniceerd aangezien het proces een open einde heeft en van moment tot moment evolueert.
Het ontstaan van wat beter is
In zijn bericht Beyond targets – how goals are not the answer geeft Mark McKergow een boodschap die, denk ik, vergelijkbaar is. Hier zijn enkele citaten uit zijn bericht: “Zo’n beetje alle zelfhulp- en managementboeken benadrukken het belang van doelen. “Schrijf je doelen op” is een mantra in de wereld van persoonlijke ontwikkeling. [...] In conventioneel denken komt de manier om vooruitgang te boeken neer op het stellen van een doel en dat een plan maken om ernaar toe te werken.” Vervolgens reflecteert hij op de vraag of de gewenste toekomst in oplossingsgericht werken hetzelfde is als een doel: “Ik denk het niet – het werkt op een andere manier. Het is een stap in een gesprek richting het verbinden van de toekomst met het verleden [...] Dit leidt dan tot een soort kleine stappen in de goede richting en dan tot het ontstaan van ‘wat beter is’. Dit is een heel vloeibare manier van werken. Het vindt en bouwt op vooruitgang die van tevoren niet voorspeld kan worden en niet op het maken van een plan. Het is dus heel responsief ten opzichte van veranderende omstandigheden en helpt boven alles heel goed om de ogen van de betrokkenen gericht te laten blijven op wat er gebeurt in plaats op wat er volgens van het plan zou moeten gebeuren. [...] Doelen lijken me soms een beperkte en inperkende manier van werken. Oplossingsgericht werken zorgt voor een heel coherente manier om te werken met de zich ontvouwende en onkenbare toekomst.”
